企业推行阿米巴经营的注意事项

摘要：

企业如果推行阿米巴经营，肯定会涉及内部结算，资产的互相调拔与借用，部门之间相互提供劳务与服务等，如何进行内部结算，内部结算价格如何定，我认为发生的成本费用、收入均不考虑价格上浮因素按实际发生的成本价在部门之间互相划转比较合理。

如果企业能成功的推行阿米巴经营，无疑是对当下企业经营现状的突破和超越，保持公司的发展活力，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。

企业实行阿米巴经营的前提条件是：

1、采取独立核算制，必须能够计算收支，能准确掌握独立组织的收入与支出；

2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位能够让阿米巴领导通过钻研创新而改进业务状况；

3、能够贯彻公司整体的目标和方针。

推行阿米巴经营强调部门联动

如果我们提出的新系统要求无法满足，合同的签订无法按标准化规范化方向努力，如果阿米巴负责人缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，客观公正，与其他部门协同一致，“阿米巴经营”将难以推行。可能会出现各自为政、互相扯皮的情况，为客户整体服务的联动效果可能会减弱，可能会影响资产的有效调度与利用效率，内耗会较大，特别是物流服务行业，物流服务环环相扣，为客户服务更讲究部门配合整体联动，在推行前我们要认真权衡利弊，把握推出时机是否成熟。

阿米巴经营主要内容

阿米巴经营主要内容阿米巴经营的三大目的： 1、确立与市场挂钩的部门核算制度； 2、培养具有经营者意识的人才； 3、实现全体员工共同参与经营。阿米巴经营原则：追求销售额最大化和经费的最小化。实行阿米巴经营划分复杂的公司组织的条件： 1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，有明确的收入和支出； 2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位； 3、能够贯彻公司整体的目标和方正。阿米巴定价的原则：是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。阿米巴根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织 1、经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况； 2、人才才是失业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业； 3、现场必须对领导决定立即做出反应，如果认为这个办法不错，那就立刻着手实施； 4、经营管理部门在阿米巴经营过程中发生作用： a、确保阿米巴经营正常运转的基建设； b、经营信息的准确性和及时性的反馈； c、公司资产的健全管理。通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高单位时间的核算京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事务的本质 1、会计原则---一一对应只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都要把物质和票据一一对应起来 2、双重确认原则为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认 3、完美主义原则 4、肌肉型原则 5、提高核算原则 6、现金本位经营原则 7、玻璃般透明的经营原则全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营业绩管理的要点： 1、基于部门只能的活动结果，准确的反映在核算表中 2、公平、公正、简约

阿米巴的绩效考核如何落地实施【最新版】

阿米巴绩效考核的落地实施阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题?答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义--培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。 1让经营行为直接应对组织绩效的改善企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体

绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准;在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大;这些都是导致产品出品率低的根本原因。为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，并根据各工序的投入产出

阿米巴经营管理模式心得体会6篇

阿米巴经营管理模式心得体会6篇阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意

识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所

詹承坤：阿米巴经营单元划分的四个步骤

阿米巴经营单元划分的四个步骤稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤：确定组织结构不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。确定经营单元轮廓我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。对经营单元轮廓进行细化分割

在进行划分的时候，我们需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则： 1.能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。 2.可以实现独立核算，能够计算出投入的成本和收益结果，并分析运转状态，评估收益，必要时调整生产计划。 3.单元之间相互沟通配合，保证任务划分的合理性，和人员的协调性，单元之间不可互起冲突，各个单元共同协作，为实现企业的同一目标配合协作。对经营单元进行合理评估及判断我们需要有效、公平地对每个经营单元做出评估，因此我们就必须对销售的产品进行倒算，从各个单元的成本投入、劳动时间、劳动量、工作的难易程度、所需的技术等，以及同类产品的市场评估等多方面，一节一节，评估各个环节的经营单元生产所贡献的价值。这一步，我们要注意平衡各个经营单元的利益分配，避免出现经营单元“多付出，少价值”或“少付出多价值”的现象。我们划分经营单元不是单纯的对企业组织进行细分，而是在遵循一定原则，根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并，用我们的力量推动企业的发展。对于我们而言，在不断重组、合并的过程中，我们不断被划分到不同的经营单元之中，这样对我们各方面的能力，未尝不是一种锻炼呢？作者介绍

