技术创新团队创新绩效影响因素分析
基金项目：本文获得了河海大学“211工程”三期重点学科建设项目（技术经济与管理）的资助。 作者简介：刘丽君（1987‐），女（汉），内蒙古乌拉特前旗人，河海大学硕士研究生，研究方向：人力资源管技术创新团队创新绩效影响因素分析
刘丽君，汪群，张龙
（河海大学商学院，江苏 南京210098）
摘要：
技术创新团队的创新绩效影响因素的研究是技术创新研究领域的一个重要课题，本文通过文献搜索、整理，发现到目前为止，对技术创新团队的创新绩效影响因素的研究多数侧重于某个或某两个因素对创新绩效的影响，而对各个影响因素的综合研究比较少。基于此，本文总结了大量学者的相关研究，采用了“输入—过程—输出”的团队绩效影响因素系统分析模型，分析了技术创新团队创新绩效的影响因素，提出了一个新的概念模型——影响因素的综合模型，也为下一步的实证研究奠定了基础。
关键词：技术创新团队；创新绩效；影响因素 中图分类号：F270
1 引言
技术创新团队是一种较为特殊的团队，其特点是围绕某项技术的创新应用从事各类技术创新活动。近年来，伴随着经济全球化和组织知识化的发展，技术创新对于企业绩效的贡献越来越大。然而，技术复杂性的不断增长使传统的基于个人的创新模式越来越无法满足需要。基于团队的技术创新模式应运而生，技术创新团队目前已经被一些企业广泛应用于产品研发、生产和工艺改进等一系列活动中。但是，从实际应用效果来看，很多技术创新团队的创新效果尚无法令人满意。造成这种状况的一个关键原因是，目前对于影响技术创新团队创新绩效的因素还没有深入和全面的理解。从已有文献看，绝大多数研究仅仅关注一个或两个影响技术创新团队创新绩效的因素。本文试图通过文献研究，概括总结影响技术创新团队创新绩效的因素，进而构建一个综合的技术创新团队创新绩效影响因素模型，从而帮助我们更加全面地理解技术创新团队创新绩效的影响因素。
2 概念的界定和分析框架
2.1 概念的界定
本文对技术创新团队的定义采用了周爱明（2007）的定义，认为技术创新团队指团队成员来自各个部门，甚至各个合作的组织，成员们围绕着某项技术的创新应用而开展技术活动。
创新绩效是指根据企业的战略目标，评价企业是否实现了创新目的（0'Brien and Smith，1995），通常表现为产品创新绩效、流程创新绩效（Ulusoy ，2003；Nonaka and Takeuchi，1995；周爱明，2007）、团队成员学习与成长以及为企业创造的利润四个方面（0'Brien and Smith，1995）。 2.2 分析框架
针对团队绩效，国内外的学者通过对团队的概念以及团队的特性进行分析，提出了不同的团队绩效模型，来揭示团队这种组织形式价值创造的过程。其中，Mendibil（2003）提出的团队绩效衡量的整合模型,基于“输入—过程—输出”的系统思维，较为全面地分析了影响团队绩效的因素及其作用于团队绩效的机理。这一模型从“输入”和“过程”两个角度分析了团队绩效的影响因素，“输入”因素主要包括任务特征、团队特征和组织情境及其互相作用；“过程”因素指团队对于“输入”因素的内部作用和转化。“输入”因素最终通过团队内部的转化“过程”作用于团队绩效。Mendibil 对于团队绩效影响因素的整合研究具有较好的代表性，能够适用于本文对技术创新团队创新绩效的研究。因此，本文借鉴这一
模型，主要从“输入”角度和“过程”角度来分析影响技术创新团队创新绩效的因素。
3 “输入”视角的技术创新团队创新绩效影响因素
影响技术创新团队创新绩效的前因因素很多，本文在阅读大量文献的基础上，对影响团队技术创新的因素的分析统计如表1。从表1的影响因素可以看出影响技术创新团队创新绩效的影响因素包含了企业层面的影响因素和技术创新团队本身的因素。所以本文将创新绩效的影响因素大致分为两大类：一是团队所处的创新环境因素，包括组织内部和外部的影响因素；另一类是与团队自身联系较为紧密的因素，即团队结构因素。
表1 技术创新团队创新绩效影响因素作者 时间 影响因素 彭灿、玲 2009 技术能力，创新战略
宋继文、薛继东、
章凯
2009 企业创新文化
王鑫 2007 团队的任务，团队组成和团队的运作环境
周爱明 2007 组织因素：创新战略、创新文化、持续激励、资源条件； 团队设计因素：任务性质、团队结构
宋俊超 2007 决策的思想观念，政策、法制环境，现行科技研发体制，专利信息资源的利用，企业人员素质、技术素质、技术设备水平，企业的融资能力
陈衍泰、何流、
司春林
2007 开发式创新文化
吴照蓉 2006 外部环境因素：经济政策环境，行业技术环境；团队组建时的因素：团队规模，团队成员的构成，团队的工作目标计划
杨雪 2006 团队构成，团队经验背景、团队成员的多样性；组织支持，组织资源、组织管理者、组织文化
贾生华、疏礼兵、
邬爱其 2006
产品创新、工艺流程创新、技术人才资源、创新促进政策、机构融资
环境
龙景奎、姜旺 2006 领导者的重视程度、企业员工的创新意识、企业创新制度、经济上的投入
池仁男、唐根年 2004 企业制度、研发项目投入强度、企业群体结构、产业集群
陈瑶雅 2004 团队结构因素：团队目标、物理邻近、高层授权、成员配备、团队历史、团队奖励；组织情境因素：用户介入、鼓励风险、质量导向、市场竞争、部门合作；领导者因素：团队领导者、组织高层支持、拥护者。
官建成2004 学习能力、研究开发能力、生产制造能力、市场制造能力、市场营销能力、资源配置能力、组织创新能力、战略计划能力
叶克林、胡荣华、
刘光平2003
环境因素，新产品开发能力，企业自身科研机构的建设和市场导向机
制
车卡佳、朱蓉2002 环境，资本，技术
Cho, Lee, and Ro 1996 技术创新环境，技术创新战略
3.1创新环境因素影响团队技术创新
