(完整版)3.中国中铁项目成本管理信息系统-初始手册
中国中铁股份有限公司有限公司
中国中铁项目成本管理信息系统
初始化手册
中国中铁股份有限公司有限公司
北京思源时代科技有限公司
2013年08月
1.引言
1.1.编写目的
本文档讲述怎样配置和初始化《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》,以及系统使用过程中应注意的一些问题。
1.2.系统运行环境
为使用户可以正常使用《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》，获得更好的使用体验，要求用户使用：
?浏览器:Chrome/Safari/ie8-ie9(非兼容性模式)
?操作系统:Windowsxp/Win7
1.3.系统相关基本概念
机构：取自CRECFIS2.1总账机构。
在CRECFIS2.1中维护机构。
部门：部门建在机构下。
非末级机构下不能建在本部的账套机构下。
人员：人员建在部门下。
同一人有且仅有一个操作员代码。
职责：职责全局统一。
以负责的业务分职责，不以部门分职责。
流程：流程全局统一。
公司可在统一流程下，分配不同的部门。
1.4.系统登录
《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》的访问地址(各局部署地址)，系统登录界面如下图：
2.集团初始化配置
以系统管理员身份登录系统进行集团初始化配置。
集团初始化过程：设置公司管理员。
2.1.设置公司管理员
公司管理员可进行公司初始化配置，管理本公司实际个人的帐号,进行系统相关数据的维护。
①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入公司管理员设置。找到即将要操作的用户。
②点击【用户职责】下新增按钮，系统弹出窗口，勾选“系统管理员”再点击【确定】，设置便完成。
3.公司初始化配置
以公司管理员身份登录系统进行初始化配置。
公司初始化过程：添加部门，添加部门人员，分配用户职责，设置对
应核算机构，合同类型维护，债务类型维护，公司参数维护。
3.1.添加参与流程审批的部门
部门是为完成规定的任务而设置的，人员需要添加到部门下。
①通过【功能菜单—权限管理—机构管理】进入系统的机构管理设置。
②在机构树中找出并选中需要操作的公司，点击【新增】按钮，系统弹出如下界面。其中带星号的选项为必填选项。【机构名称】处填写将要添加的部门名称，【机构性质】处点击下拉选择“职能部门”，填写完成后点击【保存】按钮即可完成部门的添加。
3.2.添加各部门参与人员
系统中人员是担任某种工作或某种职务的本公司实际个人的帐号。添加人员便于对人员职责，功能权限等进行管理。
①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入系统的人员管理设置。
②选择该公司下需要添加人员的职能部门,点击【新增】,添加新的人员，新的人员只能添加在职能部门下面，如果左侧机构树中选择的是非职能部门的机构，【新增】按钮呈灰色不可编辑状态。以下是新增人员的界面：
3.3.分配用户职责
分配用户职责，用户即拥有该职责办理业务的权限。
①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入系统的人员管理设置。
为人员分配职责，用于任务接收。选择该公司下需要分配职责的人员。
②选中用户后，选择【用户职责】点击【新增】按钮，系统弹出窗口，勾选该员工相应公司职责。公司职责前通常有“公司”二字，不要选择职责前有“项目”二字的。勾选该用户职责（可多选）点击【确定】即添加完成。
3.4.设置对应CRECFIS2.1总账核算机构
设置核算机构是设置《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》中该公司在《CRECFIS2.1》对应的总账核算账套；若不配置，债务系统不能自动总账系统
的凭证、债务系统不能从总账系统取得相关债务数据；
①通过【功能菜单—权限管理—核算机构设置】进入设置。为《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》中的机构对应CRECFIS2.1总账核算系统中公司财务部门。在机构列表中找到并选中将要设置的机构。
②点击【编辑】，系统弹出编辑窗口，填写相关信息，点击核算机构下拉菜单选择相对应的机构。点击【保存】即设置完成。
3.5.合同类型维护
合同类型维护是对办理业务所需要的合同类型进行维护，如不进行维护办理业务时取不出相应的合同。
①通过【功能菜单—基础数据维护—合同类型维护】进入系统的合同类型维护。
②合同类型系统默认就有，不需要添加。但需要设置相应的参数如：进度款控制比例、合同封闭/项目完工控制比例，单据类型。点击【编辑】按钮，系统弹出以下窗口：
注意：单据类型可多选，是分配该合同类型可在哪些表单中查看。例：主要物资采购合同可在主要物资结算单和收料单这两个单据中查看。单据类型处则选择“主要物资结算单”和“收料单”。
3.6.债务类型维护
债务类型维护是对产生的债务类型进行维护，用于结算。
①通过【功能菜单—基础数据维护—债务类型维护】进入系统的债务类型
维护。
②债务类型系统默认就有，不需要添加。但需要进行债务核算设置。选中相应债务类型双击【债务类型设置】下信息行，进入编辑状态，设置本公司对应的“取数科目编号”。
3.7.公司参数设置
通过【功能菜单—基础数据维护—公司参数设置】进入支付控制设置。选择支付比例控制方式，结算控制方式以及支付申请表单位，点击【保存】按钮即设置完成。
4.项目部初始化配置
以公司管理员身份进入。
设置过程：添加部门，添加人员，分配用户职责，设置对应核算机构。
4.1.添加项目部相关部门
①通过【功能菜单—权限管理—机构管理】进入系统的机构管理设置。在机构树中找到（或输入关键字通过查询找出）需要添加的项目部并选中。
②点击【新增】按钮，系统弹出添加窗口，填入相关信息，点击【保存】即可。
4.2.添加各部门人员
①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入系统的人员管理设置。选择该项目部下需要添加人员的职能部门。
