中国IT渠道白皮书
Pr eface
我们所定义的“中国IT渠道”是指广义的IT产品流通环节。从
供应链来看，包含从IT产品供应商到最终用户之间，所有提供服务的
企业，其中包括分销商、系统集成商、经销商、 独立软件开发商、零
售商、服务商等众多组成部分。
中国幅员辽阔，各地区发展程度各异，90%以上的IT产品、方案
与服务是通过渠道公司传递给最终用户的，他们是供应商长期、批量
的采购者，也是供应商低成本、覆盖广泛的销售员。他们遍布神州大
地，在为供应商降低销售成本，获取丰厚利润和增加覆盖率的同时，
把握进而引导最终用户的信息化需求，为最终用户提供从咨询、软硬
件平台构建乃至应用软件开发等全方位的信息服务。
一部中国IT渠道的发展历史，无论从哪个角度来讲，都可以作为
IT产业发展的标志。
20世纪80年代中后期，中国的IT业刚开始产生渠道的概念，在
产品致胜的年代，人无我有就可以活得很好，签约成为某家国外电脑
公司的代理，就意味着财源滚滚。代理IT产品的高价格与高利润使经
销商无暇顾及销售形式，在后来被称为“中国硅谷”的中关村电子一
条街里，电脑产品通过中关村倒卖到全国各地。在一个缺少规则的市
场上，渠道公司从“炒货”开始，慢慢地发展了起来。
20世纪90年代，“中国IT渠道”走过了从无渠道到有渠道、从
“炒货”到“增值”、从多级渠道到扁平渠道、从纯物理渠道到电子辅
助渠道等多个阶段。在2000年互联网泡沫破灭之后，渠道合作伙伴被
市场赋予配送、经销、维修之外的职能，“向增值与服务转型”，深入
渠道公司的血脉中。作为服务与体验的介质，IT的内涵更加丰富。在
前强调IT“随需应变”的同时，IT与通信、家电的融合将不可避免。跨
行业之路已经迈开了步伐，融合首先体现在渠道企业上。
言
Preface
P
在经历了渠道的定义及细分、延伸与扁平、.com的冲击、渠道价
值的游移，如今的IT渠道已经进入成熟发展阶段。然而，从来没有人
对其内涵、历史、现状、发展特色、趋势走向等基本状况进行归纳与
总结。在谈及中国IT渠道的时候，人们的思路中还是混沌一片，未成
体系。
Sm@rtPartner从1998年成立至今，一直专注于IT渠道的报道与
研究。Sm@rtPartner作为面向中国IT渠道的商业信息、企业策略、
商业情报的提供商、咨询商和服务商；通过多种媒质向业内交付商业
信息、产品资讯、市场分析和全新管理方案与策略，是纵横中国IT产
品供应链间领先的信息和商务交流、培训和资质认证平台。在5年的
精耕细作中，Sm@rtPartner通过遍布全国34个城市机构
，覆盖各类
型的渠道合作伙伴。Sm@rtPartner有能力也有责任对中国IT渠道进
行归纳与总结，并将IT渠道的发展提升到理论的高度，以供业界参考。
中国IT渠道永远不会消亡，Sm@rtPartner将伴随渠道一同成长。
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中国IT渠道白皮书
目录
CONTENTS
渠道历程
第一阶段（1985～1997）走出混沌......01
第二阶段（1998～1999）打造框架......03
第三阶段（2000～2001）细化管理......04
第四阶段（2002～现在）期待变化......05
渠道现状
分销商 .................09
系统集成商 ...............11
独立软件开发商 ............13..
经销商（代理商） ............15
服务商 .................17东）
渠道运营
渠道市场与发展............29
渠道管理...............30
渠道运作...............31
渠道发展趋势
渠道模式及渠道管理趋势........32
分销市场发展趋势...........33
系统集成市场发展趋势.........34
区域纵览
华东（上海、浙江、江苏、安徽）....35
华南（广东、福建、广西、海南）....36
西北（陕西、宁夏、青海、甘肃、新疆..37
东北（辽宁、吉林、黑龙江）......38
华北（北京、天津、河北、内蒙古、山西、山
零售渠道 ................18...................39..
OEM伙伴................20西南（四川、重庆、昆明、贵州）....40
华中（河南、湖北、湖南、江西）....41
渠道架构附表（数字区域）...........42
独家总代理制...............21
多家总代理制...............23行业渠道
区域代理制 ...............24.. 金融行业...............46
省级代理制 ...............25.. 教育行业...............47
城市代理制 ...............26.. 行业.................49
行业代理制 ...............27.. 电力行业...............51
零售连锁体系...............28电信行业...............52
C O N T E N T S
中国IT渠道白皮书
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渠道历程
渠道历程
中国IT渠道发展的历史是折射中国IT产业发展的一面镜子，伴随IT产业的兴衰，渠道一路前行。
第一阶段（1985~1997）走出混沌
渠道典型特征：由自发的简单贸易模式开始，IT业出现渠道层级，众多的渠道层次竞争混乱，供应
商开始进行渠道梳理。90年代中后期渠道公司加强自身管理运作，寻求核心竞争力。IT渠道“遍地黄
金”的时代宣告结束。“搬箱子”一词的出现，是渠道公司对原有业务模式的一种自嘲，也是IT渠道注
重健康发展的标志。线性渠道模式，即“厂商－分销－代理”的结构开始出现，专门从事分销或者代
理、零售的渠道公司越来越多，这种市场细分标志着IT渠道开始走向发展期。
关键词：“搬箱子”、“贸、工、技”、线性渠道模式、排他性渠道
大事纪：
1987年，联想代理AS
T的PC与HP绘图仪
1994年，国产品牌长城电脑建立PC渠道体系
走出计划经济
