QCC品管圈活动基础知识
QCC活动基础知识问答
1、什幺叫QCC?
品管圈(Quality Control Circle)就是同一工作场所的人们,自发自主地结成数人一圈,
齐心合力活用品管手法,发掘工作现场所存在和潜在的品质问题,自力自主地开展品质管
理活动的小团体。
2、QCC有那些特性?
1) 明显的自主性;
2) 明确的目的性;
3) 严密的科学性;
4) 广泛的群众性;
5) 高度的民主性;
6) 运作的灵活性。
3、QCC有什幺作用?
1) 有利于预防和改善,增强员工的品质意识、问题意识、参与意识和改进意识.
2) 有利于开发人力资源;
3) 有利于开辟全员管理新途径;
4) 有利于提高生产现场的各项管理水平;
5) 有利于树力员工的职业道德、责任感,形成良好的企业文化,并使集体主义精神得到弘扬;
6) 有利于提高品质,降低消耗,增加经济效益。
4、QCC的组建原则是什幺?
QCC的组建应从实际出发,遵循“自愿参加、上下结合、实事求是,灵活多样"的原则。
5、QCC课题分哪几种类型注册登记?它们的目的/任务和特点各有什幺不同?目前新科已注册的QCC课题有几种类型?
类型成员目的/任务活动范围特点
现场型班组、工序、服务现场员工稳定工序、改进质量、降低物耗,提高服务质量。生产、运输、服务现场与现场职工日常工作结合紧密。
攻关型“干、技、工"三结合。针对技术难题以技术人员为主和/或以工人为主。重点工序或对品质影响较大的重要环节。降决有一定难度的质量关键。
管理型管理人员为主提高管理水平,改善管理中的问题(含经营决策、市场预测,目标制定,体系建立,管理层专业管理的改善,工作标准的制定,管理规范的研究,工作程序的编写,工序管理点的设定统计报表和记录设计,基础工作规范等提高工作质量。在小组成员所辖范圈和/全企业范围。其成果须通过高层领导指令实施。
服务型从事服务性工作的员工提高服务质量,推动服务工作的标准化,程序化,科学化,提供优质服务增加销售额,加速资金流动,提高服务设施使用率,多功能服务等。在各自服务岗位。组织上-临时性活动上-专题性目的上-偏重结果。
6、QCC课题应具备哪些条件后方可向公司申请注册?
1) 组成品管圈/培训;
2) 品管圈的命名;
3) 掌握工作岗位的问题点;
4) 主题的决定;
5) 设定目标。
7、QCC的宗旨体现在哪些方面?
1) 提高员工素质、激发全员创造性和积极性;
2) 改进品质、降低消耗、提高经济效益;
3) 建立文明的,心情舒畅的生产、服务、工作现场。
8、什幺样的人可以参加品管圈?
组织内不论职位高低的各级人员。
9、成为QCC圈员有什幺好处?
1) 发挥才智、激发创意;
2) 提高工作乐趣;
3) 获得训练,提高解决问题,总结、归纳及表达能力;
4) 改善人际协作及沟通。
10、QCC活动的基本条件是什幺?
1) 领导对QCC活动思想上重视,行动上支持;
2) 员工对QCC活动有认识,有要求;
3) 培养一批QCC活动骨干;
4) 建立健全QCC活动规章制度。
11、PDCA循环的特点是什幺?
1) 大环套小环,互相促进;
2) 不断循环,不断上升;
3) 推动PDCA循环,关键在处理阶段;
4) 每经过一次循环,应解决一批问题。
12、如何在QCC的活动过程中体现PDCA的“大环套小环"运作?
无论是群体活动还是分散执行任务,所有成员的改善行动要符合整体PDCA进程(必要时讨论修改)同时,每一阶段或每一次的活动要体现本步骤的承前启后的PDCA,也要同样地检讨前期任务完成情况,分析探讨现时问题管策略,确定下一步任务管方向,活动记录均要认真实地记录这一大环套小环的滚动过程,有效地将活动推向目的.
13、管理新概念PDSA中的“S"含义是什幺?
“S"即研究:
1) 强调深入地分析每一步骤中成败的因果,以利进步。
成功方面:如:
a) 活动方法的创新;
b) 工具的活用;
c) 典型经验的总结。
博采众长,融合提炼,用以指导今后整理、汇编以提供借鉴。
若遇失败则:
a) 分析研究问题在哪里?
b) 为什幺会这样?
c) 差距在哪里?