团队的技术创新环境是团队能否获取技术创新成果的关键。车卡佳（2002）认为企业技术创新影响因素中的环境因素包括宏观环境因素和微观环境因素。以往研究技术创新团队创新绩效时关注的多是组织的内部因素，很少涉及组织的外部因素，本文认为研究组织的外部因素也是很必要的。因此，本文将创新环境因素从组织外因素和组织内因素两个角度来论述。
1、组织外因素影响团队技术创新
从表1可以看出，影响创新绩效的组织外部因素包市场因素和行业技术环境。
市场因素。企业技术创新的成败，最终是要由市场来决定。市场既是技术创新的起点，又是技术创新的终点。市场为企业的技术创新提供目标和机会。企业只有灵敏地反映市场的需求，善于创造市场需求，才能不断地实现自己的技术创新。企业的技术创新要求推出新的产品、技术和服务，但是只有实现了市场价值，被市场所认可，才能被称作技术创新。另外，技术创新的成果相对市场需求来说，有一定的滞延性，因此企业在组织技术创新时，必须从满足市场需要出发，作充分的市场调查和科学的预测，将技术努力与市场信息及用户需要有机结合起来，寻找创新机会，才能真正地实现技术创新，技术创新团队才能实现其真正的创新绩效。
行业技术环境。企业在它所属行业中的地位以及相应的技术环境会影响企业下一步的战略决策，也为确定团队具有发展前景的领域提供新思考。这些因素的变化会促使企业适时的改变自己的战略目标，这对团队的应变能力也是一个考验，同样会给团队的工作带来一定程度的震荡。
2、组织内因素影响团队技术创新
组织内因素构成了团队直接相邻的外部环境，通过影响团队的人力资源影响团队的创新能力和创新基础，影响物质资源输入而影响团队的创新条件和创新过程，影响团队的输出是否为环境所接受而影响团队的创新绩效和创新度（周爱明，2007）。
由表1的分析，可以归纳出影响团队技术创新的组织内因素有组织的技术创新战略、创新文化、创新激励和组织支持。
技术创新战略是指企业在市场竞争中利用自己独具的技术创新活动，去创建一个价值独特的定位，以获取企业核心竞争力的长期的、总体的谋划。龙景奎（2006）认为创新战略需要在组织的战略上立足于组织的长远发展，从企业整体的资源出发为创新提供强有力的支持，尊重和发挥员工的价值，最大限度地激发员工潜力，鼓励创新，宽容失误，这样才能增强人人创新的勇气，企业也才能培育出激发创新的土壤。企业技术创新能否取得良好的绩效，在很大程度上取决于其技术创新战略的合理性和有效性，而技术创新战略的选择要与企业自身的技术水平和竞争环境相适应（彭灿，汤玲，2009）。
企业创新战略的成功实施需要组织内部创新文化的支持，Thornherry和 Dvpgressman Mac(2003)认为创新文化是组织内一种支持创新和鼓励冒险的文化，是与创新有关的价值观、态度、信念等人文内涵和观念，这种文化能够激励和奖赏杰出工作者，对于快速变化的环境、突然出现的危机和突发情况做出迅速反应。创新文化是组织全体员工在创新的信念下所形成的价值观念、行为规范等总和，是从组织的价值观入手，构建一种与组织发展创新战略相适应的群体意识（周爱明，2009）。因此，创新文化就是为了实现组织的创新战略，体现在组织的日常管理上，更以影响员工的日常行为作为根本手段。
创新激励能使创新团队始终保持旺盛创新激情。技术创新是一个漫长的过程，在这一过程中，人们会遇到各种各样的技术问题、环境问题，如果没有持续的激励，就很难使团队中的成员始终保持旺盛的创新激情（周爱明，2007）。因此在创新过程中需要为成员提供各种持久的激励，包括各种物质激励和精神激励，尤其是精神的激励。
组织支持，尤其是组织高层支持，对技术创新团队的创新绩效具有重要的影响作用。组织高层对团队工作的支持可以表现为多种形式，诸如帮助团队明确工作战略目标、获得开
展工作所需各类资源、帮助团队克服开展工作进行中的困难以及障碍、对团队工作时时进行鼓励等(McDonough，2000)。组织中拥有一定的决策权和影响力的高层领导者的支持有助于团队开发工作所需资源的有效配置，并且可以积极地鼓励并促成组织内各部门之间的合作和交流（Jozirger and Maidique，1990）。
3.2团队结构影响团队技术创新
团队结构是指团队成员的组成部分，包括年龄结构、专业结构、能力结构、性格结构、知识结构及观点、信念结构等。一个创新团队的结构，应是这些结构因素的有机结合。结构合理的团队能保证团队协调一致，取长补短，紧密团结，提高工作效率，激发团队的创新力。反之，则会使团队内部产生矛盾甚至冲突，降低团队的效率，使团队失去应有的创新力(李彦亮，2004)。影响技术创新的团队结构的因素很多，本文在结合技术创新团队特征的基础上，认为影响团队创新绩效的团队结构因素主要包括团队成员配备、团队角色平衡、团队目标。
1、团队成员配备
团队成员配备是指技术创新团队为完成任务需要多方面资源的共同协调。团队成员的配备是其中最为主要的一个条件。首先，团队应该是由那些具有完成创新任务所需的知识与技能的专家成员组成。其次，也是最为重要的是这些成员所具有的知识和技能必须是互补的而且与团队的任务是相匹配的。Brown & Eisen(1995)调查研究后发现，团队内部成员所具有的知识技能的多元性增加了产品设计所需要的信息量，从而有助于成员可以从不同角度更快更全面的理解产品设计进而提高产品设计绩效。与此同时，对于产品开发的多维度的信息和了解可以帮助团队及早发现产品开发末端问题，从而使这类问题还处于比较小且容易解决的状态下就将其解决处理。由此可见，技术创新团队成员的配备不但要具有互补支撑的知识技能以确保新产品开发任务的顺利完成，而且成员所具备的多维度的学科知识更是有利于加速创新工作的顺利进行。
2、团队角色平衡