20世纪80年代，对刚刚从计划经济时期走过来
的中国来说，大多数企业还处于只知道生产、不懂
市场的阶段。对于IT产业来说，计划经济的一个特
点就是一切要靠批文，有批文才能进口元器件，有
批文才能搞生产。多数IT渠道公司被关在计划体制
的外面，没有背景，没有靠山，困难得几乎寸步难
行，这逼迫IT渠道公司最先走上了市场经济的道路。
当时默默无闻的联想最先走出“贸、工、技”
的道路。20世纪80年代，国有IT渠道企业与世界
先进企业的差距主要是对市场和销售的规律性掌握
不够。在此情况下，企业发展从学习市场营销入
手，确立市场优势，可以形成规模效应；然后再进
入生产领域，掌握大工业生产的规律，在生产过程
中体现新技术、新工艺；最后进入高科技研发阶
段，逐步逼近世界先进水平。这一规律现在看来简
单，但在当时却是一种创举。1986年底，中国长城
计算机公司成立，并以具有当时世界先进水平的
“长城0520CH微机”起步，走出一条“技、工、贸”
的道路。
IT产品销售在起步之初，完全没有渠道的概念，
从业者也是摸着石头过河，正是这种纯粹市场化的
做法，形成了如今最活跃的IT流通渠道。
“搬箱子”
20世纪80年代中后期，在后来被称为“中国硅
谷”的中关村电子一条街里，各种各样的电脑门脸
店面前车水马龙，其间活跃着一大批以从事电脑贸
易为生的人们，他们中有下海的知识分子，有刚刚
跨出校门的大学生，有精于倒货的各色商人。电脑
贸易只有两种销售方式，要么批发、要么零售；大
多数公司都是在炒货；货物通过各种渠道从中关村
这个小市场倒卖到全国各地......在这样一个混乱的市
场上，一台电脑的利润可以达到2万元。
当时的市场是产品制胜，人无我有就可以活得
很好，代理产品的高价格与高利润使代理商无暇顾
及销售形式。为了生存，不少代理商或多或少和当
时PC市场老大AST有些联系，当时的联想就是如
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中国IT渠道白皮书
此。这时的销售只是一种普通的倒买倒卖赚取差价
的行为，联想的业务模式非常简单：批发零售齐上
阵，眉毛胡子一把抓。1987年左右，做批发和做零
售的税率是不一样的，做零售要交整个营业额5％
的税，而做批发只要交利润的10%。明白这一层道
理，在继续保留中关村门市销售的同时，联想逐步
与北京的十几家零售商建立了长期的购买关系，因
为它们无权从AST进货。这其实就是渠道的一种雏
形，它
的形成非常自然。
当时，由于中国的运输业还未形成规模，因此
更多的渠道商依靠板车、面的等运输工具，把计算
机产品搬到自己的柜台上，或者是库房里。因此，中
关村“搬箱子”者随处可见。但现在，渠道业内已
经将“搬箱子”引申为无价值的“力气活”。
线性渠道模式初现
到90年代初期，随着渠道市场的逐步成熟，国
内一些大的企业都在全国各地纷纷开始建立分公司，
同时也开始探索代理销售制度，由此进一步引发了
渠道层级的出现。1992年4月，联想的CAD部门在
国内第一个迈出了透过代理销售产品的代理制，并
在国内召开了第一个代理会议，制定了第一份代理
协议。当时联想CAD主要代理惠普产品，希望从中
学习到惠普的分销模式。等到1992年下半年惠普将
Whole Seller的概念引进到国内时，联想就主动给自
己加冕，称其为惠普在中国的分销商。到1993年，
像惠普、联想这样的渠道结构已经非常普遍，一批
成规模的代理商开始转做分销，通过代理制向下开
展业务。从厂商、分销商、代理商再到客户这样的
渠道层级成为渠道中最经典的模式，这样的一种模
式不仅为当时的康柏、IBM、惠普等绝大多数电脑
制造商所采用，而且至今许多商家一直坚持这样的
一种渠道结构。
当时的国内市场中，长城电脑也引入国外流通
机制，首次将产品通过代理公司进行销售，并与代
理商签订购销合同，这是国产品牌的渠道雏形。
20世纪90年代早期，供应商对经销商的唯一市
场考核标准就是销量，由于市场基本属于卖方市场，
渠道在高利润的环境下，迅速成长。供应商与渠道
渠道历程
双方利益互补，形成了共同成长和发展的局面。
然而这样的好日子也并没有维持多久。在计算
机产品可实现高利润、渠道价格体系不透明、渠道
市场缺少规则的情况下，渠道中普遍存在的灰色地
带曾经使得许多代理商实现了所谓的超常规发展，
除了水货、走私等现实问题之外，渠道中大量分销
商的存在使得在厂商—分销商—代理商这样的渠道
层级中活跃着一批所谓的子分销商（Su b－
Distributor）。在厂商和分销商铺设渠道的初期，这
样的一群介于分销和代理之间的渠道成员曾经立下
了汗马功劳，它们往往都是一些相当有实力的经销
商，而且在某一区域或者行业有着非常好的商业关
系。
子分销的壮大不仅意味着它们手中掌控的越来
越多的市场资源，而且它们也拥有了越来越多的
“叫板”资本。子分销的大量存在不仅进一步瓜分了
渠道利润，而且其不规范的操作手段如竞相杀价、
跨区销
售等等也常常造成严重的渠道冲突。
而随着价格的透明、报关手续的规范以及分销
商之间价格的协调控制，这些忙于倒货的渠道成员
越来越感到日子不舒坦。由于其在流通过程中不能
增加任何价值，反倒成了渠道体系中的“害群之
马”。到20世纪90年代中期，渠道市场竞争进一步
加剧，渠道的“黄金时代”已经慢慢过去。
排他性渠道
20世纪90年代中期，因为供应商看中的是中国
市场的未来潜力，以及竞争逐渐加剧，其建立的渠
道具有典型的排他性，竞争对手的产品绝对不允许
销售。直到现在，在部分渠道成员的眼中，还有这
样的理解：代理商指的是专做某一品牌的公司，而
经销商指的是经营竞争性品牌的企业。
排他性渠道的产生主要是由于两方面的原因：
其一，竞争激烈。由于IT产品种类越来越多，整机、
外设、配件等产品都开始进入中国市场。就PC来看，
已经有AST、IBM、COMPAQ等将近10个品牌，供
应商希望加大竞争力度，抢夺市场份额，因此要求渠
道不得销售其他品牌的产品，以打击竞争对手。其
二，供应商处于优势地位。在当时的中国IT行业，基
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渠道历程
本上处于卖方市场，销售相对容易。对于渠道而言，示器、CD-ROM等等，在供应商不允许销售竞争品
得到好的产品代理权，就意味着高额的利润。供应商牌的时候，IT渠道商开始进行产品线的扩展，一方