②点击【新增】按钮，系统弹出添加窗口，填写相关信息，点击【保存】即可。
4.3.分配项目部用户职责
①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入系统的人员管理设置。为人员分配职责，用于任务接收。选择该项目部下需要分配职责的人员。
②点击【用户职责】下【新增】按钮，为人员添加职责。系统弹出窗口，勾选相应职责，点击【确定】即可。项目部应该选择项目部下相应职责（项目部职责前通常有“项目”二字）。
4.4.设置项目部对应核算机构
设置核算机构是设置《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》中某个项目部在《CRECFIS2.1》对应的总账核算账套；若不配置，债务系统不能自动总账系统的凭证、债务系统不能从总账系统取得相关债务数据；
①通过【功能菜单—权限管理—核算机构设置】进入设置。在机构列表中
找到并选中将要设置的项目部。
②点击【编辑】，系统弹出编辑窗口，填写相关信息，点击核算机构下拉菜单选择相对应的机构。点击【保存】即设置完成。
5.数据录入
当各项初始设置配置完毕后，需要将劳务，物资以及租赁的数据分别录入系统。
5.1.劳务分包数据初始
第一次使用债务集中管理系统,需要将劳务类已审批的数据进行初始。有费率分包，专业分包和劳务分包。以劳务分包合同为例。初始过程：初始劳务合同初始—初始已完工程收方—初始劳务分包结算。
5.1.1.初始合同
登录用户发布【初始合同评审】业务并办理。合同类型处选择“劳务分包合同”。
填写表单完毕后点击【提交】流程走到下一个审批人。所有审批人同意后该流程结束。
5.1.2.初始收方
合同评审流程结束后，发起工程收方流程。点击【已完工程数量收方】，弹出窗口，选择相应合同，合同相关信息自动加载。
注意：收方时可一次把已审批的开累数量填入，以免重复发起流程。
填写表单完毕后点击【提交】流程走到下一个审批人。所有审批人同意后该流程结束。
5.1.3.初始结算
已完工程收方流程结束后，发起分包结算流程。成功发起【分包结算】流程后，加载出“劳务费用计价表”，选择所属合同,其他信息自动加载,如下图所示：
中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南
中国中铁工程项目成本管理系统V2.0 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制
目录 第一章如何登录系统 (1) 第二章各部门工作步骤 (6) 第三章各部门操作指导 (11) 第一节工经部业务操作指导 (11) 第二节工程部业务操作指导 (20) 第三节物机部业务操作指导 (25) 第四节财务部业务操作指导 (30) 第五节其他部门业务操作指导 (34)
第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识： 系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰
色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）
第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面： 第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：
中铁十二局物资管理心得
企业物资管理的工作总结 本文出自:https://www.360docs.net/doc/fe7264068.html, 详情:https://www.360docs.net/doc/fe7264068.html,/Article/248/74537.html 京沪高速铁路土建工程五标段第十二工区自2012年元月18日开工建设以来，已经有两年多的时间了，取得了不俗的业绩。京沪高铁第一桩、第一个承台、第一墩都是我京沪十二工区完成的，作为物资管理人员，我物资管理人员进行市场调查，确定供应商，我物资部门与实验室积极配合制定的最佳配合比，在百年不遇的大雪中克服重重困难的结果。我物资部门认真贯彻落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”四个标准化管理，开展文明施工，认真扎实做好物资管理工作，保证了物资的管理工作顺利有效的运行。 物资成本在工程成本中占有很大的比重，如何加强与搞好物资管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。物资管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题，通过日常管理工作，我总结了以下管理经验： 优选管理人员，健全管理制度。企业领导要自始至终重视关心物资管理工作，对施工全过程加强管理，做到事前预测分析，事中检查落实，事后评估总结，及时发现和解决可能出现的问题，减少和避免损失。 要选配具有一定文化水平、较高政治觉悟、较好业务素质，较强事业心的人员参加物资管理工作。建立和完善物资人员的岗位责任制，明确责、权、利，充分调动他们的积极性和主观能动性，对外打好交道，对内当好家。为此，2012年5月份我京沪十二工区物资管理人员在全局被评比为先进集体及先进个人，而且在10月份京沪五标技能大比武的比赛中赢得了物资部门个人和集体双第一的优秀成绩，充分体现了这一点。 建立一套完整的物资管理制度，包括物资的目标管理制度、物资的供应和使用制度及奖罚制度。使得物资的采购、加工、运输、储备、供应、回收和处理得到了有效的控制、监督和考核，顺利实现当期施工任务和物资效益的合理化。此外，我京沪十二工区组织物资管理人员进行业务培训及考核，实行奖罚并重的原侧，进一步提升了物资管理人员的业务素质，多次受到上级领导的好评。最难能可贵的是我十二工区物资部门还担任着京沪十一工区、镇江梁厂、十四工区等多个工区及梁厂钢筋的合理调配。 加强物资计划管理。施工项目物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。物资计划可根据其内容和作用分为：物资需要计划即供应计划、采购计划。工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。我京沪十二工区在这一环节执行情况相当到位，因此才保证了工程的施工进度，顺利完成的各个阶段的施工任务，赢得了业主的信任，也得到了各级领导的表扬和奖励。 把好物资采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，