Belbin（1981）认为每个期望成功的团队都必须拥有9种角色，这9种角色与团队规模无关。在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。即1、创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。2、资源调查者。与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。3、协调者。领导角色也称做“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展，协调者要确保团队资源得到最佳利用。4、塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。5、监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而保证确保决策制定的均衡。6、协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。7、执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转为实际的步骤，制定计划并执行。8、完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。9、专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。
团队角色平衡是指一个团队包含了上述所有的角色而且人员分配得当。Belbin的团队角色理论，以及其他很多学者的研究证明团队角色平衡与团队绩效有密切的关系。在组成一个团队时，将个人拥有的技能和本领与团队角色实际情况所需要的技能和本领相匹配，对组成一个有效的团队是很有帮助的。
3、团队目标
目标在任何组织中都很重要。在技术创新团队的创新过程中，一方面，整个团队的目标要被清晰定义，团队才有明确的努力方向；另一方面，团队目标要依靠全体成员的共同努力来完成，团队给每个成员设置的目标不仅要符合团队的整体目标，而且要合乎团队成员的实际情况，得到全体团队成员的认同。在Mary Beth Pinto(1993)等人的研究中指出，尽管团队目标对项目绩效有一定的影响作用，但并不是直接作用而是通过团队行为从而对项目绩效产生影响。
4 “过程”视角的技术创新团队创新绩效影响因素
以往的研究多集中在前因因素的研究上，对过程因素的研究较少，即使从过程角度来研究的，也多数研究的是其他类型的团队，比如研发团队、新产品开发团队和跨职能团队等，如表2。基于这些团队与技术创新团队的共性，本文结合了这些团队的团队绩效影响因素和技术创新团队的特征来分析影响技术创新团队创新绩效的过程因素。这些过程因素中主
要包括团队沟通、团队冲突、团队信任和团队合作。
表2技术创新团队创新绩效过程因素分析汇总表作者时间过程因素
周珂2008 团队成员的信任，特殊信任、认知信任和情感信任陈公海2008 研发团队的非正式网络结构特征
刘惠琴2008 团队异质性、规模、阶段与类型
周爱明2007 技术创新团队胜任力
王鑫2007 团队沟通，团队领导，团队冲突和团队学习
吴照蓉2006 组织内环境因素：组织文化，团队授权，组织高层领导者的支持；团队的内部建设：团队中的角色，团队的规范，团队的领导；团队在微观和宏观上的管理：团队培训，团队工作过程的监督控制，团队工作过程的激励，团队的冲突管理，团队沟通
杨雪2006 宗旨目标，沟通与合作，创造性，任务导向
张钢、方珑2006 知识冲突：显性知识与隐性知识冲突，专家类知识间的冲突、团队现存知识与新知识的冲突
黎琦2005 领导，成员熟悉度，团队功效感，冲突
王重鸣2000 团队氛围，团队学习和自我管理，团队管理动因，团队绩效评价Prajogo, Sohal 2005 技术管理，研发管理，
Stewart 2000 团队结构
4.1 团队沟通
技术创新团队的创新绩效依赖于团队成员的专业知识和信息的有效和创新性的整合，沟通则是实现这一整合工作的媒介。本文主要从沟通频次与沟通类来分析沟通因素。c沟通频次，Green(2003)做过关于沟通频次与团队效率的研究，利用目标达成度、项目效率和团队凝聚力作为衡量团队绩效的指标，通过实证检验发现，面对面及电子邮件的沟通方式的水平确实与团队绩效呈曲线性的关系，但电话的沟通方式却不是这样。d沟通类型，沟通类型从不同角度可以有多种划分，本文将沟通从形式级别上笼统的分为正式沟通与非正式沟通加以探讨。正式沟通的形式主要有书面报告、定期面谈、有管理者参与的小组会议或团队会议等。非正式沟通的形式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通及非正式的会议等。正式沟通无疑是任何团队进行信息传达交换时最被团队认可和有权威性的，但它同样存在效率问题和对成员沟通能力高要求等问题。本文认为，对于技术创新团队来讲，非正式沟通的作用是非常大的，有时甚至会超过正式沟通。
4.2 团队冲突
团队冲突是指团队成员由于在知识、思考方式等方面的异质性而造成的成员主体在行为意向和行为方式上的差异、碰撞乃至对抗及其结果。团队冲突是一把“双刃剑”，团队冲
突可能会增加抵触与不满，但同样也可能增强理解与创造力。
张钢（2006）在研究团队知识冲突指出，知识冲突的结果可能是恶性的，即知识冲突导致团队中的知识偏见以及知识获取和转移的迟滞、共享的困难，以致于降低团队凝聚力，严重影响团队的创新绩效；知识冲突的结果也可能是良性的，即适当的知识冲突能够提高组织的决策质量、调动团队成员的兴趣和好奇、实现异质性知识的公开和共享，从而激发知识创造和创新，大大提高团队绩效。
4.3团队信任
信任是一种基于对别人行为目的的一种正向期望的脆弱意愿组成的心理状（Rousseam，D等，1998），也就是说信任是一种期望，期望他人的行为如你意料一般但又不是机会主义的行为（Gloria Barczak，etc）。