的优势地位，使其可以对渠道具有绝对的支配权。面降低风险，一方面获取更多的利润，零售商在这
在“分销商”一词出现在中国之初，IT渠道开方面行动的最早。这也是对供应商排他性渠道策略
始注重多产品线的业务模式，比如PC、打印机、显的一种应对之法。
第二阶段（1998~1999）打造框架
渠道概述：互联网的兴起，让渠道感觉了生存的压力、DELL的兴起更是把“渠道扁平”这一理念
推向高潮。外部模式的固化和清晰，使得渠道商开始打造业务框架，这是对竞争逐步加剧的市场的积极
反应。这一阶段，渠道层级划分明显，结构开始越来越清晰。
关键词：渠道管理、扁平化
大事纪：
1998年3月，COMPAQ出台渠道政策，规定只有分销商可以直接提货
1998年10月，英迈进入中国，专业分销商出现
1999年7月，DELL进入中国市场，开始直销
渠道提“增值”
随着IT渠道环境的进一步改善，IT产品越来
越标准化，并且受摩尔定律的驱动，价格不断下
滑，渠道价格体系也开始走向透明化。1996年各大
公司和IT专业媒体都纷纷开始重视渠道运作，公
开报价和一些从事中立的第三方调查的数据公
司也
浮出水面。发展到1997年，由于国内IT行业的营
销方式和渠道关系都已经形成标准化分工，从渠道
端的出口到渠道末端的各渠道成员角色纷纷在厂
商、总代理和市场环境的多极挤压下发生转型：厂
商开始努力从产品提供商转变为整体解决方案提供
商；总代理数目急剧减少，体积庞大，规模集中，
并声称要开始向超级分销商转化，小规模经销商退
出历史舞台，要么进一步扩张为大分销商，要么变
为区域分销商；在零售终端，各经销商主动发展连
锁经营店，扩大规模。更多的经销商主动或者被迫
转变为增值代理商，纷纷提高其技术含量和行业专
注度，一时间，VAR、SI、ISV的字眼开始在报端
频频出现。
渠道扁平化
然而，Dell在国内全面实施直销计划，给国内
的渠道带来了冲击。甚至有人称：“渠道必将消
亡”。在Dell的影响下，厂商们开始压缩渠道层次，
甚至直接设立直销店，渠道扁平成为潮流。在国内
厂商中，联想开始大规模建设1+1专卖店；方正销
售体系改为平台制，直接控制区域渠道公司。IT产
品的微利使得大家对销售渠道的各项成本斤斤计较
起来，削砍渠道环节成为主流的手段。在这个时
期，二级渠道或者直接面对最终用户的渠道最受供
应商的青睐，纷纷接到了橄榄枝，控制末端渠道成
为一种流行。
当时，方正电脑在全国建立10多个平台，同时
管理上千家末端代理。这是最典型的代表，虽然IT
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中国IT渠道白皮书
渠道历程
等渠道媒体的创刊，第一次给了渠道合作伙伴展示
自己的舞台，渠道的声音受到了重视，伴随着“HP
经销商大学”等相关渠道管理课程的出台，渠道发
展走向正规化。当时，和光公司甚至花千万元购买
咨询公司安达信为期三年的管理咨询，渠道公司对
管理的重视可见一斑。
1998 年10月，全球最大的IT分销商IngramMicro公司，通过收购电子资源公司的股份而进入中
国。英迈成熟的管理方法，为中国IT渠道的发展带
来新的思路。与此同时，中国对走私的严厉打击，也
使得那些习惯于通过走私进口水货、以逃避关税来
降低成本的渠道商受到了空前的打击。物流、资金
流、信息流的管理被提上日程。
厂商与渠道经历众多的不适，但最终平台化管理的
方法成为一种主流渠道模式。二级分销的空间急剧
压缩，要么上天（直接联系厂商），要么入地（直接
面对最终用户）。“扁平化”成为这一时期的主流。
渠道重管理
1998年，互联网以及电子商务在全球范围内兴
起，IT业进入最繁荣的时期。互联网和电子商务在
全球的兴起加剧了渠道各种不稳定因素
的形成、积
累和爆发，Intel、Cisco这样的新兴厂商通过电子商
务的手段压缩运作成本脱颖而出，低效率、高成本
的渠道运作则成为IBM、HP、Compaq等老牌IT厂
商的痛处。此时，《Sm@rtPartner》（原Sm@rtReseller）
第三阶段（2000~2001）细化管理
渠道典型特征：在渠道架构搭建完毕之后，中国IT渠道公司开始注重精细化管理。在2年左右的
时间中，英迈中国进入分销市场三甲。这种迅速成长，与英迈对外宣传的电子化渠道、供应链管理等新
理论相对照，整个IT渠道认识到管理是发展的动力。在整体渠道利润迅速下降的时候，台湾省的渠道
商——联强国际在当地与国际市场上取得了出色的业绩，其“永不停驶的驿马”也成为渠道细化管理的
经典之作。电子化渠道、资本运作等与管理密切相关的内容成为渠道的重要发展战略。
关键词：合作伙伴、电子化渠道、资本运作
大事记：
2000年2月，HP宣布启用专为渠道伙伴量身定制的电子商务桥梁－－惠普商桥
2000年10月，思科通过“鸿鹄计划”大举招募二级代理商取得初步成果
2001年4月，和光正式开始对“BSP”业务积极探索和努力
2001年6月，神州数码正式从联想集团分拆出来，实现在香港联交所单独上市
Reseller to Partner
在2000年左右，“Partner”一词成为渠道最流行
的语言。在渠道被称为“Reseller”的时候，更多的
表现出一种厂商销售管道的味道，被称为“Partner”
后，则扮演了厂商合作伙伴的角色。这种文字上的
转变体现出两者地位的变化。“双赢、多赢、全赢”
等等媒体上频频出现的词汇也可以表明，渠道越来
越受到厂商的重视。此时的IT渠道，已经完成业务
架构的搭建，开始注重自身的发展战略，更加关注
精细化的管理。
“Reseller to Partner”的转变，不仅仅停留在字
面的含义上，更主要的是，供应商开始与渠道一起
制定更加合理的计划，逐步扩展三、四级城市，渠
中国IT渠道白皮书
渠道历程
道承担了更多的市场推广职能。此外，供应商加大
对渠道的培训力度，其内容涉及到产品、技术、管
理、财务、商务运作等各个方面，以供应商为核心
的培训机构越来越完善。供应商在吸引渠道的时候，
不仅仅提产品、利润，更多的是表明给予渠道更多
的发展空间。至此，我们认为“Partner”一词的出
现，是中国IT渠道发展的一个里程碑。
电子化渠道
发展到1999年底，在供应商的推动下，渠道
体系逐步认识到Internet和电子商务对渠道运作同