【干货】阿米巴经营应该怎样去推行

https://www.360docs.net/doc/0c482962.html, 【干货】阿米巴经营应该怎样去推行近年来，日本京瓷公司的“基于精细化独立核算的阿米巴经营”受到了我国企业界的高度关注，京瓷的创办者稻盛和夫俨然已成为国内许多企业家竞相膜拜的“导师”。过去，因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路，今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业，就应该以理性的态度，认真分析“阿米巴经营”的经验，找出其中真正值得借鉴的内容。一“阿米巴经营”的成功经验从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于： 1将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。” 所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为

https://www.360docs.net/doc/0c482962.html, 整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。 2以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。 3采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任

阿米巴经营模式成功实施案例

[原创]阿米巴经营模式成功实施案例胡八一博士柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市

场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些

阿米巴经营考试练习题2

阿米巴复习资料一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A） A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）？（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润

阿米巴经营复习题

阿米巴经营》复习引导题 1. 什么是阿米巴？（见曹岫云序等）阿米巴，即变形虫，它是一种小虫子，其最大特点一是可以重复进行细胞分裂，二是可以随环境变化而“变形” 。 2. 什么是阿米巴经营？（见中文版自序）阿米巴经营是一种经营方法，就是把组织划分成一个个小的团体（阿米巴），以这个小团体的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营。 3. 实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？（见曹岫云序）第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件。第二是所谓“哲学共有” ，这主要包括：“以心为本的经营” 、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。这也就是出以公心、相互信任支持、大局观念、整体意识，正确处理个人和集体、阿米巴之间、阿米巴和公司整体之间的关系。 4. 京瓷公司的经营理念（P8）追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。 5. 阿米巴经营的三个目的是什么？（P 12 ）

（1）确立与市场挂钩的部门核算制度；（2）培养具有经营者意识的人才；（3）实现全体员工共同参与经营。 6. 公司经营的原理原则之一：“做人何谓正确” （P17）稻盛和夫先生将“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，它表现为公正、公平，正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。坚持这一原理原则，就能在判断事务时抓住和考虑事物的本质。 7. 公司经营的原理原则之二：“追求销售额最大化和经费最小化” （P18）追求销售额最大化，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。追求经费最小化，就要相信人的潜能，要付出不懈的努力。 8. 如何划分“阿米巴”？（P41-48） “阿米巴”的组织建设是阿米巴经营的要点。划分“阿米巴”，必须具备以下三个条件：1、能够成为独立核算的组织。2、必须是独立完成业务的单位；3、能够贯彻公司整体的目标和方针。要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，对“阿米巴”实施灵活的调整，不断进行优化。 9. 如何正确协调“阿米巴”之间的关系？（P53-61）首先要明确：“阿米巴”之间利害关系的对立有损公司整体的道德观念

阿米巴经营模式研究与分析

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。一、阿米巴经营的目的稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。第三，“实现全体员工共同参与经营”。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

打卡模板

打卡模板姓名～公司【日精进打卡第※※天】【知～学习】《六项精进》1遍共※※遍《领导的十项职责》1遍共※※遍《大学》1遍共※※遍 ?????? 【经典名句分享】【行～实践】一、修身： 1、二、齐家： 1、三、建功： 1、 2、｛积善｝：发愿从2015年※月※日起三年内※善事。今日3善，总计※※善。【省～觉悟】 1、 2、【感谢】 1、 2、【志愿】发愿感召十万家企业，共同为商业立心，为企业立命，让幸福企业遍天下。为此奋斗终生。一件事，一群人，一辈子，一起走，在一起，飞更远。【打卡始于20150101，持续打卡于20150808】

