【管理资料】海氏分析法汇编
海 氏(Hay)职 位 分 析 法共47页文档
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
海氏岗位评价方法
F、方向性6 指方导向的性：仅指就导本的质和规模，打此分岗关位有键相：关可的供功你能选性择政的策，行需动决方定案其有活多动少范，围和管
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海氏岗位评价方法
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。
A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提等供级服划务分或信：息根对据职对务工后作果结形果成作的用影。响如程：度某划些分文，员、 文职人员、后勤员工、司机、保密员。共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表
说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的
沟3沟、通通关能技键力巧的。也，如属2对：此于重统等需计级要理、，的解文如和员：激。科励长人级的以岗上打人位人，员分员需多关、要事少键最业，：高部同对级职事自的能以己沟人及的通员能上工。力级作。、的需下影要属响谈的。判素根技质据巧、的所岗要辖位的 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来
2、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：涉及同一工厂跨
科室/车间沟4通的广岗博位的。 3、多样的，决定一个大部门的方向或打对组分织关的键表：现区有分决实定际的影上响有，两如处：：科一长是级所人员需、管涉及 跨4、工广厂博/部的门，3沟决通定多的一样人个的员主。要部门的方向理能，或能力对力与组与技织技巧的巧的规的水划范平，围、运作、深有广度战度。略；性二的是影所响需，管如：理经理
1 基本的
综合评判。
2020/11/25
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
海氏职位分析法介绍实践与评价概述
海氏职位分析法介绍实践与评价概述海氏职位分析法（Hay Job Analysis Method）是一种广泛应用于人力资源管理领域的职位分析方法，它能够客观、系统地评估不同职位的工作内容、工作要求和工作价值。
该方法由爱德华·N·海氏（Edward N. Hay）于20世纪40年代开发，现已成为公司、政府和组织进行人力资源管理和薪酬管理的重要工具之一具体而言，海氏职位分析法主要包含以下几个步骤：1.确定要分析的职位：首先，选择一个需要进行分析和评估的职位。
这个职位应当具有典型性，代表该组织的一种或多种工作类型。
2.收集信息：接下来，收集有关该职位的相关信息。
这包括职位描述、工作指导以及其他与该职位相关的文件。
3.设计工作评估表：根据收集到的信息，设计出一份工作评估表。
这份表格应包含多个方面的要素，如技能、经验、责任等级、工作自主度等。
4.职位评估：根据工作评估表，对职位进行评估。
评估可以采用定性或定量的方式进行，根据实际情况灵活选择。
5.职位分类：将评估后的职位分为不同的级别或类别。
这些级别或类别是针对职位的价值和要求进行的，从而为薪酬管理和绩效评估提供依据。
6.分析和应用结果：通过对评估结果的分析，可以更好地了解职位的工作要求和价值，从而为招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等提供参考。
1.提供有针对性的招聘和培训：通过对职位的详细分析，可以使人力资源管理者更好地了解到岗位的职责与要求，从而可以更科学地进行招聘和培训，提高员工的匹配度和工作绩效。
2.基于职业晋升的路径规划：通过准确了解各个职位的要求和价值，可以为员工的职业发展规划提供依据，帮助他们更好地规划职业道路和晋升路径。
3.透明化的绩效评估和薪酬管理：通过对职位的详细评估，可以建立一套科学公正的绩效评估体系，使绩效评估和薪酬管理更加透明与合理，并激励员工的积极性和工作动力。
4.组织结构优化：通过对不同职位的评估和比较，可以帮助组织更好地优化职能和岗位分工，提高工作效率和组织运转的顺畅度。
价值评估之海氏评估法
价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。
并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。
另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。
整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分二（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。
主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识人际技能我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。
三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。
二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。
海氏职位分析法
n 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
•等级划分：根据岗位人员行动的自由程度 划分，共9等。
•打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。
•举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工
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2020/11/25
海氏职位分析法
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2020/11/25
海氏职位分析法
知识水平和技能技巧
•知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的 水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
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•知 识 水 平
•技 能 技 巧
•解决问题 •的能力
•专业知识技能
•管理技巧
•人际关系技巧
•承担的 •职务责
任
n 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。
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2020/11/25
海氏职位分析法
海氏分析法的计算
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2020/11/25
海氏职位分析法
计算的步骤
•分析每个职位 的三要素
•在参照表格中 选出数字
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2020/11/25
•根据公式 计算得分
海氏职位分析法
分析每个职务的三要素
海氏职位分析法
海氏(hay)职位分析法_介绍、实践与评价
2020/8/26
7
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
内部 培训
意锐 · 管理顾 eray con问sulting
海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评价
刘鹏 LP@
2020/8/26
-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2020/8/26
15
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
2020/8/26
13
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
海氏分析法
需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
2018年10月26日
5
一般常用的岗位评估方法
岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
承担的 职务责任
2018年10月26日
11
知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧
人际关系技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
2018年10月26日
5 基本专业的
4 高等业务的 3 中等业务的
2 初等业务的
海氏(Hay)职位分析法—介绍、实践与评价
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
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2020/7/4
4
一般常用的岗位评估方法
岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
2020/7/4
5
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2020/7/4
6
海氏分析法特点
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
海氏分析法
简要介绍
海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常 用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态 构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪 酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出 来的。
海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目 标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。
2020/7/4
7
海氏分析法的思想
它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任
提供科学的参照表和计算公式
2020/7/4
8
海氏分析法三要素
2020/7/4
海氏分析法的三要素
先看一张海氏(HAY)分析评分表
知识水平 技能技巧
重要的 57 66 76
关键的
66 76 87
2020/7/4
15
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
问
题
的
能
承担的
职务责任
力
思维环境 思维难度
2020/7/4
16
思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
2020/7/4
2
职位评估的背景
职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系
2020/7/4
3
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2020/7/4
12
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的职务责任
2020/7/4
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知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技 巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
2020/7/4
11
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2020/7/4
14
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
职位排序评分表
编号
职务名称
知识水平和技能技巧
专业知识技能 管理技巧 人际技巧
(1-8)
(1-5) (1-3)
知识水平和技能技巧评分表
人际关系技巧
专业知识技能
1、基本业 务的
基本的
50 57 66
管理技巧 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2020/7/4
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人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。