施工项目责任成本管理
施工项目责任成本管理 文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。 工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。 1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点 责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。 1. 2 责任成本管理的原则 (1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。 (2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。 (3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。 (4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。 2 责任成本预算的编制 责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。
(成本管理)中铁隧道局二处成本管理
中铁隧道集团二处有限公司 2006年工作会议经验材料 加强责任成本管理实现责任成本可控 第一工程处杭州湾项目经理部 我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村，终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。我们的具体做法是： 一、完善基础工作，建立成本管理体系 明确成本管理责任。我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、
设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。 把握成本管理关键。在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算两者差异值后进行实施。如合同收入小于责任成本，则认真分析差异，平衡调整各项费用，找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。 建立成本管理机制。我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本，作为成本控制和责任成本考核的依
中铁股份成本[2015]135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知综述
中铁股份成本﹝2015﹞135号 关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知 股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。 中国中铁 2015年12月7日 —1 —
中国中铁股份有限公司 工程项目成本管理指导意见 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。 第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。 第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内 各类工程施工项目。 第二章成本管理体系及职责 第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。 第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。三级公 — 2 —
司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。 第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有： 1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系； 2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作； 3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求； 4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录； 5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》； 6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题； 7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研； —3 —
十二局调研报告
中铁十二局调研报告 一、企业基本情况 （一）机构设臵 中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设臵的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。 （二）职能定位 局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面 -1-