样是千载难逢的机遇，其核心就是可以将原来相比
较而言低效率、高成本的渠道运作状态向高效率、
低成本的方
向转变，而由于管理能力的提升，渠道
本应具备的核心价值变得突然清晰起来，新供应链
理论据此形成并不断完善。英迈中国把美国的电子
信息系统引入国内、神州数码建立了E-BRIDGE，
佳杰科技（原佳都国际）、和光的电子商务系统也
纷纷上马。主流渠道都在提倡的基于互联网全新业
务模式。
2000年是中国互联网热潮达到高峰的一年。受
此影响，电子化渠道成为渠道中的时尚名词。B2B、
B2C也风靡一时，8848网站甚至成为康柏、3Com等
产品的总代理商。在渠道体系蓬勃发展的同时，网上
销售、直销、IT连锁卖场、商场销售等其他营销运作
方式也开始运作，并对渠道体系形成了一定的冲击，
开始引发业界的思考。虽然有这样的冲击，更多的厂
商依然执着于渠道体系的建设和完善。
上 市
2001年的IT渠道中，领先的渠道公司已经形成
规模，发展步入正轨，最典型的标志是资本运作的
成功。2001年4月，由和光控股的北商技术正式更
名为和光商务；神州数码也从联想分拆出来，于
2001年6月在香港联合交易所主板上市；8月，佳杰
科技与新加坡ECS公司合并，在新加坡上市；而这
时，集成商与ISV的领跑者在上市的道路上走得更
快，亚信已经在Nasdaq成功上市1年有余，东软也
已上市多年。资金的充裕、管理的正规化，使得渠
道公司在发展中找到了自身的核心竞争力。
第四阶段（2002~现在）期待变化
渠道典型特征：在渠道先行者解决资金的瓶颈迅速发展的时候，整体渠道对于资本的需求越来越迫
切，而恶劣的市场环境，又让其不断审视自身，通过转型与业务重组，来塑造核心价值，服务越来越受
到关注。
关键词：增值、转型、服务
大事记：
2002年1月，神州数码移动通讯事业本部开始分销诺基亚手机
2002年4月，英迈Intel、IBM及Cisco在渠道中推广网络解决方案
2002年5月，佳杰科技与SUN公司正式签约
方案商受到青睐
此时，互联网的泡沫破灭，IT整体环境恶化，渠
道公司作为销售的载体，自身受到较大的冲击，增长
8 中国IT渠道白皮书
速度明显放缓。在恶劣的大环境下，对于有方案能力
的渠道商（SI/ISV）而言，却是个值得庆祝的一年。
IBM、HP等国际品牌频频伸出橄榄枝，无论是老牌
的服务器，还是新兴的存储领域，都对方案商青睐有
加；而不管是传统的分销商，还是零售商，都对集成
业务表现了浓厚的兴趣，纷纷改旗易帜，涉足其中，
就是力所不及的，也成立了集成部门。集成商和ISV
的招牌平添了几分亮色，着实“火”了一把。
转型
大家开始认识到，以往渠道不可替代的核心价
值，如进关、资金、仓储、渠道等，今天正在消亡
或转换，从原始积累时期一步步发展起来的渠道商
已处于观念巨变的十字路口，在供应商的刻意安排
下，如何从单一供应商的控制中挣脱出来，不断寻
求满足渠道伙伴的业务需求，为末端渠道和客户提
供服务。通过提升渠道需求满意度，重塑自身在供
应商和渠道伙伴心目中不可替代的地位和价值，是
渠道业面临的共同课题。
进入2002年，整体IT环境更加恶劣。市场的压
力迫使IT渠道思考自身的发展问题，渠道媒体上最
关注的事情就是转型。转型要转到哪里去呢？服务
是最主要的方向。中国IT渠道根据自身的优势，朝
着业务复合化的方向前进。
厂商们也纷纷提出了“整体解决方案”和“端
到端的产品”的概念。他们不仅是单纯生产一两种
产品，而是要拥有全系列的完整产品线；不仅要销
售产品，更要提供由产品组合而成的解决方案。这
种改变不仅适应了用户的需求，也为代理商提供了
增长空间，提高了销售利润，受到了渠道合作伙伴
的欢迎。
渠道融合
IT渠道的外延更加广泛。OA渠道、家电渠道、
大型卖场、连锁专卖店、超市等各种形态的渠道载
体都粉墨登场。IT厂商也不再把自己局限在一二级
城市，而是把自己的触角更多地伸向三四级城市。
北京、上海、广州、成都作为四大IT产品集散地的
地位并未动摇，但厂商们在吃透各省会城市后，把
市场开拓的重点放在地级市乃至县级市。他们认为
这些地方更有发展潜力，因此在代理商招募方面更
多地考虑三四级城市，并且把自己的支持直接做到
了这些三四级城市。
渠道历程
厂家会利用任何一种最短、最经济地到达用户
的渠道，而不管它是直销、分销，SI、ISV、VAR还
是别的什么。于是，大家意识到“渠道无定式”。人
们对于渠道扁平化的认识，也重归理性。作为一个
趋势，扁平化仍在进行中；但并不是简单地削减层
次，而是建立适合自己的高效的渠道体系。保留合
理的层次，仍然是必要的，只要合理就好，这是现
在人们对于渠道扁平化的共识。就渠道变化带来的
冲击而言，更多的渠道商开始寻找自己新的生存空
间，赋予自身新的价值，并且实现从天时、地利等
自然价值向人和、管理、资金、运作能力等附加价
值的迁移。此时，通讯产品开始进入IT渠道，而以
国美、大中、苏宁为代表的传统家电零售商，也把
触角伸到了IT领域。调整、发展与融合，已经成为
渠道新的关键词。
批量和增值
2001年到2002年间，中国IT渠道公司为了适
应所面临的恶劣市场形势，降低管理成本，普遍
进
行了组织结构的调整。其中，最有代表性的是“批
量”与“增值”产品群组。按照目前的市场发展，PC、
外设、配件、数码产品等技术含量较低，应用普遍，
渠道管理模式相对简单统一的产品，都划入批量产
品类别之中，对于这类产品，渠道公司通过少量的
商务人员，进行销售与管理。“增值”产品是指技术
含量较高，用户需要应用支持，或者个性化服务的
产品。这类产品的渠道管理模式不仅与“批量”产
品不同，而且“增值”产品之间也有较大的差别，其
渠道管理模式相对复杂，尤其是在技术、服务等方
面。UNIX服务器、数据库软件是“增值”产品的典
型代表。
“批量”与“增值”产品之间并没有标准的界限，
在几年之前，笔记本和网络产品可以算是增值产品，
其技术水平较高，服务难度相对大，针对特殊的用
户群体。随着市场的发展，现在笔记本与网络产品
越来越普遍，更多的渠道公司已经将其划入“批量”
产品之中。
“批量”产品是渠道公司发展的基础，是现有利
润的主要来源；“增值”产品是未来的发展方向，目
中国IT渠道白皮书
渠道历程
前盈利水平不高。神州数码的通用信息产品事业本
部主要运作批量产品，其中包括笔记本、PC、PC服
务器、外设、投影机等产品；企业系统事业本部针