姓名：卢永洪公司：四会市康荣电子陶瓷新材料有限公司时间：2016年04月19日【日精进打卡第60日】【知～学习】《六项精进》大纲2遍，共114遍《六项精进》通篇0遍，共30遍《大学》2遍，共99遍【行~实践】 1、修身付出不亚于任何人的努力。努力专研，比谁都刻苦，而且锲而不舍，持续不断，精益求精。合理利用一切时间学习《六项精进》、《阿米巴经营实战篇》、《经营十二条》等稻盛哲学，努力把自己从"管理者”转变成为组织守护者。 2、齐家无 3、建功（1）7：50主持职能人员早会，诵读学习《六项精进》和《大学》。（2）8：10主持组长级以上干部早会，诵读学习《六项精进》和《大学》。（3）外出地豆镇集市现场招工。（4）讨论确定品质部工资制方案。（5）与李经理再次讨论修定成型工资方案。（6）跟进3月份质量目标未达标部门的纠正预防措施完成情况。从2016年2月19日起日行一善。今日行善1件，累计行善54件。【感谢】感谢董事长为我们构建了充分展示自我的平台。感谢邵总的悉心指导。感谢颜总的包容与支持。感谢稻盛老先生的教导，引领我们正确前行。感谢李经理和罗部长的配合与支持。感谢欧志英的努力工作。感谢何同海借用私家车外出招工。感谢各位家人的反省分享，传递正能量。感谢家人对我工作的支持，让我安心工作。感谢中心老师对女儿的无比关爱和悉心教导。【反省】 “事勿忙，忙多错”，付出不亚于任何人的努力，合理计划安排完成各项工作。不能因为任务多而马虎应付了事。【志愿】发愿感召周围的伙伴，共同为商业立心，为企业立命，让幸福企业遍天下。一件事，一群人，一辈子，一起走。【打卡始于2016年2月19日持续打卡于2016年4月19日。】

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：

阿米巴经营模式的实施目标与流程

阿米巴经营模式的实施目标与流程阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。（1）阿米巴经营的推行实施总目标阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。（2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。（3）制定阿米巴经营的实施计划阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。（1）划分阿米巴组织阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。（2）科学分摊公共费用企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

阿米巴的实战案例：德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计

德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计 ----阿米巴的实战案例 Edited by Anthony (2018) 连锁餐饮企业“用人荒”一直是行业发展的痛点，但连锁餐饮的店长人才荒，更是痛中之痛，成了阻碍连锁餐饮发展三大障碍（缺人才、难标准化、成本攀升）的最大障碍。因此击破众多痛点的关键环节，是连锁餐饮健康发展的必由之路！下文就设计“德XX连锁餐厅店长培养与激励机制”的阿米巴案例进行分析。一、德XX连锁餐厅的人才现状德XX连锁餐厅是一家区域连锁餐厅，直营23家门店，年销售额徘徊在1.5亿上下。23家门店目前店长流失率在60%。公司上下都在为缺门店管理人员而烦恼。对在职和离职店长进行问卷调查和回访，绝大多数店长对薪资水平（虽然门店店长薪资处于市场中高位，与业绩浮动关联不大）抱有怨言，认为自己也就是一个打工者，甚至只是门店的看门人，严重缺乏主人翁感觉，离职或被挖去了别的公司。门店的严重缺乏管理人员，导致现有店长能上能下的考核方式基本流于形式，

大家做好做坏相差无几，基本一个样，更使得能力好的店长选择离职寻找更好的发展。能力弱的留下来，门店训练和管理能力跟不上，业绩也随着下滑，业绩下滑导致门店人员薪资的下降（虽然是稍稍下降），薪资下降导致了门店基层流失率增大，这样门店招聘和人员培训压力增加，但门店的训练和管理能力跟不上，因此新员工的技能水平下滑，顾客满意度降低，业绩一路下滑。德XX连锁餐厅的运营现状进入一个死循环！为了打破这种现状，德XX连锁餐厅引进了咨询团队，解决这种不良的死循环。二、德XX连锁餐厅的店长培养与激励机制在调研和分析德XX连锁餐厅的运营死循环的困境，咨询团队针对该循环的关键痛点“店长环节“给出了以下方案，从多个维度进行治理： 1、薪资激励机制：利益捆绑、自发自动现在的薪资体系是“基本工资+绩效工资”，部分绩效工资递延至年终发放，使得店长们认为公司克扣工资，产生抱怨。同时，这样的薪资体系，与门店业绩关联度不大，门店业绩只影响绩效工资的-5-10%。因此店长激励性非常弱，且干好无奖励，干坏也无不大影响。针对以上店长薪资体系，咨询团队做了以下调整：

阿米巴经营实战篇读后感_阿米巴经营读后感(精选多篇)