对照人家的成果,比较自己的不足,要有海纳百川的胸怀,以这样的心态寻找答案,认可先进才是进步的开始。
2) 要以实施改善计划的认真精神来对待PDCA中的C和A阶段,强化C(S)分析研究作用。
14、在QCC活动中,至少有哪些步骤必须将活动作定量化表现?
1) 掌握问题点;
2) 设定目标;
3) 现状调查;
4) 制定/实施对策;
5) 总结发表。
15、QCC集中活动的周期多长合适?
活动是QCC的灵魂,一般情况下QCC集中活动为每周一次,如有突发事件或阶段任务较艰巨,可以根据需要及时集会或延长周期,但一般不超过二周,太长的活动周期和不定期都会松散成员参与热情和责任感降低,活动的不连贯会影响到课题目标的达成。
16、QCC课题来源有叫几方面?
1) 自选课题;
2) 指导性课题;
3) 指令性课题。
17、QCC的组建方法主要有哪几种?
1) 自上而下;
2) 上行结合;
3) 自下而上。
18、对圈长有什幺基本要求?
1) 推行TQM的热心人;
2) 业务知识较丰富;
3) 具有一定组织能力。
19、QCC圈长要发挥哪四个方面的作用?
1) 是骨干带头作用;
2) 是组织协调作用;
3) 是传授指导作用;
4) 是开拓推进作用。
20、如何进行自选课题?
1) 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题;
2) 从现场或QCC本身存在的问题选题;
3) 从内外部客户不满的问题中去选题。
21、选题主要注意哪三个问题?
1) 课题宜小不宜大;
2) 课题名称应一目了然地看出要解决什幺问题(不可抽象);
3) 选题理由应注重目的和必要性。
22、确定QCC主题的原则是什幺?
要选择大家关心,又可以自己动手解决,并可提高水平的主题先着手。
23、发现问题的基本方法是什幺?
明确应有状态,掌握现实状况,对照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点。
24、现状调查要注意什幺问题?
注意客观性和时间性。
1. 客观性:
1) 用数据和事实说话;
2) 数据来源是否有依据;
3) 整理分类的方法是否恰当;
4) 抽样是否有代表性。
2. 时间性:
1) 现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周,物耗等一般不少于三个月;
2) 调查时间段的未端要紧接活动的开端。
25、现状调查常用的工具有哪些?
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
26、如何评价QCC自行整理的数据、资料的可信度?
QCFC/管理报告/客户投诉等有关文件规定的正式记录之外的活动资料必须满足如下要求:
1) 能追溯到正式原始记录为依据;
2) 有相关部门/内外部客户的正式资料予以证实;
3) 符合组织中统一统计规范能有代表性、准确性地反映客观事实;
4) 数据资料的整理要贯穿活动始终且有制作者、责任者签名。
27、为什幺要设定课题活动的目标值?
三个作用:
1) 反映QCC明确的目的性,符合TQM一切用数据和事实说话的基本要求;
2) 使QCC成员明确共同努力目标;
3) 为小组自身检查活动效果和上级评价成果提供依据。
28、确定QCC活动目标有哪些要求?
1) 在圈员全体的同意下;
2) 通过全体努力,可能达到的目标;
3) 具体的数据。
真正的目标是“该做到的"加上“能做到的".
29、设定目标要注意哪三个问题?
1) 目标应与问题相对应;
2) 目标要量化表示;
3) 要说明制定目标的依据(要进行目标论证)。
30、设定目标值的依据?
1) 本企业/部门历史最好水平;
2) 本企业同类产品已达到的中上水平;
3) 同行业达到的中上水平;
4) 现状调查的结果;
5) 客户要求。
上述可行性分析是综合考虑人、材、物、设备等条件的结果。
31、目标认证的方法有哪些?
用数理统计和调查分析的方法论证目标的水平和实现目标的条件,其中重点要说明:
1) 目标与存在问题的针对性;
2) 目标的水平(与本企业历史最好水平、国际/同行业水平相比较)
3) 实现目标的条件(从4M1E方面说明)。
32、设定目标值的基本原则?