负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。 （三）员工队伍 至2010年底，全局员工16500余人。其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。 （四）经营状况 2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。2011年计划新签合同额640亿。 （五）内部关系 1．局与工程公司的经济关系。一是利润分配关系，局以投-2-
中铁三局集团公司物资成本管理办法
中铁三局集团公司物资成本管理办法 第一章总则 第一条为了提高集团公司物资成本管理水平，加强物资成本过程控制，真实反映物资采购的价格水平和消耗情况，实现物资管理效益，及时发现、改进物资成本管理过程中存在的问题，特制订本办法。 第二条本办法适用于集团公司所属各单位。 第二章物资成本管理的任务 第三条合理归集与核算生产过程中各类工程物资的采购价格水平和物资消耗情况，及时准确地提供成本分析报告和有关分析资料。 第四条监督物资采购和物资消耗的合理性、规范性。 第五条促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。 第三章物资成本管理的原则
第六条物资成本管理原则: （一）按照统一领导、分级管理、多部门配合的原则，建立健全适应企业内部管理需要的物资成本核算分析体系。 （二）物资成本分析一般应遵循匹配原则，即物资消耗与工程施工进度匹配，物资消耗与财务核算匹配。 （三）开展成本费用核算、分析工作，加强对核算单位的组织与管理。 （四）物资成本分析工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使物资成本核算具有可靠的基础。 （五）物资成本管理坚持权责发生制的原则，应真实准确反映核算期间的成本的水平。 （六）物资成本分析数据必须与财务进行核对，账项必须吻合。 第七条物资成本管理成果通过物资成本分析报告体现，分析的报告应及时上报至主管领导和上级主管部门，为现场控制、进场验收和采购实施提供决策依据。 第四章物资成本管理及分析规定
第八条作业队物资成本分析的内容及要求 （一）物资成本管理内容包括物资价格和物资消耗数量的管理。物资价格管理包括物资投标价、内部预算价、采购价；物资消耗数量管理包括单位工程物资的应耗数量和实际消耗数量，物资库存。 （二）物资成本分析和管理的主要材料品种包括桥梁支座、防水材料、轨道材料、钢材、水泥、砂石料、钢绞线、粉煤灰、砼外加剂、商砼、矿粉、土工材料等主体工程用料。 （三）物资成本管理是以物资消耗的量差和物资采购的价差分析为手段，查找物资管理的问题和漏洞，寻找解决的措施和方法，最终实现物资管理效益。 （四）工程队成本分析报表的填写 1、物资成本分析时应分工号据实填写《单项工程物资成本分析明细表》（见附表1），并汇总各工号消耗控制情况填制《**工程队月物资消耗控制情况统计表》(见附表2)。 2、分工号物资成本分析报表中理论应耗数据及投标(核算)价格由所属作业队工程技术部门和预算部门负责填制；材料部门负责实耗数据的填制及分工号物资成本分析表的汇总和整理。 (五)形成成本分析报告
项目责任成本管理案例
项目责任成本管理案例 中国铁建 中铁十二局集团太中银第五项目部 2010年11月·银川
目录 第一部分责任成本开展情况综述 (1) 第二部分责任成本管理体系 (11) 1、项目责任体系 (13) 2、技术责任中心管理办法 (15) 3、计划责任中心管理办法 (29) 4、财务责任中心管理办法 (38) 5、物资责任中心管理办法 (55) 第三部分方案预控及技术方案经济论证 (61) 1、项目部方案预控办法 (63) 2、方案经济比选 (70) 3、方案预控效果 (71) 第四部分公司责任预算及合同 (75) 1、责任预算 (77) 2、二00八年生产经营责任书 (103) 第五部分责任预算二次分解及各中心责任合同 (109) 1、责任预算二次工程数量 (111) 2、责任预算二次材料数量 (132) 3、劳务费预算分解 (147) 4、材料费预算分解 (159) 5、安质责任中心合同 (169)
6、财务责任中心合同 (171) 7、调度责任中心合同 (173) 8、后勤责任中心合同 (175) 9、计划责任中心合同 (176) 10、技术责任中心合同 (178) 11、物资责任中心合同 (180) 12、内部二级责任合同 (182) 第六部分工程数量控制 (191) 1、工程数量控制办法 (193) 2、工程数量控制实例 (198) 第七部分材料数量控制 (205) 1、材料数量控制办法 (207) 2、材料消耗控制实例 (214) 第八部分机械设备成本管理 (241) 1、设备管理控制办法 (243) 2、设备相关控制实例 (248) 第九部分劳务成本控制 (257) 1、劳务队审查录用办法 (259) 2、外部劳务验工计价管理办法 (265) 3、外包成本分析实例 (276) 第十部分会计核算 (289) 1、核算制度 (291)
中铁某公司项目责任成本管理办法
责任成本管理办法 为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。 第一条责任成本管理的原则 1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。 1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。 1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。 1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。 1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。 1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。 