国内项目管理的制度设计困境

国内项目管理的制度设计困境

By 余谋江 @201508 andyyu315@https://www.360docs.net/doc/94789154.html, 由于项目管理能带来组织变革，规避系统性风险，实现组织扁平化，提高组织效率，增强企业在“时基竞争”中的实力，诸如此类的益处，使其越来越成为现代经营理念的战略核心，国内越来越多的有一定规模和理想的企业都在相继导入项目管理。但在导入的过程中，成功的不是特别多。在这里，我们不讨论少数运行良好的大企业，只讨论尚未入门或入了偏门的大多数。因为，相较于成功的经验来说，失败的教训对于人们来说更重要。

就像“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有不同”。企业推行项目管理也是，成功的企业都一样，不成功的企业各有不同。其实，所谓“不成功”来源于企业的期望和实际的距离，这两者之间的落差就是不成功的原因。可以这样说，消灭落差，就消灭了这个“不成功”。下面我就这些落差试作分析，试图管窥其中的原因。如能给人一点启示，则为我作此文之大幸。

一．项目管理在组织变革上的期望落差

有些研究者将项目管理称为：难以广泛传播的战略。为什么？因为真正的项目管理其实是管理学的范畴，而大家都知道，管理是艺术不是技术，并不是随便“拿来”就可以使用。这就是为什么人人都在学GE，但世界上只有一个GE。人人都在学Toyota，但世界上仍然只有一个Toyota。管理需要的是做自己，必须联系自己的实际，勤练内功。单纯靠个概念就想风生水起迎娶白富美登上人生巅峰，未免有点不切实际。万丈高楼平地起，还是得踏踏实实做好基础工作，远大抱负才会水到渠成。这才是做事情、做事业的态度，不是吗？

话说回来，既然定义是“战略”，毋庸置疑，那必定需要自上而下的渗透。如何渗透？这就需要制度上的设计，因为制度是员工行为的指挥棒。根据组织环境，有可能需要顶层化的制度设计，这需要最高领导者有高瞻远瞩的视野和壮士断腕的勇气。项目管理已被世界上无数的优秀企业验证是成功的管理经验，是故，欲成就优秀事业，必运用优秀技艺。所以在做制度设计时，带头人必须高瞻远瞩，不能走一步看一步，因为这样，员工看不到组织的决心，自然无法全力以赴。从零开始的制度设计是最容易的，旧的组织往往沉疴难愈。这就是为什么改革常常比革命更难，但不能因为难，就不做，那样只会堆积越来越多的问题，最终死于最后一根稻草。所以，迫不得已时，领导人需要有壮士断腕的决心和勇气。

战略改变后，组织必须要做一定的变革以适应和支撑战略。有两种改变：激进的和温和的。如果采用激进的方法，就是直接打乱组织，推倒重来。也可以采用温和的办法，战略改变后，通过自上而下的示范效应，造成追随者众，以实践总结出的制度，反过来支撑战略，组织变革可以在潜移默化中发生。

那些希望通过导入项目管理带来推动组织变革的组织，是否有检讨过不成功的原因？并虚心改正。

二．项目管理在规避系统性风险上的落差

导入了项目管理，仍然不能规避系统性风险，这让不少组织怀疑他的有效性。可是我想问: 有人反省过是否执行到位呢？

摩托罗拉曾在上世纪末启动的“铱星’计划, 期望通过当时最先进的卫星织网技术，夺取世界移动通信的控制权。可是由于这是一个由上层意志决定的明星项目，管理层只看到其绝对领先的技术，没看到投入成本，开发难度和周

期，维护成本（一年高达数亿美元），用户开发成本和用户使用成本。最后实现的手机成本高达3千美元，2个季度在全球仅发展了1万名客户，2个季度亏损达10亿美元之巨。这直接导致摩托罗拉其他新项目无以为继，也直接导致其在手机市场的没落，从95年全球占有60% 跌到2007年的12%。这是何其哀伤的故事。

长官意志会直接导致系统性风险，因为再牛逼的长官也不可能比整个团队加起来还聪明。除非那是一个草包团队，但靠牛逼长官加草包团队能打胜仗吗？我本人持非常怀疑的态度。

当然，还有其他导致系统性风险的因素，通常都是因为来自于项目组之外的不可抗拒的强势影响。

三．项目管理在实现组织扁平化上的落差

扁平化的有点显而易见：减少人力成本，信息传递更准确，组织反应更快。这其实就是项目管理团队的架构。但不少人有意或无意地忽略了扁平化的假设条件，是假设团队成员为“自我实现人“，这是马斯洛需求层次的最高层次，即他们都已跨越生理/安全/社会/自主四个层次，可是我们绝大多数的人可能还在安全的层次挣扎，即要求他自我实现，这和实现共产主义的难度差不多。

当然，有人会拿雷军来反驳了，我先不谈雷军在他那个所谓扁平组织中的精神领袖地位，也不谈那个团队里的人个个都是超牛逼人物，几乎都不必为钱而工作。我只问一个问题：世上有几个雷军？如果大家都以雷军为标杆，我认为是一种好现象，但不相信邯郸学步会有什么好结果。

四．项目管理在提高组织效率上的落差

有些组织发现导入项目管理后，效率反而降低了。这有两个原因：

一）单纯把项目管理当做操作层面的东西，照搬理论，完全做流水线操作，这完全违背了项目管理理论的初衷。我们知道，任何管理都不是死板的操作，其背后需要很多理论和实践的支撑，并且，管理需要协调不同专业背景和不同性格以及不同观点的人，在适当的时候还要拍板决定，这就是为什么胜任的管理者普遍年龄会稍微偏大一点。你不要和我抬杠，说李一男26岁出任华为副总裁。这种抬杠我觉得没意思，所以不会搭

理。

二）缺乏激励。团队只看到改变对他原有工作带来的麻烦，比如责任更重，负荷更重，但看不到改变带来的好处。于是部门墙被“角色”墙取代，带来更严重的抗拒、斗争和内耗，严重影响士气。效率低也就理所当然了。

下定决心，并全力以赴，组织一定可以在“时基竞争“中获胜。所以，既然挂上了“管理“之名，就要在制度设计上行”管理“之实，这样才能发挥效果。管理不同于学习。如果你选了英语课程，只要你好好学习，课程结束时，你的英语多少可以说的像模像样。可是如果你选择了管理课，哪怕你再好好学，考试考100分，你也不一定能做好管理。项目管理看起来就是流程而已，其实他是一种思维方式，是很多专业知识和管理素养的综合应用。而这个综合应用是无法通过考试考出来的，这就是为什么学过项目管理的人也不一定能做好项目管理，而且不同的人的管理结果会大相径庭。如果习惯于把深层的问题表面化，那势必会把团队和组织带入歧途。祝所有人顺利。