1) 既具有进取性、又要合情合理。
2) 定量化、预计性、不必过于精确;
3) 目标项目应和课题相一致;
4) 目标项目不要设得太多(最多两个,针对性,不分散);
5) 设定的目标值要进行可行性分析。
33、设定目标应用哪些工具?
柱状图、折线图与简易图表。
34、QCC活动具体分为几个步骤进行?在P阶段有几个步骤?
共有15个步骤,在P阶段有9个步骤分别是:
1) 组成品管圈;
2) 命名;
3) 掌握问题点;
4) 选择主题;
5) 确定目标;
6) 制定计划;
7) 现状调查;
8) 追究原因;
9) 制定对策。
35、分析原因要注意什幺问题?
1) 要针对所有存在的问题分析原因;
2) 分析原因要展示问题的全貌;
3) 分析原因要彻底,以便采取针对措施;
4) 要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因。
5) 全员投入,集思广益。
36、原因分析中“未端"原因有什幺要求?
分析原因的目的是寻求解决的办法,而不计较是否还可以往下追究到哪个层次, 即分析到可以采取措施消除产生问题的原因为止。
37、在追究产生问题的原因时,你通常会采用到什幺QC工具?
如有多种原因可用《层别法》归类,再用《排列图》将一些不重要
的原因逐渐过滤消去,当找出主要问题时,就可用《因果图》、《系统图》、《关联图》顺滕摸瓜去了解形成的末端原因,直至追究到可以采取具体措施。
38、确定要因的步骤是怎样?
1) 收集未端因素;
2) 消除不可抗拒因素;
3) 对末端因素进行逐条确认。
39、确认要因的方法有哪几种?
1) 现场验证;
2) 现场测试、测量;
3) 调查分析。
以上述方法替代主观(或经验)判断的“01"打分法。
40、确认要因常用的工具有哪些?
1) 调查表;
2) 简易图表;
3) 直方图;
4) 散布图;
5) 矩阵图;
6) 控制图等。
41、制定对策的“三步骤"是什幺?
1) 集思广益提出对策;
2) 研究确定采取对策;
3) 按5W2H要求制订对策表。
42、对策制定有何要求?
1) 有效性------控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施;
2) 可行性------考虑经济性,技术性及环保、安全等因素;
3) 可操作性------依靠QCC自己力量,且明确分工和执行方法等。
43、日常活动中对措施的讨论可否以对策表的形式表达?
日常活动中QCC的记录当然也可以满足5W1H要求,但应用对策表可以使其表达更为直观明确,从提高QCC工具应用和人员素质的要求来看,应养成用“对策表"等工具的习惯。
44、QCC对策实施成败的关键是什幺?
1) 将QCC分配的任务化为相关范围员工的共同行动;
2) 及时掌握、公布进展情况、发现问题、调整战术。
45、制定对策常用工具有哪些?
1) 简易图表;
2) 矩阵图;
3) PDPC法;
4) 矢线图;
5) 优选法;
6) 正交试验;
7) FMEA等。
46、实施对策应注意什幺?
1) QCC全员严格按对策表中措施计划实施;
2) 定期检查实施进程(与目标比较);
3) 如果确实无法克服,可讨论修改对策;
4) 做好实施过程中活动记录。
47、如何做好活动记录?
如实施记载:PDCA大环套小环过程,包括主题、活动时间、地点、参加人员、
具体内容、做法、包括遇到困难、如何克服、课题进展、提出建议、意见,对
前期活动检讨、后期措施及涉及相关方、消耗费用等。
48、活动中人员变更应复行哪些手续?
人员变更时应经QCC小组成员同意,在QCC注册申报表中注明变更情况和原因及时报交SQA-QCC。
49、如何检查效果?
1) 把对策实施后的数据与对采取实施前的现状以及QCC制订的目标进行比较。比较的结果有两种可能;
若达标则进入下一步骤 -----巩固取得成效。
若未达标则重新回到原因追究阶段,耐心地再来过一次PDCA循环
2) 计算经济效益-------实事求是地计算出活动期间所创造的经济价值,要
求扣除本课题活动中的耗费(如改进投入)并预计一年给企业创造的效益,
在不方便用货币语言表达的场合,则以改善幅度(改善成积/改善潜力%)
计算改善成积。保留计算依据,收集可追溯的见证性资料为申报成果作
好准备。
50、为什幺要求现状调查和效果确认的检验和统计方法一致?