第二条责任成本管理体制 2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。 2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。 2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。 2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。 第三条责任成本管理岗位职责 项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。 第四条责任成本费用控制 4.1责任成本控制 责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。 人工费控制 4.1.1.1人工单价的确定和控制
项目部的临建成本管理
临建成本管理方案 中铁十二局 张唐铁路八项目部
项目部的临建成本管理 一、工程概况 观景台隧道位于河北省兴隆县-遵化县112国道八仙沟-车道峪-小子庄段，北起南湾子村南侧500m，向南经三道梁子、八仙沟村东，至车道峪村。隧道进口里程为DK343＋365，出口里程为DK349＋885，隧道全长6520m，本项目部负责施工出口段。 新建张家口至唐山铁路工程ZTSG-5标DK349+885～DK351+500区段涵洞及区间路基土石方及其附属工程，涵洞包括有DK350+043.00（1-4.0m）、DK350+104.00（1-4.0m）、DK350+235.81（1-4.0m）、DK350+454.95（1-3.0m）、DK350+603.04（1-2.0m）、DK350+960.50（1-2.0m）、DK351+013.68（1-3.0m）、DK351+167（1-3.0m）共11座钢筋混凝土盖板箱涵。 二、临建盈亏及亏损原因分析 1、临时占地赔偿及临时工程亏损465.4万元 （1）临时占地及果树赔偿亏损283万元：项目部、拌合站、便道临时占地及果树赔偿、火工品库租赁费成本发生额即为亏损额；（2）临时工程亏损182.4万元 大临：收入227.4万元（其中便道53.9万，拌和站94.8万，电力线路78.7万） 支出409.8万元(其中便道实际发生成本96.8万元，拌和站实际发生成本208.5万元，电力线路实际发生成本104.5万元)。 临建工程报价227.4万元，合同约定此项费用不随工程造价的
变化发生调整。项目中标后，按照实施性施工组织设计对原投标阶段的临建工程规划进行细化及调整，经测算预计发生成本778.4万元，项目完工后实际发生成本692.8万元，此项目临建工程预计亏损551万，实际亏损465.4万元，减亏85.6万元。 2、亏损原因： （1）按照投资比例计算我项目分部大临费用仅为227万元，无法满足实际需求。 （2）由于地方电力部门垄断，对电力架设报价非常高，尽管我项目部通过努力已将电力架设费用降至最低，但是仍然超出投标中电力架设费用。 （3）冬季施工设施费用高，承德地区冬季最低气温达到零下二十多度，且冬期长，要保证重点工程冬季施工，投入非常大，累计达到60万元。 （4）本项目投标现场考查时只对项目主体工程的地理条件进行了解，对本项目既有便道的通行条件了解不足，未将利用地方道路维护及便道加固等费用列入报价，导致投标报价与实际成本发生偏差。投标过程中的临建工程报价直接关系到一个项目的临建费用是否发生亏损，由于投标时间较短，不能做到对施工现场所有情况了如指掌，同时报价人员的经验及业务能力都将对临建工程报价质量产生影响，所以项目临建实际费用往往与投标费用出入较大。 （5）本项目进场便道，为节约成本，在施工策划时按改扩建既有便道实施，但后续施工过程中，此便道为村民进村道路、便道宽度根
【责任成本】中国铁建股份有限公司项目责任成本管理指导意见
中国铁建股份有限公司 项目责任成本管理指导意见 （征求意见稿） 第一章 总则 第一条 为提高施工项目（以下简称项目）经济效益，规范项目成本管理行为，堵塞项目效益流失漏洞，提升责任成本管控能力，构建科学有效的责任成本管理体系，针对企业项目成本管理的实际情况，在总结企业责任成本管理经验的基础上，制定本指导意见。 第二条 本指导意见所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算等手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。 第三条 责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。 第四条 各单位应贯彻落实股份公司有关规定，以提高项目经济效益为核心，充分调动工程公司、项目部降本增效积极性，建立健全经济管理体制机制和配套经济政策，进一步理顺集团公司与工程公司、集团公司指挥部与工程公司项目部之间的经济关系。 第五条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。 第六条 本指导意见适用于股份公司国内工程施工项目，海外施工项目、非工程施工项目的责任成本管理可参照本指导意见。 第二章 组织体系及职责 第七条 责任成本管理实行股份公司指导、集团公司监控、工程公司管理、项目部直接控制的分级管理体制。 第八条 股份公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是： 1.指导各单位建立健全责任成本管控体系； 2.制定责任成本管理宏观政策和指导意见； 3.协调和加强系统内各单位之间交流、培训； 4.建立全系统的劳务分包队伍（以下简称劳务队伍）“黑名单”制度； 5.督导、考评各单位责任成本管理工作。
中铁十二局集团有限公司_中标190920
招标投标企业报告中铁十二局集团有限公司
本报告于 2019年9月19日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标 的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。