阿米巴经营实战篇读后感_阿米巴经营读后感（精选多篇）阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式，要按照实际情况来进行学习和模仿。以下，是为您整理的阿米巴经营读后感，欢迎阅读!阿米巴经营读后感【一】阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门众多;非多元化;生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。阿米巴经营读后感【二】近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过

学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。阿米巴经营读后感【三】阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有三点：结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营实施方案

阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂店铺阿米巴成员:刘茂刘娇三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是

阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"

阿米巴经营本土化研究

阿米巴经营本土化研究 ——道成智聚改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想迚入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的仸正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻

盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。稻盛和夫先生独创阿米巴经营模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。阿米巴经营目前已被誉为“世界上最先迚、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底有何魅力和价值它的究竟是什么？接下来本文将和着重分析这几个问题。 [道成智聚]阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。 [道成智聚]阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业迚行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信仸关系。实施阿米巴经营的公司的内部信仸关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信仸是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就远背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来迚行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

阿米巴经营导入过程中的常见问题

“阿米巴在中国”之系列调研之三阿米巴经营导入过程中的常见问题阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。一、企业一把手的观念意识问题企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具

有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。三、部定价的障碍针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上

什么是阿米巴经营模式

什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!

阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。

阿米巴经营培训会议筹备方案

阿米巴经营培训会议筹备方案一、活动目的：为提高公司员工的经营管理水平和全员参与型管理意识，培养具有阿米巴精神的人才，特邀请和道和公司阿米巴经营资深专家来公司授课。二、活动时间：2018年8月15日周三下午14:00-17:30 四、活动地点：公司会议室五、参与人员：董事长、总经理、副总经理、各部门经理/总监/主管/主任、组长/班长/队长、储备干部等预计总共32人六、筹备流程：（一）、由活动负责人联络培训方，确认时间、地点、费用、来宾人数和需本公司配合情况。（二）、行政部门组织会议流程，呈董事长、总经理及活动负责人确认。（三）、会议活动举行。（四）、会后讨论交流。（五）、会议总结。（六）、会议后的事项跟进（包括内容整理）。七、组织工作 1、提前5天发放通知； 2、提前2天确定实际人数； 3、提前1天做好活动准备（包括资料及相关物品）； 4、会议全程记录、会后跟进反馈。八、分工安排（一）活动前期： 1.提前5天发放通知（以邮件（微信）的形式发放），并邀请董事长、总经理、副总经理。此项工作由行政主管负责。8月10日前完成。 2.提前3天邀请其他参会人员。此项工作由行政主管负责。8月12日前完成。 3.宣传：做宣传海报和横幅在指定区域悬挂。此项工作由行政主管负责。8月11日前完成。 4.确定实际参加活动人数并建立交流群，制作签到表。此项工作由人事专员负责。8月13日前完成

5.物品准备：应季水果、饮料（根据实际人数采买）。此项工作由采购负责。8月15日上午前完成。 6.会场布置：把水果、饮料等摆放整齐。此项工作由行政部负责。8月15日上午前完成。 7.会议设备调试：会议设备、会议用品及用具等准备好。此项工作由行政部负责。8月15日上午前完成。（二）活动中期： 1.活动开始通知：提前半小时通知与会人员。此项工作由行政专员负责。8月15日下午13：30前完成。 2.组织签到：组织到场人员进行签到。此项工作由行政专员负责。8月15日下午13：55-14：00完成。 3.主持工作：宣布会议的开始，邀请领导讲话和讲师培训。此项工作由王总负责。8月15日下午14：00-17：30完成。 4.活动记录：记录现场情况和会议临时要求。此项工作由行政部负责。8月15日下午14：00-17：30完成。 5.摄影工作：活动过程中的拍照工作。由人事专员负责。（三）活动后期： 1.会场整理：把桌椅回归原位，垃圾收集好，并回收剩余物品。此项工作由行政部负责。 2.会议记录：由活动记录负责人整理后汇总给王总。 3.照片整理：由人事专员整理后汇总给主管。 4.事项跟进：会议上及课后老师和各位领导的要求汇总后反馈给各部门负责人，并及时跟进。此项工作由主管负责。九、注意事项 1、前期应充分沟通与会人员的时间，确保参会率。 2、在通知与会人员参会时告知其提前做好准备，确保会议纪律。 3、会上要积极引导员工发散思维，鼓励其说出自己的正面想法及对大家、对团队有用的东西。十、活动预算