技术创新团队的特征之一就是相互依存、团队合力——决定了团队要求更多的信任。团队成员之间的高信任感能促进彼此关系的和睦并且协调一致完成团队任务。Mayer，Davis & Schoorman（1995）研究指出，成员之间更高水平的相互信任增加了成员彼此愿意冒险同他人进行信息共享以及合作的可能性；反过来，这种冒险则可以促进团队成功。Thamhain(1990)观察到团队成员之间的彼此信任是促进创新绩效的一股强劲力量。
技术创新团队的任务可能是开发新产品/新技术，改进流程/工艺，设计新的结构方案，那么团队成员彼此之间越大的信任感则会导致越好的创新绩效。
4.4团队领导
团队领导是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和达成团队的共同目标（陈旭，2006）。适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使成员追随，共同为组织的愿景及目标努力，同时也能为组织的变革从事规划及设定议程（Larson & Lafasto，1989) 。
5 结束语
本文在研究大量相关文献的基础上，归纳总结了技术创新团队创新绩效的影响因素，并借助“输入—过程—输出”系统思维模型，构建了技术创新团队创新绩效影响因素的概念模型，如图1，将创新绩效的输入因素划分为创新环境因素和团队结构因素。其中创新环境因素包括了组织外因素和组织内因素，如市场因素、创新战略和创新文化等因素；团队结构因素包括团队成员配备、团队角色平衡和团队目标等。而过程因素主要包括团队沟通、团队冲突和团队信任等因素。
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团队绩效考核内容
团队绩效考核内容 篇一：团队考核 团队考核 1、团队考核概述 1.1含义 团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 1.2目的和意义 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地 使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.3团队考核的内容 第一，团队成员工作表现的考核。 这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
人力资源绩效的影响因素
4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？ 绩效的影响因素 一．导言 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。 二．文献综述 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式： 结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，
试论影响团队的因素
试论影响团队的因素 单位：西北大学2010 陕西西安 摘要：在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 关键字：团队领导力目标管理影响因素 一、背景 （1）团队的渊源 自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐形成聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。 20世纪六、七十年代,有一个小小岛国迅速成为世界经济大国,创出了经济腾飞的奇迹,就连一向自大的美国人,也不得不暗自称颂,这个小小岛国就是我们的邻国日本。人们对之产生了极大的兴趣,经研究发现,其强大竞争能力的根源,是那弥漫于日本企业的、无处不在的“团队精神”。1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组,以此为标志,日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。日本人的团队精神是值得称赞的。日本社会和企业最推崇的精神是为了团体的利益而万死不辞,这种团队精神使团队的每一个成员都能全力以赴地工作。于是,欧美大力学习日本的团队建设经验,建立起一个个团队,努力培养团队精神。 其实在中国古代我们就已经认识到了团队的重要性，比如在传统文化中的四大名著之一的《西游记》中，唐僧师徒西天取经的队伍就是一个相当符合古典团队建设理论的例子。（2）团队的重要性 你知道克林顿就任总统后所采取的第一项措施是什么？是对他的主要行政人员关于团队精神的训练，这种团队精神的训练的目的就是让团队成员理解：自己应如何让团队成员理解自己、如何运用自己的个性特征更好的为团队做出贡献。20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队精神引入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为媒体的焦点。现在，情况迥然不同了，团队精神已成为企业管理的一种时尚，惠普、克斯莱斯、苹果电脑乃至百事可乐等许多企业都特别强调团队精神。 在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 越来越多的组织发现：团队运作模式为协助组织解决问题，增加员工对组织的认同感，提高员工工作的潜能和快速响应环境变迁与顾客需求提供了一个有效的方法，因此，组织愈来愈多的运用团队来完成组织目标，增加组织效能和提高生产力。有人在不久前做过调查：80%的“财富500强”企业有一半甚至更高比例的员工在团队中工作，此外，68%的美国小型制造业在其生产运营管理中采用团队的方式，几乎所有的高科技企业都是使用项目团队的组织，团队运作模式还被广泛的应用在制造业、零售业。 事实证明：如果某种工作任务的完成需要多种技能经验，那么团队来做比个人来做要好。通过团队的成员的共同努力，能够产生积极的协同作用，使团队绩效远远大于个人绩效