对增值产品，主要包括UNIX服务器、工作站、存
储产品和数据库、中间件、防火墙等软件产品及方
案。这种划分比较具有代表性，很多的渠道企业都
采用类似的划分方法。
以用户为中心
IT渠道发展受到供应商较大的影响。供应商随
着时间推移逐渐向用户端靠拢：从开始几乎不接触
用户，到管理二级代理，再到“以用户为中心”。所
有变化的目的都在于提高渠道效率，进而提升自身
的竞争力，最终目的是更好满足用户需求。虽然供
应商在强调以客户为中心，但同时也在强调不会改
变“以渠道为主”的销售策略。
在产品经营的时代，产品是首要的，因为市场
供不应求，经销商可以炒货。而在客户为中心的时
代，满足客户的需求是经销商的职责。渠道的变化
并不表示渠道的作用在降低，而是渠道价值在转移，
而一家代理商，其规模不见得一定要很大，关键是
要有自己的特色。因此，“以用户为中心”，不仅仅
可以从供应商的口中听到，也可以从更多的渠道企
业中听到，不仅仅是直接面对最终用户的经销商、
集成商，甚至包括分销商。2003年，英迈中国的主
要变化是，以用户需求为中心，组成一些跨事业部
的虚拟团体，例如商业机会管理、客户关系管理和
渠道机会管
理等，以研究用户需求，协调各事业部
做出一些解决方案包（例如SARS解决方案包，包
括笔记本、网卡等等）；并将部分销售人员从以往的
事业部中抽调出来，进行以用户为中心的产品包或
解决方案销售。
在用户需求为导向的IT业界，渠道不得不随之
而变，这种变化直接关系到众多渠道公司的发展战
略，以及渠道的走势。
10
中国IT渠道白皮书
渠道现状
渠道现状
中国IT渠道发展至今，渠道公司的数量业已达到90,000家以上，从业人员逾百万。我们可以将其分成
分销商（Distributor）、系统集成商（System Integrator，简称SI）、独立软件开发商（Independent SoftwareVendor，简称ISV）、经销商（Reseller）、零售商（Retailer）、服务提供商（Service Provider）等几种类型。
在IT渠道中，单纯做某一项业务，如分销、集成的公司并不占多数：往往是分销商建立了自己的集成部门；
集成商也做硬件销售的业务，甚至会开发一些小软件，做些ISV的项目；而零售商也不会放弃行业的单子；
IT服务商的内容更是复杂，硬件、软件、方案、服务往往都会涉及。渠道业务都是相互关联的，尤其在“以
用户为中心”的市场环境下，多元化的经营方式使得渠道公司更具有生命力。我们所定义的分销商、系统
集成商、独立软件开发商、零售商、服务提供商等类型皆是按照其主体业务进行划分的，有些时候某大型
分销商集成部门的营业额可能远远超过一些专业的集成商。
按照Sm@rtPartner渠道数据库（SPDB）的7万多条数据进行的分类统计，我们可以基本了解中国IT
整体渠道的现状。
各种渠道类型（图1）
图1
中国渠道公司区域分布（图2）
图2
中国IT渠道白皮书
渠道现状
渠道公司规模（图3、图4）
分销商
现状描述：
IT分销商是渠道的中坚力量，其数量超过5，000
家，虽然在整个渠道中所占比例不高，但是其控制
一半以上IT产品的销售。分销商的主营业务基本包
括2个部分：批量产品分销与增值产品分销。“批量”
与“增值”的概念已经在前文中有所描述。
批量产品分销强调2个方面的优势，一个是
渠道覆盖深度与广度，一个是成本控制。
Sm@rtPartner 对全国78家最典型的分销商进行
了深入分析，我们发现：就渠道覆盖而言，营业
规模在20亿以上的分销商下级渠道数量平均已达
5600 家以上，而5 亿以下的小型分销商仅有174
家下级代理。在5~10亿规模的分销商中，其下级
代理数量平均为683家（见图5）。从覆盖城市上
看，70％以上的分销商已经深入到地级市，覆盖
12
中国IT渠道白皮书
到县级城市的分销商也占到
调查者的30％以上，
营业额在5亿以下的分销商则主要覆盖了全国的
地级城市。从区域上看，华北的分销商在区域覆
盖上非常广泛，往往延伸至全国各地，华南的分
销商则不仅覆盖本区域，而且多数将触角伸向西
南，2003年分销商对西南地区的争夺尤其激烈。
在成本控制方面，分销商更多的引入了精细化管
理，提出“精耕细作，控制成本”的概念，这与
现在恶劣的市场环境息息相关，因为在市场增长
缓慢而价格透明的时期，加强管理，减少运作成
本，才能更好的盈利。分销商在加强渠道覆盖和
成本控制的同时，也不断扩展产品线，并加大对
通讯产品的投入力度。虽然这种尝试目前受到了
不小的阻力，但还是一种发展方向。
增值分销强调方案提供能力、技术能力、服务
能力，是分销商现在重点发展的业务。目前，多数
分销商的组织架构还未能完全适应增值产品的运
作，但已经有了初步的经验。强化整体的后台支撑
体系，简化业务流程，并将各个增值产品的技术、
服务资源进行共享，是一条被分销商初步认可的
道路。2003年，不少分销商在扩展增值业务的时
候，进行了多业务平台整合的尝试，并加大了服务
支持体系的建设。
类型划分
按照不同的划分标准，分销商主要可以分成
三类：
全线产品分销商（Full-Line Distributor）
专业分销商（Specialty/niche Distributor）
区域分销商（Regional Distributor）
全线产品分销商：
概述：经营产品线广泛，有规模优势，不断加
大对增值产品的投入
代表企业：神州数码（中国）有限公司
发展方向：供应链管理型企业，为用户提供
“ONE-STOP-SHOPPING”的解决方案
挑战：市场增长放缓，利润水平下降
全线产品分销商是一种主流的发展思路，不
断扩展产品线，降低运作成本，致力于为客户提
供“ONE-STOP-SHOPPING”的解决方案。神州
数码、英迈、佳杰科技就是典型的代表。经过十
几年的发展，国内的IT产品分销商已经离终端市
场越来越远。国内渠道架构的不断成熟一方面促
使分销商的业务规模成倍增长；另一方面也渐渐
将分销商和产品的最终应用层面割裂开来，以至
于分销商对产品应用的“市场嗅觉”减弱。一些
IT供应商仅看重全线产品分销商的资金与物流功
能，不断压缩利润。在这种情况，全线产品分销
商一方面引入新的产品线，加大增值产品的投入，
增强自身的技术实力。另一方面也开始强调要加
强“用户导向”。比如神州数码通过“全线地带”，..