是因为要使活动前后有一个统一的比较基准,以保证QCC成果的科学性和真实性。
51、活动过程中检测、标准、统计方法发生变化时应如何处理?
通过集中活动让圈员了解变化情况及原因,并按新的条件重新收集资料,使其
保证活的始终衡量标准一致。
52、如何制订巩固措施?
为防止问题的再发生和维持、改进/提高成积,必须制订巩固措施。
1) 将对策表中经实施验证有效的办法(如变更的工作方法、作业标准,变更的有关参数、图纸、资料、规章等)纳入标准;
2) 再到现场确认新标准执行情况;
3) 作好巩固期数据收集和活动效果记录。
53、如何进行成效确认?
我厂成效确认分为三步:按照DQAI-143标准要求,分别对活动过程和活动结果
进行评价。
1) 圈内自我评价;
2) 部门组织自我评价(含邀请涉及部门验收确认);
3) 公司组织现场评审。
54、从哪些方面衡量无形成果?如何表现?
可以从:
1) 四个意识(品质意识、问题意识、参与意识、改进意识)的提高;
2) 个人能力提高;
3) QCC知识掌握;
4) 解决问题的信心;
5) 团队精神的增强等方面衡量无形成果。一般以实例或将定性的内容转化为定量指针表达为好,常用工具有柱状图、饼分图、雷达图等。
55、若未达QCC预期效果或不幸失败,你将如何对待?
1) 重新检讨对策,回到原因追究的步骤,耐心地再来过一次PDCA循环;
2) 正确对待“失败",从中获取经验.
56、QCC活动的推进应做好哪几方面的基础工作?
1) 自始至终抓好品质教育;
2) 制订并实施年度推进方针与计划;
3) 提供开展活动的环境条件;
4) 对QCC活动给于具体指导;
5) 建立键全企业QCC活动的管理办法。
56、成果发表的作用是什幺?
1) 交流经验、相互启发、共同提高;
2) 鼓舞士气,满足小组成员自我实现的需要;
3) 现身说法,吸引更多员工参与QCC活动;
4) 使评选的优秀QCC成果有更广泛的群众基础;
5) 提高QCC成员的科学总结能力。
57、评价QCC的目的是什幺?
评价QCC的目的是:通过对QCC的评价,肯定QCC活动,总结好的经验和方法,确认活动成效,并从中找出差距,提出改进方向方法。
58、评价QCC成果的程序是什幺样的?
1) 申报成果-------向SQA填报成果报告书;
2) 资格审查-------有注册、有课题登记、有部门活动自查(有关涉及
部门及本部门负责人签名确认)、有完整的活动记录及数据等资料
3) 现场评审-------由SQA组织有关专家按DQAI-143中QCC成果现场
评价标准进行评价.
4) 组成评委-------由SQA邀请有关管理、生产、工程技术方面的领导或专家经
成 7 - 9人的有权威性的评审委员会,并且让他们熟悉评价标准并预先审阅
成果资料。
5) 会场发布/评选-------按DQAI-143中QCC成果评价进行综合评价。
59、QCC成果评价的原则是什幺?
1) 坚持活动评价与成果评价相结合、并以活动评价为主的综合评价原则;
2) 既注重有形成果,又要重视无形成果;
3) 注重鼓励“小、实、活、新"特色的QCC.
60、综合评价QCC成果应注意哪几合方面?
真实性、全员性、先进性、科学性、有效性、连贯性。
61、什幺是有形成果?
主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来,通常能直接计算其经济效益的
成果。如提高优率、降低消耗,提高劳动生产率,减少设备故障停机时间,缩
短文货期、等等。
62、什幺是“无形成果"
与“有形成果"相对而言是与“有形成果"相伴而生的,通常难以用物质或价
值形式表现出来,无法直接计算其经济效益的成果。如改善工作环境,改善
人际关系,提高人员素质,加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.
63、QCC成果进入评审的基本条件是什幺?
“六有” 即有注册、有课题、有计划、有记录、有活动、有成果。
64、评审成果应注意什幺问题?