高绩效团队的,建立
高效团队的建立 一、高效团队的基础 二、高效团队的建立 三、高效团队的绩效
高效团队的基础 一、团队合作时代的来临 （一）团队合作已成为组织运作的基本活动。透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成。从不同的运用例子，我 们了解团队运作的趋势与必要性。 （二）下列是常见的团队例子：
（三） 请您写下您对「团队」所给予的定义： （四） 请您回顾贵单位有哪些团队的活动？这些活动您（们）满意吗？ （五）请观赏一菤录像带，您欣赏这家公司的团队运作吗？ 二、 团队运作的成功关键因素 （一） 团队可以是「两个以上个人的组合，集中心力于共同的目标，以创 新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。」 （二） 团队运作既已是组织营运的重要活动，如何有效运作就成为主要课 题。请贵小组依据讲师之引导，进行「扑克牌塔搭建竞赛」活动。 （三） 透过小组讨论，贵小组已整理出团队运作上应注意的成功关键因素。 本课程提供一个「有效团队运作的模块」供您参考：
（四）一个有效的团队运作应该能： （1）以「顾客满意、员工满意、组织满意」的三意为基本思考； （2）以「团队目标(T)、团队关系(E)、团队能力（A）、团队方法（M）」四大主轴活动进行运作； （3）以「团队沟通（C）」为灵魂，进行不同型态之沟通活动，来贯穿所有主轴活动； （4）分别以TEAM： （4-1）塑立团队的愿景，并顺应环境的变化，展开具体的目标， 规划出落实的行动方案。 （4-2）成员衷心承诺投入，领导者充分授权，成员间以信认为基 础，依团队规范运作，彼此之间互补分工合作。 （4-3）强化团队技能，并培育成员之专业核心能力、可转移技能、 自我管理技能。 （4-4）以符合顾客需求的质量考虑，依据功能理念，建立运作的 系统架构，改善合理的作业流程，以创意进行工具创新。 三、主管的团队领导角色与职责 （一）当团队运作时代来临，现代的主管已经要跳脱传统个别领导统驭的狭隘领导观念，代而取之要能以「团队领导者」(Team Leader)的观念 来带领团队成员。因此，主管应该清楚自己在团队领导上应扮演的 角色：
团队绩效考核指标
设计团队绩效考核指标 绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。 而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。 1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各
并购能力和并购绩效的关系研究
并购能力和并购绩效的关系研究 并购,是资本市场永恒的话题,很多企业通过并购做大做强。然而,活跃的并购行为背后也存在着并购失败率较高的问题,国内外学者对收购方的并购绩效以及影响并购绩效的外部因素进行了长期且深入的探讨,但是,忽略了收购方本身可能存在的并购能力缺失问题。并购能力是影响收购方并购绩效的重要内部因素,而现有文献对并购能力的研究还未深入展开,对并购能力的测度方法也没有统一的定论。因此,提出本文的研究问题:并购能力的测度方法是什么?并购能力和并购绩效有什么关系?本文以2006-2013年中国A股上市公司发生的连续并购案例中的收购方为研究对象,通过大样本实证回归,本文得出如下结论:(1)我国上市公司的并购能力越强,并购绩效越好;(2)当企业并购能力较好时,并购能力越稳定,并购绩效越好;反之,当企业并购能力较差时,并购能力越稳定,企业的并购绩效越差。 因此,企业在并购前,既要考虑企业性质、关联交易、交易规模等外在影响因素,更要客观评价自身的并购能力,切不可盲目进行并购活动。本文的贡献主要有:(1)对并购能力的衡量指标进行扩展性研究,提出并购能力稳定性。本文将并购能力量化为收购方最近一次并购以外的历次并购的累计超额收益率的均值,同时,用收购方最近一次并购以外的历次并购的累计超额收益率的方差作为并购能力的稳定性的衡量指标,对并购能力进行扩展性研究,分组讨论并购能力稳定性与并购绩效的关系;(2)选取更恰当的并购绩效评价方法。现有文献更多采用事件研究法和会计研究法评价并购绩效,本文采用EVA绩效评价法作为并购绩效衡量指标,一定程度上弥补了事件研究法和会计研究法的不足;(3)对并购能力和并购绩效的关系展开研究。 本文研究了并购绩效的内部影响因素,完善了并购绩效影响因素的研究,对促进我国并购活动的发展具有重要的现实意义。
影响绩效考核效果的10大因素
影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得
团队内部社会网络对团队创新绩效的影响—以企业R_D团队为样本的实证研究_彭伟_