一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：中铁十二局集团有限公司统一社会信用代码：911400001100711840工商注册号：140000100060002组织机构代码：110071184 法定代表人：宋津喜成立日期：1986-05-12 企业类型：/经营状态：存续 注册资本：506067.734万人民币 注册地址：太原市万柏林区西矿街130号 营业期限：1986-05-12 至 / 营业范围：房地产开发、商品房销售及物业服务；提供劳务、技术服务。成套设备采购及安装。机械设备及器材的制造、修理和租赁；批发零售普通机械、钢材、汽车（除小汽车）。代售飞机票、火车票（限分支机构）。承包境内外国际招标工程、境外工程所需设备、材料出口;工程检验检测;可承接铁路、房屋建筑、公路、水利水电、港口与航道、市政公用各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业务。桥梁工程专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、公路路基工程专业承包壹级、城市轨道交通工程专业承包资质范围内的工程施工。工程设计铁道行业甲级、市政行业甲级、建筑行业甲级：可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务以及项目管理和相关的技术与管理服务;地质灾害：各类型地质灾害治理工程的施工;向境外派遣各类劳务人员（不含港澳台地区）（有效期至2023年10月14日）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动） 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量 企业中标/投标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间） 1,991
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2： 中铁建工集团有限公司 项目成本管理办法 第一章总则 第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。 第二章成本管理组织及职责 第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。 1、集团公司： 集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。 （1）集团公司成本管理领导小组职责： 全面负责集团公司成本管理工作。定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划
和下一阶段的工作重点。 （2）计划成本部成本管理职责： ①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况； ②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行； ③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏； ④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核； ⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。 2、子/分公司： （1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室； （2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法； （3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标； （4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作； （5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作； （6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；
项目成本管理调研报告(中铁一局)
项目成本管理调研报告 一、调研时间：2006年10月25日，星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。 下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。 二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟张国斌何均云何飞（五公司项目成本部）。 三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍） 1、管理模式 中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，2006年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。 项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。 2、制度建设 项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括： ①《项目成本管理标准》