渠道现状
图5：不同规模分销商下级经销商平均数量
涉足终
端卖场；英迈国际以客户应用为核心，通
过对现有产品的重新组合，希望形成真正关注最
终用户的解决方案。全线产品分销商通过各种方
式向客户靠拢，重新对自身进行定位。
专业产品分销商
概述：经营产品线类型较少，但对该领域理解
深刻，有良好的客户基础与服务经验。
代表企业：北京富通天地电脑有限公司
发展方向：走技术增值、解决方案销售之路
挑战：产品结构相对单一，经营风险较大
专业产品分销商一般专注于某个或者几个领域，
不求“大而全”，而要做到“专与深”。富通、晓通、
翰林汇等公司是典型的代表。富通以UNIX服务器
为主营业务，晓通专注于网络解决方案，翰林汇以
笔记本业务为龙头。
专业分销商的“专与深”表现在两个方面：其
一，公司业务专一，以一类或者几类产品为主导，
对该产品的技术、市场、销售具有深刻的理解，并
在渠道竞争中处于一定的优势地位。其二，专业分
销商或者技术储备强，或者具有独到的市场推广能
力。富通希望成为专业的基于产品的技术服务提供
商，其核心竞争力根源于技术人员的专业程度。此
外，专业分销商还采用另外一种模式，针对具有一
定技术含量的新产品进行渠道推广运作，以“人无
我有、人有我精”的方式进行发展。
2002年以来，方案分销也成为专业分销商的一
条出路。以晓通为例，除了维持原有的思科、3COM
网络产品之外，还引入了防火墙、安全软件等产品，
中国IT渠道白皮书
13
渠道现状
形成了较为完整的基于网络的解决方案。与全线产
品分销商所不同的是，专业分销商的解决方案更加
具有针对性。
随着技术的成熟，供应商的产品线会越来越开
放，专业分销商的专注也面临巨大的挑战。威达以
笔记本为主营业务迅速发展起来，目前不断扩展产
品线，增加了网络产品、服务器等业务，并且希望
网络产品等新增产品线所占业务比例不断提高。
区域分销商
概述：针对某一区域进行销售，一般是以一个
省或者相邻的几个省进行划分
代表企业：广东新华胜计算机有限公司
发展方向：“上天”（面向全国）或者“入地”（接
近用户）
挑战：行业渗透与三、四级市场挖掘难度较高
根植于某个区域，通过对该地域的熟悉，在
“以用户为导向”的IT环境中，诸多区域分销商因
此受到上游供应商的青睐。业务多元化拓展与面向
全国市场一直被区域分销商视作“发展的重点”。
系统集成商
虽然面临资金、人员的种种限制，区域分销商对于
集成业务、软件开发等业务的拓展仍旧乐此不
疲。
另一个值得注意的现象是，由于发展面临的问题艰
巨复杂，不少区域分销商在谋求转型的同时，更多
的加强自身管理，提高效率。调整甚至重塑组织结
构成为许多区域分销商近期的一项重要工作。2003
年区域分销商已经认识到：要想短期内直接“变
身”成SI或ISV是不可能的，行业积累是涉足该
领域的必要条件。充分利用现有分销资源，以产品
“渗透”行业，建立面向客户的品牌效应是区域经
销商最关注的一步。
供应商正在不断加大对三、四级市场的控制，
分销商与下层代理商在开拓三、四级市场方面的合
作加深。区域分销商们正进一步贴近终端用户，向
终端用户纵深发展。这种发展是表现为对零售市场
的关注、对三、 四级市场开拓以及对丰富产品线的迫
切需求。近2年来，区域分销商对零售市场给予了
前所未有的关注，部分分销商甚至直接进军零售市
场。连锁经营、电脑超市是分销商进军零售市场的
主要形式。
代表企业：普天系统集成有限公司
发展方向：深入理解行业应用解决方案，加强技术实力
挑战：竞争激烈，难以迅速扩大公司规模
现状描述
系统集成商是中国IT渠道中受到普遍重视的一
个群体，目前数量已经超过14,000家。2002年以来，
随着IT市场增长速度放缓，系统集成商也面临了新
的挑战。系统集成商传统的主导客户－－金融与电
信行业分别处在IT架构调整和组织结构整合的阶
段，使得更多的公司集中于IT投入加大的政府、教
育等行业，导致了激烈的竞争。
与此同时，大中型的系统集成商在技术积累、
业务理解、客户关系等方面均具有一定的特色，由
于行业市场存在较高的门槛，那些希望在此领域脱
颖而出的公司，最直接的方法就是按照自身发展战
略，对市场中现有企业进行收购与合并。这种热潮
一直在持续，将导致市场竞争格局的重新整合。
系统集成商的发展表现在两个方面：其一是专
注于行业，深入研究行业规律与现状。其二是专注
于应用，提供以客户应用为核心的行业应用解决方
14
中国IT渠道白皮书
案和技术集成解决方案，走专业化的IT增值技术之
路。
业务构成
通常，集成商的营业收入包括硬件集成、应用
开发和服务三个部分。根据Sm@rtPartner 市场研究
中心2003年对全国最大的50家集成商的统计，硬件
集成营业额占公司总营业额的百分比平均为55.78%，应用软件开发为32.95%，服务占11.77%。与
去年同期相比，硬件集成的业务额度有所下降，应
用软件开发的力度有所加强，而服务的营业比例大
幅度上升。在恶劣的市场下
，硬件集成越来越难以
盈利，而服务之路的拓展明显有所加强，成为新的
利润增长点。
值得我们关注的是，在系统集成商的业务类型
中，越来越多的公司涉足分销领域。按照业务类型
的划分，有44.23%的公司或多或少的具有分销业务
（见图6）。而其中分销业务最大的公司，营业额已经
占其总数的30%。虽然这只是个别现象，但是我们
可以看到：一方面，由于上游合作伙伴的压力，原
来以硬件集成为主要业务的公司被迫转型，在加大
软件和服务的同时，也加大了分销的力度；另一方
面，为了扩大客户接触面，不少方案商主动加大分
销业务的力度。如北大青鸟、中联、长天等系统集
成商正在成为增值分销的主力。浙大网新为加快渠
渠道现状
图6：集成商涉足业务领域
道建设，以收购的方式，将国内颇具实力的专业化
网络公司晓通纳入旗下。
行业特色
集成商依赖于某个或某些行业来生存。我们对
系统集成商重点销售行业的统计发现，传统的四大
行业（银行、电信、政府、证券）中，政府首次荣
登榜首，最受集成商的青睐。在我们圈定的25个行
业中，教育行业在集成商的心中普遍升温；而电力/
能源行业持续稳定发展。此外，一些新兴的行业如
制造、医卫、社保、交通、烟草等，也得到了大家
的关注，众多公司正在不断涉入（见图7、图8）。
针对目前计划进入的行业统计表明，系统集成
商对政府、教育和制造业的偏重明显，这将导致最
为看好的行业竞争激烈。而电力、保险行业也会显
得拥挤。值得注意的是，烟草食品、房地产、邮政
等行业希望进入的人最少，意味这些行业的竞争相
对平和。
图7：集成商重点销售行业分布
中国IT渠道白皮书
渠道现状
图8：集成商新涉入的行业
应用软件开发