第34卷第12期2013年12月科研管理 Science Ｒesearch Management Vol．34，No．12December ，2013 收稿日期：2012－10－08；修回日期：2013－08－27． 基金项目：国家自然科学基金项目（项目编号：71372141、 71072086）；教育部人文社会科学重点研究基地重大项目（项目编号：2009JJD790052）；教育部人文社科基金项目（13YJC630118）。 作者简介：彭 伟（1986－），男（汉），江西上饶人，博士，常州大学经济管理学院讲师，研究方向为创新与创业管理、战略联盟与网络。周晗鹭（1988－），女（汉），福建三明人，中山大学管理学院硕士研究生，研究方向为战略管理。 符正平（1965－），男（汉），湖南益阳人，中山大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为战略联盟与网络、中小企业集群。 文章编号：1000－2995（2013）12－008－0135 团队内部社会网络对团队创新绩效的影响机制 —以企业Ｒ＆D 团队为样本的实证研究 彭 伟1，周晗鹭2，符正平 2（1.常州大学经济管理学院，江苏常州213164； 2.中山大学管理学院，广东广州510275） 摘要：团队是企业开展创新活动的重要组织形式，但伪团队现象依然大量存在。如何提高团队创新绩效已成为实践界亟待解决的重要难题。本文整合社会网络理论及知识管理理论，探讨团队内部社会网络对团队创新绩效的影响机制。运用社会网络分析及层级线性回归方法，通过对60个企业Ｒ＆D 团队样本的实证研究发现，团队内部友谊网络密度及咨询网络中心性对团队创新绩效有显著的影响，而团队成员内部知识整合正是这种影响的中介机制。 关键词：Ｒ＆D 团队；社会网络；创新绩效；知识整合中图分类号：F270 文献标识码：A 1引言 伴随经济全球化进程的加快以及行业竞争的 日趋激烈，越来越多的企业意识到只有不断创新才能构建持续的竞争优势。面对着创新过程中蕴 藏的不确定性， 团队以其对外在变化反应灵敏的特点，被越来越多的企业采用来开展创新活 动［1］ 。现实中虽然许多企业采用团队这种组织形式取得了优异的创新业绩，但团队项目失败的例子也不胜枚举。如何提高团队创新绩效已成为企业实践过程中亟待解决的重要难题。 如何提升团队创新绩效这一问题也引起了许多学者的关注。早期学者们主要基于经典的“输入—过程—输出”（IPO ）分析框架，探讨了团队工 作任务特征、团队成员构成、团队创新氛围、团队 领导风格对团队创新绩效的影响 ［2－5］ 。实际上团 队可以被看作是信息处理的单位，也对信息进行 编码、储存与检索，团队成员通过有效地交往与建立在他人知识的基础上进行知识的交换，有助于创造新的知识与想法，从而影响团队的创新活动 ［6］ 。因此有学者基于社会网络的视角来探讨 团队成员间互动与创新绩效之间的关系。比如Kratzer 等［7］研究发现团队领导者在工作任务网络中的边缘位置及中心性位置都会对团队创造力产生负向影响，团队领导者在外部网络中的中心性对团队创造力具有显著的正向影响。柯江林等 ［8］ 研究发现团队社会资本通过影响团队成员 之间的知识分享与知识整合从而对团队创新绩效产生重要影响；王燕夷等 ［9］ 着重探讨了非正式网
软件实施团队绩效考核程序
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
企业文化与并购绩效
企业文化与并购绩效 【篇一：企业并购绩效的实证分析】 企业并购绩效的实证研究 一、背景和意义 并购一直在金融学界受到广泛的关注。并购的关键在于通过购买另 一家公司来增加股东的利益。而这种利益增加是建立在协同作业之 上的，协同作业不但能增加效率而且能节约开支。但是协同作业是 一个说起来容易做起来难的概念，它并不会在两家企业合并后自动 出现，只有在两家公司的业务在经济层面上完全融合才会使之有所 提升。但在很多情况下，并购的作用是相反的。不但无法改善企业 的经营状况，反而使其销售减少。 在工业革命后，随着经济全球化的影响越来越深远，并购的数量有 了很大的增长。作为公司重组的一种形式，华尔街的投资银行每天 都要安排并购，将两家不同的公司合并为一家更大的公司。 同时，全球跨国并购的数量一直在不断增长。1998年，跨国并购占 全球并购总量量的23％，到2007年已经上升45％。相对于国内并 购来说，跨国并购增加了额外的因素。而这些因素可能对并购产生 阻碍或促进的作用。例如，文化或地理上的差异会提高两家公司并 购的成本。 因此，在这样的时代背景下，对于企业并购绩效的研究显得尤为重要。本文旨在通过实证研究，对并购是否能够改善企业的经营状况，提高资源利用率，为企业带来更好的效益等问题有所探究，并试图 比较国内并购和跨国并购在最终效果上是否有着显著的差距。 二、理论综述和文献回顾 （一）并购的经济效益 在过去众多对于并购的文献中，作者的意见大相径庭。 《哈佛商业评论》（2006年1月）的统计数据表示，70%的并购案 例是失败的，因为它们无法完成并购的既定目标。agrawal等人在1992年的研究也表明，在纽约证券交易所的上市公司中，有许多公 司在经历了并购之后五年内，无法向股东支付正常水平的股利。 lev and mandelker 在1972的研究却表明，从长远效益看，经历过并购的企业普遍比未经历过并购的企业好。另外，也有研究表明， 并购能拉高公司股价，从而增加股东的财富（halpern ，1973）。
影响绩效考评的10个因素
“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化
如何提高团队绩效
如何提高团队绩效 目录 一、团队及其特征 二、团队绩效的概念 三、团队绩效的影响因素 四、提高团队绩效的措施 五、绩效管理的三个阶段 一、团队及其特征 1、团队的定义 团队（Team）是由基层和管理层人员组成，利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标的共同体。 2、团队的构成要素(5P)： 人People、目标Purpose、定位Place、权限Power、计划Plan 3、团队的特征 团队以目标为导向。 团队以协作为基础。 团队需要共同的规范和方法。 团队成员在技术或技能上形成互补。 4、团队和群体的不同 工作群体（work group） 成员们通过相互作用，来共享信息，做出决策，每个成员需要承担起自己的责任。 工作团队（work team） 成员们的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于