从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。 ②、《项目合同管理标准》 规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。 ③、《劳务队伍管理标准》 对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。 ④、《项目物资管理标准》 明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。 ⑤、《内部劳务价格体系管理标准》 用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。 ⑥、《项目审计考核准》 目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。 在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》 3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成
中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南
中国中铁工程项目成本管理系统 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制
第一章如何登录系统错误!未定义书签。第二章各部门工作步骤错误!未定义书签。第三章各部门操作指导错误!未定义书签。 第一节工经部业务操作指导错误！未定义书签。第二节工程部业务操作指导错误！未定义 书签。第三节物机部业务操作指导错误！未定义书签。第四节财务部业务操作指导错 误！未定义书签。第五节其他部门业务操作指导错误！未定义书签。 第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址 （网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识:
系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。） 第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面:
第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装： 第四步：等待直到安装完毕，如下: 二、登录客户端 第一步：点击快捷方式或开始菜单：【开始】一【所有程序】一
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法试行》
附件1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表 表格编号 0201项目名称 项目地址 项目规模投资额度 项目用途预计开工时计划竣工时 业主情况 单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负联系电话社会信誉合作方评价 业主资金情况资金来源有无垫资要 资金到位情垫资数额支付条件有无预付款进度款支付 投标保证金额履约保证的方式及建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人审核人批准人 时间时间时间 附件2 项目施工现场情况调查表
项目施工现场情况调查表 表格编号 0202项目名称 项目地址 现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务 现场情况及周边环境简图
施工现场 总体评价 现场施工 时可能遭 遇的疑难 问题 制表人审核人批准人 时间时间时间 附件3 项目投标评审表 表格编号项目投标评审表 0203项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容风险程度可采取的措施
7施工周边环境及布局存在的风 8项目验收时环境因素影响程度 9现有地下设施的风险 1斜坡、土壤、堤坝等风险 1特殊建筑材料定货及规格风险 1运输及场外制作的风险 1施工图纸不齐引起的风险 1工程完工交工前的成品保护风 1业主对修补工作要求的风险 项目预测毛利率 安全、质量、进度的保障程度 资金流能否保证需要 综合性结论 参与评审人 员会签 营销副总经理意见： 附件4 项目投标总结表 表格编号项目投标总结表 0204项目名称
(完整版)3.中国中铁项目成本管理信息系统-初始手册
中国中铁股份有限公司有限公司 中国中铁项目成本管理信息系统 初始化手册 中国中铁股份有限公司有限公司 北京思源时代科技有限公司 2013年08月
1.引言 1.1.编写目的 本文档讲述怎样配置和初始化《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》,以及系统使用过程中应注意的一些问题。 1.2.系统运行环境 为使用户可以正常使用《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》，获得更好的使用体验，要求用户使用： ?浏览器:Chrome/Safari/ie8-ie9(非兼容性模式) ?操作系统:Windowsxp/Win7 1.3.系统相关基本概念 机构：取自CRECFIS2.1总账机构。 在CRECFIS2.1中维护机构。 部门：部门建在机构下。 非末级机构下不能建在本部的账套机构下。 人员：人员建在部门下。 同一人有且仅有一个操作员代码。 职责：职责全局统一。 以负责的业务分职责，不以部门分职责。 流程：流程全局统一。 公司可在统一流程下，分配不同的部门。 1.4.系统登录 《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》的访问地址(各局部署地址)，系统登录界面如下图：
2.集团初始化配置 以系统管理员身份登录系统进行集团初始化配置。 集团初始化过程：设置公司管理员。 2.1.设置公司管理员 公司管理员可进行公司初始化配置，管理本公司实际个人的帐号,进行系统相关数据的维护。 ①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入公司管理员设置。找到即将要操作的用户。
②点击【用户职责】下新增按钮，系统弹出窗口，勾选“系统管理员”再点击【确定】，设置便完成。 3.公司初始化配置 以公司管理员身份登录系统进行初始化配置。 公司初始化过程：添加部门，添加部门人员，分配用户职责，设置对