1) 从大处着眼,找主要问题;
2) 尊重客观证据,避免主观臆断;
3) 不要纠缠专业技术问题;
4) 不要仅以经济效益的高低来评价成果。
65、何谓“小、实、活、新"?
1) 小-------圈侥身边存在的问题选题、课题具体,圈员力所能及,经过努力
短期内可以完成;
2) 实-------活动和发表朴实、求实、务实、扎实;
3) 活-------活动/发表形式多样化,对员工、圈员有吸引力;
4) 新-------活动应用方法、发表形式、工艺改进方面有所创新。
66、QCC最常用的“两图一表"是指什幺?
1) 排列图;2) 鱼刺图;3) 对策表。
67、什幺是排列图?
排列图是为了寻找主要问题或影响品质的主要原因所使用的图。
68、排列图的构成?
两个纵坐标-------分别表示频数和频率
一个横坐标-------表示所分析之项目
几个按高低顺序依次排列的长方形一条累计百分比折线。
69、排列图的原理是什幺?如何进行主次因素分类划分?
原理:“关键的少数和次要幺多数"一般按下述比例分析主次因素:
A类问题----------0 - 80%左右主要或关键问题
B类问题----------80 - 90%左右次要问题
C类问题----------90 – 100%左右一般问题
70、什幺是鱼刺图?
鱼刺图又称特性要因图是分析品质特性与原因关系的图。
71、作鱼刺图的要求?
1) 一个鱼刺图只能分析一个品质问题;
2) 分析原因要集思广益,认真听取意见,甚至是反对过自己的人的意见;
3) 分析原因要分析到采取措施为止;
4) 确定主要原因2 ~ 3个,并作出标记。
72、对策表的内容是什幺?
即:5W2H
Why 为什幺------------------必要性
What 做什幺------------------目的
Who 谁------------------------责任者
Where 何处-------------------地点
When 何时-------------------承诺开始和完成时间
How to do 如何做----------------方法
How much 成本如何-------------投入和改善关系
73、使用对策表应注意什幺问题?
1) 不必把原因分析得到的所有因素又一起全部倾入对策表(这实际上是忽视了抓主
要矛盾的重要原则);
2) 各目标最好用定量化数据表达;
3) 对策表中的措施要具体、可操作、易于跟进和评价结果;
4) 实施过程中不可任意改动;
5) 得到主管领导的认可和支持。
74、东莞新科召开过几次QCC成果发布会?共有多少QCC成果参加发布?
75、QCC活动所涉及的“3N / 4M / 5S"是指什幺?
3N:不接受不合格品;不制造不合格品;不发出不合格品。
4M:人、机、料、法
5S:整理、整顿、清洁、清扫、自律。
QCC品管圈介绍
QCC品管圈介绍 品管圈组织与文化 1. 建立品管圈的推进组织 从医院和科室两个层次建设,医院层面的推动组织及科室的组织建设合适的品管圈组织文化:服务临床一线,提高科室工作内涵2. 品管圈教育与培训 针对品管圈的学习:体现在圈员的自我学习以及科室的集体学习。学习的形式不局限于理论层面,在现况把握、解析、对策制定等环节可以加强现场部分的学习,措施实施阶段亦需要评估反馈。(制定科室学习计划表) 3. 品管圈活动的前期准备 第一步是圈的组建,包括①确定圈员的组成—主办科室与合作科室②圈员的工作责任---领导重视、分工明确,同心协力。 第二步是圈会的召开,圈会的召开将有利于科室与科室之间以及圈员互相之间依据关切的议题进一步的沟通。同时,亦可利用圈会时间集体学习品管圈相关知识。 第三步即为圈名圈徽的讨论 此次品管圈活动的圈名定位“合力圈”。含义包括三个层面:1.合科室之力,降低患者下呼吸道医院感染发生率2. 合全院之力,提高医疗服务的质量与安全 3. 合社会之力,提高居民的生命健康水平。 圈徽:圈徽由三部分组成,包括中心的双肺,下方的双手,以及外部环状手型。绿色树木构成的双肺代表了呼吸系统的健康,呵护的双手代表的院感质控部门,环状手型表示临床科室、只能部门通力协作。 品管圈的基本步骤介绍 一、主题选定 1、发现主题
①主题选定,首要问题即为发现问题。在确定主题类型方面从科室的工作内容及实际情况,选择了问题解决型。 注:主题大致分为问题解决型和课题完成型,不同的类型需要采取不同的改善步骤。 问题解决型概念:对已有的业务做持续性的改善而进行的步骤,包括了计划(Plan)实施(Do)确认(Check)处置(Action)办好的关键:①确立有效的QC想法 ②确定解决问题的步骤三者有机结合 ③采取QC的手法 ②列出问题 通过头脑风暴法,集合全科人员的思维,结合上半年的督查结果,列举出主要问题, 1.降低神经外科(二)患者下呼吸道医院感染发生率 2.降低多重耐药菌感染率 3.降低神经外科医院感染漏报率 4.降低神经外科手术切口感染率 5.提高神经外科医务人员手卫生依从性率 2、选定主题 以前一步发现的问题为基础,通过圈员讨论,依照一定的标准,选定活动主题,大体内容包括5种,这里主要介绍优先次序矩阵法,也是我们此次采取的方法:主要指圈员以系统的方式将所表达的意见加以浓缩,通过选择、加权的程序,利用标准来进行方案的比较与选取。优点:快速明了比较适用于刚成立的品管圈。 这里我们主要采用的是其中的评价法,即按照程序列出评价项目,所有圈员依照评价标准进行打分,然后取其平均值,分数最高者即为本次品管圈活动的主题。 3、衡量指标定义和计算公式 注:衡量指标最好能够量化,如:排队时间、差错件数等 下呼吸道感染:
品管圈活动手册
品管圈活动手册 制订日期xx 年 08 月23 日修订日期xx 年7 月2 日实施日期xx 年7 月2 日批准总经理审核制定工程部生产管理部 PE 部 QA 部开发技术部 IQC 检查部 TQM 部管理小组品管圈活动手册更改记录发行日期版次更改内容2003/08/23 xx/04/17 xx/05/14 xx/04/10 xx/7/212356 初版发行根据公司组织架构图1)取消 QM 推进部,新设制品保证部和部材保证部(原制品保证课变更为制品保证部,原部材保证课变更为部材保证部)。 2)追加品质技术推进室和特化物对应推进室。 1、公司组织结构图变更,取消报关物流部,报关课与物流课纳入生产管理部。 2、根据公司组织结构图,品质技术推进室变更为制造企画室。 1、根据公司组织图,对文中的部门进行了修订。文中的部门长变更为部长、责任者变更为管理职; 2、根据实际的业务内容,对 2、新产品生产、出货前实施项目进行了修订。(P4)
品管圈活动手册目录项目、标题页次更改记录、2 目录、3 1、总则、4 1、1 适用范围4 1、2 起草、更改、作废4 1、3 目的4 1、4 权责4 1、5、定义、4 2、作业内容5 3、相关文件8 4、相关表单、8 5、流程图、9 总页数:9 页品管圈活动手册为何需要品管圈活动一﹑追求卓越一书中之杰出公司特质 1、--------------------------- 2、--------------------------- 3、--------------------------- 4、靠人提高生产力 5、--------------------------- 6、--------------------------- 7、--------------------------- 8、--------------------------- 二
QCC品管圈基础知识-hjd203
QCC 品管圈基础知识-hjd203 参观过日本工厂的人都会专门惊奇地发觉,在工厂里,在办公室里, 每一个角落均是干洁净净、整整齐齐的,工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上,经常可看到“整理、整顿、清扫、清洁、素养”几个大大的字,这确实是近十年全世界许多企业竞相学习的 “ 5S”全体职员自上而下推动5S,带来的确实是要想把情况做好,确实是要养成事事“讲究”的适应,不放过任何一个小细节。 在日本,品管圈的盛行,以不光是在企业里,几乎任何行业都有它的存在,而且也产生了重大的意义和成效。 品管圈,是一种自主改善小组活动,每一个成员要能主动主动,才能达到鼓舞士气、解决咨询题、挑战目标和目的。 (二)解读QCC 一样人对QCC 还不了解时,总是有种莫测高深的感受,经常听起不人提起,专门有成效,专门对如何进行咨询题之解决,QCC 确实是一种既科学又有用的治理工具。然而等到初步接触后,又感受专门简单,但没有什么高深学咨询,以致小看了它,致使甚多企业主管对QCC 疏于重视,确实是推动QCC 活动,也是因为高階主管的不了解、不支持而变成了形式化,这也是众多推动QCC 活动失败最常见的缘故。 品管圈指的是:由同一个工作场所的人( 6 人左右),为了要解决工作咨询题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作,应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍咨询题以达到业绩改善之目标。 一、什么是QCC: QCC英文全称是QualityControlCircle,中文译成"品管圈”。QCC 品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质治理活动所组成的小组。 上述定义能够从以下几个方面来讲明: 1、活动小组:同一工作现场或工作有关联的人员组成圈,人员上至公司高层、中层治理人员、技术人员、基层治理人员,下至一般的职员。 QCC 小组一样由3~10 人组成,人数太少,方案计策不全面,人数太多,意见难统一,效率好成效反而不明显。
QCC品管圈 QualityControlCircle 知识简介