个人成员绩效的总和。 二、团队绩效概念 团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。 团队绩效主要包括三个方面： 1、团队对组织既定目标的达成情况； 2、团队成员的满意感； 3、团队成员继续协作的能力。 第1方面是团队过去业绩的体现，第2、3方面是团队未来绩效持续发展的保障。 三、团队绩效的影响因素 人的因素：成员选择、人际关系、成员技能、团队文化 管理因素：团队目标、职责分工、工程管理、团队激励
1、团队目标 团队是否有明确的目标直接影响团队的绩效结果，有明确的目标团队员工就有共同方向，否则所有成员的工作无法聚焦，团队绩效就没法实现。 2、成员选择 所有的事情都需要人去完成，团队成员能力、品质的情况直接影响团队的结果，优秀员工组成优秀的团队，产生良好的业绩。 3、职责分工 团队职责的分工是否明确也直接影响团队的绩效结果，职责分工确保办事的明确性和效率。 4、过程管理 好的结果需要对过程的每个阶段进行分段跟进，确保阶段性工作目标达成，否则结果无法保障。 5、人际关系 团队内部、外部的人际关系间接的影响着团队绩效的结果。 6、成员技能 团队绩效的结果是所有成员共同努力的结果，成员的技能高低影响团队绩效的好坏。 7、团队激励 团队需要激励才能产生更好的业绩结果，欠缺激励时团队缺乏斗志，团队的绩效结果很难达成。 8、团队文化 团队文化影响团队的氛围，影响团队成员的能力发挥，对绩效结果产生不良影响。 四、提高团队绩效的措施 1.明确团队使命，制定清晰目标 公司目标 团队目标 个人目标
最实用的软件开发团队绩效考核制度
软件开发团队 绩效考核制度 湖南XX科技发展有限公司
目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (1) 6项目目标调整 (2) 7项目考核内容 (2) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (3) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (4) 9项目成员考核 (4) 10考核中的沟通与绩效考核 (5)
1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。 （2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 （3）、年底进行个人年度绩效考核，综合《项目个人工作业绩考核表》（附件6）及《工作态度考核表》（附件7）、《工作能力考核表》（附件8）综合评分，由项目经理填写《年度绩效考核表》（附件9）。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其
绩效管理的影响因素是什么
绩效管理的影响因素是什么 初创期企业：低标准、严要求 初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队， 基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。 所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅; 考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦 到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。 最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正 指标与考核方式。 初创期绩效管理陷阱： 1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式; 2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析; 3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核 心工作。 快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性 快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和 灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面 对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效 服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。
服务于企业战略 尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的 主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即 员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此 类考核。 而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今 年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常 关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至 是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。 