在系统集成商中，有88.46%的公司都在开发应
用软件产品。调查显示，目前系统集成商研发费占
营业额的2%到20%不等，差距较大。根据对50家
最大的系统集成商的统计，集成商过去三年研发费
用年平均增长率为17%，这种投入对每家公司来说，
都是很大的压力。
独立软件开发商 ISV
挑战
2003 年系统集成商给自身定下的目标并不很
高，预计其发展速度的平均值不足20%，对市场的
看法相对保守。各家系统集成商的发展方向上有很
大的差别。有的公司专注于某个行业，走行业专业
化的道路；有的公司加强在存储领域的领先地位，
走横向专业化之路；有的公司希望发展成为服务咨
询提供商，从服务中获利。更多的系统集成公司把
加强软件能力、注重增值服务、提高技术作为发展
目标。
代表企业：用友软件股份有限公司
发展方向：某专项领域形成优势
挑战：软件产品化与市场推广难度高
现状描述
用户购买IT产品是为了实际应用，而这种应用
需求千差万别，独立软件开发商（Independent Software Vendor，ISV）应运而生，成为连接供应商和用
户间应用的桥梁。Oracle、IBM/Lotus、微软等平台
供应商有以下的局限：一是不熟悉中国的国情；二
是他们大多提供的是系统与平台的产品，不可能提
供针对中国的用户应用层的解决方案。中国大部分
的应用解决方案都是中国的ISV开发的。在低端市
场上，如财务和商务管理、OA方面，中国的ISV成
熟了，成熟的ISV在产品化和渠道方面进行着极大
的努力；但更多的是小荷露出尖尖角，虽然对未来
充满了信心，但目前还要面对生存。虽然如此，ISV
在中国IT渠道中，还是利润水平最高的群体，目前
对外宣称是ISV的渠道公司已经达到5,000家以上。
ISV与SI有很大的区分，因用户的个别需求，做
16
中国IT渠道白皮书
专案软件开发的，通常定义为SI，一般有硬件、网
络、个案软件开发业务。SI和ISV主要区别是开发
的软件能否重复销售与使用，即商品化和规模化的
问题。ISV不是SI，如果以纯粹性来观察，中国ISV
群体并没有形成，除了为数不多的几家厂商，如做
财务软件的用友、金蝶等，剩下的便是SI与ISV混
和一体的公司了。这类公司现阶段的发展需要从系
统集成中赚取利润贴补到软件开发中去。
目前，中国的ISV开发规模不够大，也受到地
域的制约，缺乏市场推广渠道；在开发水平上，ISV
一般是方案到方案的运作方式，连续性比较差，技
术的积累缓慢。现阶段的ISV，需要供应商的大力支
持。
合作伙伴
ISV是一个平台，环绕周围都是其客户，不仅包
括最终用户，还包括平台供应商。ISV从客户中寻求
资源，再为他们提供服务，形成互为客户的概念。发
展领先的I S V都有相对稳定的合作伙伴。
图9：与ISV合作的上游供应商
图10：ISV解决方案的开发环境
渠道现状
Sm@rtPartner 针对50家最具规模的ISV调查显示，
ISV选择的上游合作伙伴多为产品成熟技术领先的
全球知名企业，如IBM、CISCO、HP、Oracle、
Microsoft等（见图9）。接受调查的ISV都是知名厂
商的认证或高级合作伙伴。在解决方案开发环境上，
ISV对UNIX平台依然情有独钟，表明用户出于稳定
和安全的考虑，还是愿意选择UNIX系统（见图10）。
ISV从UNIX相关产品和服务中获得的收益比例平
均为38%。此外，由于市场的影响，NT平台的开发
增长较快，而Linux平台应用的发展可以用飞速来形
容，
这从某种程度上表示，用户对于价格变得更为
敏感。
软件开发
IT渠道中，较为成功的ISV都有明确的软件解
决方案开发方向，最受青睐的8大类软件分别是办
公自动化软件、客户关系管理软件、企业资源管理
软件、网络/系统安全软件、电子商务软件、计费类
软件、商业智能软件、通讯软件及无线技术（见图
11）。这几类软件中互有交叉，但还是可以清楚看
出，与用户业务密切相关的软件最被ISV看好。一
些中小型ISV的业务相对分散，受客户的影响较大，
涉足的软件领域相对广泛。
ISV要培养业务专家，从行业业务的角度来熟
悉流程；同时对以往的解决方案进行整理，积累经
验，使其解决方案本身具有相对通用性。从应用的
角度来看，ISV提供的不仅仅是一个解决方案，更重
要的是管理的理念和方法。相对于技术而言，管理
和方法则需要一定的积累。很多平台供应商和ISV
都认为，ISV要保持技术的专一性，跟随某家平台供
应商，专注几个行业，才能迅速发展。
项目管理能力差，无法有效控制软件开发周期、
质量和费用是目前ISV在软件开发中面临最大的问
题（见图12）。这样看来，ISV成本控制力度较弱，
项目管理虽然已经受到重视，但是实际的管理水平
还有待提高。这需要一方面靠自身积累，一方面需
要加大内部培训力度，借鉴好的项目管理经验。
中国IT渠道白皮书
渠道现状
挑战图11：ISV重点开发的软件产品类别
ISV的发展中，一直存在一个难题——软件产
品化。技术和经验的积累是ISV产品化的根本。产
品化可以分为两个方面，一种是整体领域应用方案
的产品化，这具备自有品牌；一种是行业业务模块
的产品化，这可能不具备自有品牌，但由于针对某
一个业务方面长期的开发与积累，具备竞争对手在
短时间内无法实现的功能，于是，会被别的应用方
案提供商所购买。这种方法相当于搭积木，一些ISV
可以从别人处购买不同功能的积木，而在非常短的
时间内完成搭积木的工作，从而减少了开发的投入，
又因为规模效益而使用户享受到了性价比很好的软
件产品。
市场化能力不足，也是ISV一个突出的问题。不
少ISV市场推广方法比较单一，希望依靠上游厂商
的资源，直接销售给行业用户或者其他下游合作伙
伴。ISV的合作伙伴体系存在不小的问题，一方面难
以推出模块化的产品，一方面对下游合作伙伴的需
求把握不清晰。销售，尤其是通过合作伙伴进行销
售，需要建立一套完整的工作方法。此外，ISV竞争
归根到底是人才的竞争，“人才管理”也困扰也不少
企业，在这一点上中
小ISV与大型企业面临的问题
相同。
经销商（代理商） Reseller
图12：ISV软件开发过程遇到的困难
概述：数量众多，是IT渠道的主体
发展方向：业务多元化
挑战：同质化竞争严重，寻求并发展核心竞争力是最大的难题
现状描述于，代理商偏重于某一品牌，而经销商经营同类产
品的多个品牌。目前，由于渠道业务模式的变化，两
经销商或代理商是IT渠道中，最为广泛的群体。
者的差别越来越小。下文将以“经销商”作为两者
在国内，其数量已经超过40,000家。渠道业内，经
的统称。
销商与代理商的称谓几乎通用。两者之间的差别在
总体来看，经销商的业务混杂。集成业务、行
18
中国IT渠道白皮书