QCC品管圈(QualityControlCircle)知识简介 (一)日本为何NO.1 参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落均是干干净净、整整齐齐的,工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上,经常可看到“整理、整顿、清扫、清洁、素养”几个大大的字,这就是近十年全世界许多企业竞相学习的“5S”,全体员工自上而下推动5S,带来的就是要想把事情做好,就是要养成事事“讲究”的习惯,不放过任何一个小细节。 在日本,品管圈的盛行,以不光是在企业里,几乎任何行业都有它的存在,而且也产生了重大的意义和效果。 品管圈,是一种自主改善小组活动,每一个成员要能积极主动,才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标和目的。 (二)解读QCC 一般人对QCC还不了解时,总是有种莫测高深的感觉,经常听起别人提起,很有效果,尤其对如何进行问题之解决,QCC确实是一种既科学又实用的管理工具。但是等到初步接触后,又感觉很简单,但没有什么高深学问,以致小看了它,致使甚多企业主管对QCC疏于重视,就是推动QCC活动,也是因为高階主管的不了解、不支持而变成了形式化,这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。 品管圈指的是:由同一个工作场所的人(6人左右),为了要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作,应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。 一、什么是QCC: QCC英文全称是QualityControlCircle,中文译成"品管圈"。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。 上述定义可以从以下几个方面来解释:
QCC品管圈基础知识
QCC品管圈基础知识 一、什么是QCC: QCC英文全称是Quality Control Circle,中文译成“品管圈”。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。 上述定义可以从以下几个方面来解释: 1、活动小组:同一工作现场或工作相关联的人员组成圈,人员上至公司高层、中层管理人员、技术 人员、基层管理人员,下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成,人数太少,方案对策不全面,人数太多,意见难统一,效率好效果反而不明显。 2、自动自发:QCC小组活动由各级员工自发组成,通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动, 只提供实施QCC活动条件和奖励机制。 3、活动主题:每次QCC活动都会有一个明显的主题,围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改 进、工序改造等方面提出,主题范围广泛多样。 4、活动目的:每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面,目的是提高效率、效果和效益。 5、活动方法:解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。 二、QCC的特点: 1、普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。 2、自愿性。员工以自愿参加为前提,自我管理,不受行政命令的制约。 3、目的性。以解决企业管理实际问题为目的。 4、科学性。QCC活动遵循规定的工作程序,采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。 5、民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言,发挥民主精神实现既定的目标。 6、改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进,否则毫无意义。 7、经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大,在日常工作中随时组织和进行,投入小,见效快,日 积月累,经济效益明显。 8、发展性。QCC活动遵循PDCA循环,持续改进,在原有目标上不断发展。 9、激励性。通过QCC活动的实施,员工的自主性和能动性得以充分发挥,而且通过QCC成果的肯 定和发布,以及获得奖励,员工的工作积极性不断提高,增强企业凝聚力。 三、QCC的目标宗旨 1、提高工作现场管理水平 2、提高工作现场员工团队士气 3、提高员工品质意识 4、提高员工发现问题和解决问题的意识 5、提高改善工作质量的意识 6、提高节约和降低成本的意识 7、增强自我提高和自我培养的意识 8、有利于培训学习型组织 四、QCC的精神 1、尊重人性和民主 2、培育快乐工作的环境 3、充分发挥人的创造能力 4、开发无限的脑力资源 5、提升企业活力 6、改善企业机制 7、促进企业的繁荣发展