所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或 季度考核中来。 成熟期企业：打破官僚体制束缚 打破官僚体制束缚 企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内 部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如 何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。 成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出 决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出 了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下， 触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那， 都有员工和客户的连接。 关注各项考核指标的平衡
影响团队凝聚力的因素
影响团队凝聚力的因素 （一）凝聚力的概念凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。 （二）影响团队凝聚力的因素 一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合： 1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。 3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。 （三）凝聚力与生产效率之间的关系
团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形， ①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率 ②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率； ③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降； ④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。 可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和
销售团队绩效考核方案设计
销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。
企业并购绩效分析及其影响(精)
企业并购绩效分析及其影响研究 企业并购绩效分析及其影响研究,这个论文我能帮你完成,QQ 四零二八一零七零四(402810704 网址:https://www.360docs.net/doc/fe17676350.html, 【摘要】本文以中粮集团的一系列并购活动为案例分析的对象,采取事件研究的方法,通过计算企业并购前后的超额累计收益率来检验中粮集团并购事件对其长期绩效的影响。结果显示,中粮集团的一系列的并购行为服从于集团整体战略,基本上提高了企业的长期绩效。 【关键词】并购;超额累计收益率;长期绩效 一、并购对企业长期绩效的影响 企业发展壮大的途径一般有两条:一是靠企业内部资本的积累,实现渐进式的成长;二是通过企业并购,迅速扩展资本规模,实现迅速扩张。企业通过战略重组以适应环境变化或者满足其自身不断发展的需要,用并购活动来进行战略调整的速度要远远快于自身内部发展的调整速度,可以使企业在恰当的时机获得迅速成长的机会。从企业成长的角度来看,企业并购可以给企业带来绩效的增加。 国外许多学者采取了不同时间阶段和不同规模的样本对这些理论进行了实证检验。多数的实证研究都用超额收益分析法来检验并购发生的动因。Mandelker(1974发现,在相同的风险水平下,并购公司的股东可以像从事其他投资活动一样从公司中获得正常的收益。国外许多经济学家以不同方法对并购方和被并购方的绩效进行了实证检验。在这些研究中,尽管样本和测量的区间不一致,具体方法上存在一些差异,但都得出了一个相似的结论:即被购并方股东总是并购活动的赢家,不同的仅是收益的多少而已。Jenson和Ruback(1983指出,成功的兼并会给目标公司股东带来约20%的超额收益率,而成功的收购给目标公司股东带来的超额收益率则达到30%。Schwert (1996发现,事件窗口内目标公司股东的平均累积超额收益率(CAR为35%。Jenson和Ruback(1983指出,在成功的并购活动中,收购公司股东约有4%的超额收益率,被收购公司的超额收益率则为0。Agrawal等人(1992发现,并购活动在总体上是
影响员工的绩效的因素
影响员工的绩效的因素 一、影响员工的绩效的因素 员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能 技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励 激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会
机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。 二、提高员工的绩效的对策 针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。 总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践