业客户直接销售、零售、服务都会有所涉及。IT产
品种类繁多，形成了以不同产品为主营业务的经销
商群体。如PC经销商、外设经销商、配件经销商等
等不一而足。供应商出于维持渠道体系和秩序的考
虑，对于经销商的身份都会有一个比较明确的界定。
有的按照区域划分，如城市经销商；有的按照产品
类型划分，如低端显示器经销商；有的按照与自身
的关系划分，如核心经销商。类型划分，一方面便
于供应商管理，另一方面，也为经销商在业务范围
上的突破增加了难度。
在中国IT市场中，经销商通过开设的专卖店、
零售店、电子市场柜台、与上游合作的展示中心、以
及服务中心，直接对最终用户负责。这种直接的接
触，使其对市场反应最为敏锐。从某种程度上说，某
品牌经销商数量的多少就可以看出该供应商的市场
覆盖程度与市场占有率。
发展方向
从发展来看，经销商基本有以下几个方向：
1、增加连锁零售店。如恒昌公司在全国范围增
加连锁零售店，以多品牌笔记本电脑经营为主，附
带PC、打印机、显示器等多种产品。全国各地，通
过增加零售店面方式，进行业务拓展的还有很多。
从2000年开始，经销商的连锁直销热潮一直持续，
这种情况还将继续发展。
2、增强行业销售力度。经销商除了关注零售市
场之外，行业市场也是一个主攻方向。尤其是针对
本地的政府、行业采购。经销商熟悉当地市场，通
过零售业务的客户积累，对行业用户逐渐了解。经
销商一般针对硬件，如PC、外设、配件等IT产品进
行行业销售。
3、提高技术实力。随着IT产品利润越来越少，
经销商提高技术实力的愿望越来越迫切。从简单的
渠道现状
售后服务开始，逐渐涉足网络布线、集成、简单软
件开发等技术附加值高的业务。
4、增加产品线。经销商围绕目前的主营业务，
积极扩
展产品线，以满足更多用户的需求。
挑战
经销商目前面临的现实处境是：国内及国外的
连锁零售机构不断发展壮大，其所拥有的规模采购
能力，使不少供应商与其建立了直接的业务关系；
客户对于应用更加具体，技术要求越来越高。
经销商所面临的竞争越来越激烈，同质化的问
题突出。经销商的竞争主要表现在不同品牌的同一
条渠道之争和同一品牌内部的渠道之争。市场成熟
之后便有了冲突，当今的IT业界已经没有什么秘密
可言了，经销商彼此都了解游戏规则和对方的实
力；竞争主要体现在两个方面：一是争抢用户；二
是排他性，如在广告宣传上使用不被同行认可的
“唯一指定经销商”等字眼；或在对用户的销售过程
中诋毁处于同一厂商渠道体系中其它成员。同一品
牌的渠道内部竞争极为普遍，而且具有较大的杀伤
力。供应商开拓了一定的目标市场后，经销商就要
在这些目标市场上进行圈地运动。
经销商之间的竞争，主要是价格方面和客户
的争夺。如果厂商对其目前的渠道感到失望，认
为现在的经销商已经无法在地域覆盖、增值等方
面有所进展，那么其就会对渠道实施开放政策，
招纳新的合作伙伴，以补充原有的不足；并且通
过政策支持一些新的或小的经销商，来打击老的
或大的经销商，增加渠道的竞争力和活力，进行
渠道整合。
目前，经销商最关注的问题是：“自身的核心竞
争力到底是什么？”经销商要通过多元化的尝试，
不断对自身进行定位，寻求发展的空间。
中国IT渠道白皮书
渠道现状
服务商（Service Provider）
代表企业：蓝色快车计算机工程技术有限公司
发展方向：以用户为中心，提供包括售后服务、运营维护、IT外包服务、咨询等多元化服务
挑战：市场未完全成熟，服务商的综合服务能力有待提高
现状描述
IT渠道中，专业服务商虽然在90年代中期就出
现，但是一直没有形成渠道群体。IT服务市场在近
2年来迅速发展，专业服务商的数量才逐渐增加。
服务商必须具备两个要素：一是独立于厂商之
外的服务运作体系，二是与销售链脱离。渠道服务
商，为客户提供包括产品售后维修、系统运营维护
外包、IT外包服务（Out sourcing）在内的广义的第
三方服务。目前中国专业的渠道服务商屈指可数，
更多是集成商、分销商、代理商的服务分支机构。
从单一品牌维修服务到多品牌维修服务，再到
包括IT外包服务在内的多元化服务，这是渠道服务
商普遍经历的发展过程。提供单一品牌维修服务的
渠道服务商的诞生有其特殊原因。在国
外厂商刚进
入中国或一些厂商需要迅速占领市场、扩大份额时，
需要利用现成的服务网络，于是对渠道维修服务有
了需求。即便现在，这种需求也还存在。蓝色快车
成立的初衷主要是为了解决IBM产品售后维修的问
题，与铁道部的合作就是为了利用其覆盖全国的网
络优势。正因为如此，当时人们对渠道服务商的理
解最初自然地圈定在产品售后维修的范畴。
如果把维修服务看作是“海量”服务，在追求
利润最大化的前提下，从单一品牌扩展到多品牌维
修服务就是一条必然之路了。
不过，遗憾的是无论单一品牌还是多品牌，由
于最初渠道服务商都是以厂商或产品为中心，所以
合作的初衷就导致了这种合作注定会是短暂的“婚
姻”，原因是以厂商或产品为中心会造成服务商技术
能力上的先天缺陷。作为渠道服务商，不可能精熟
所有技术，以厂商或产品为中心就会导致在某些产
品上技术能力强，而在另一些产品上技术能力弱，
在厂商急于拓展市场的特殊时期过后，合作的基础
就会动摇。当年蓝色快车与APC合作的终止很大程
度上就是这种原因造成的。于是，包括蓝色快车在
内的很多服务商处于转型的风口。
2000年之后，IT专业服务的需求越来越高，也
涌现出新的服务内容，现在的IT服务更多的是指系
统运营维护外包和IT外包服务（Out sourcing）。因
为有IBM IGS的成功先例，以及丰厚的利润和广阔
的市场空间，渠道商对IT服务的兴趣越来越大。
类型划分
目前渠道服务商正处在重新洗牌的阶段，未来
谁主沉浮尚难预知，但国内渠道服务商的航向却开
始有了大致轮廓，可分成如下几种类型：
1、以提供运营维护外包为主、从事多元化服务
的公司，比如蓝色快车。这类服务商多是转型过来
的，从事第三方服务时间较长，大多经历过前面所
说的三个发展过程，既有提供维修服务的底子，又
有能力从事新兴的外包服务。他们的最大优势在于
拥有一整套完善的标准化专业化服务流程和体系，
并已经树立起了服务的品牌。
2、专注于产品维护服务的公司，比如北京龙腾
无忧。这类服务商有的是刚刚起步做服务，也有一
些是过去第三方维修服务的坚守者。外包服务大潮
中，他们的坚守倒不失为一种很好的选择。不过，单
一做第三方维修服务的公司屈指可数，更多的服务
商往往隶属于某个集团，第三方维修服务业务只是
公司众多业务之一。
3、提供外包服务的公司。这类服务商除了像
IBM、HP的服务部门外，还有一部分是由过去的传
统IT销售或系统集成转型而来。IBM、HP的服务部
门除提供运营维