第4章 供应链合作伙伴分析
第四章供应链的构建
第四章供应链的构建为了提高供应链管理的绩效，除了务必有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。
虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。
因此，作为供应链管理的一项重要环节，不管是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，全面讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的有关策略、设计原则及其设计步骤。
第一节需要说明的几个问题在供应链的设计问题上，有必要首先对下列问题作一简要的说明。
1.供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。
物流系统设计是指原材料与外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。
物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最要紧的工作之一。
设计一个结构合理的物流通道关于降低库存、减少成本、缩短提早期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。
但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。
它既包含物流系统，还包含信息与组织与价值流与相应的服务体系建设。
在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维与观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思与建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
2.供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或者构想得不完美，而是环境因素在起作用。
因此构建与设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。
供应商协作模式
企业文化和价值观
建立共同的合作理念 促进共同发展
供应链的地理位置 和产业特点
地理位置便利可降低物流成本
产业特点决定合作方式
供应商的实力和稳定 合性作稳定的供应商关系可提高
生产效率
供应商实力决定企业供货稳定
性
供应商协作模式的重要 性
供应商协作模式对企业发展至关重要，不仅可以提高企业的 竞争力，还可以加强企业与供应商之间的合作关系。通过协 作模式，企业可以更好地把握市场动态，提高生产效率，降 低成本，实现共同的利益。
供应商协作模式
制作人：茅弟 时间：2024年X月
目录
第1章 供应商协作模式概述 第2章 供应商协作模式的优势 第3章 供应商协作模式的挑战 第4章 供应商协作模式的最佳实践 第5章 供应商协作模式的案例分析 第6章 总结与展望
● 01
第1章 供应商协作模式概述
供应商协作模式 简介
供应商协作模式是指企业 与供应商之间建立合作关 系，共同分享风险和利益， 实现双方的长期发展和共 赢。这种合作模式可以帮 助企业更好地管理供应链， 提高效率和降低成本。
● 02
第2章 供应商协作模式的优 势
降低采购成本
供应商协作模式通过建立 长期合作关系，带来采购 优惠和折扣，同时共同开 发新产品和技术，提高生 产效率。这种方式可以有 效降低企业的采购成本。
提高供应链效率
供应商的及时 反馈和响应能
力
提升生产效率
共同制定供应 链计划
减少库存和运输成 本
促进创新与持续改进
总结
重要性
竞争市场中的作用
优化改进
实现双赢局面
展望
未来，企业将更加重视供应商协作模式的重要性，以构建更 加稳固的合作关系。通过持续创新和合作，企业可以实现供 应链管理的持续优化和增长，从而在市场竞争中保持竞争力。
供应链合作伙伴关系的选择
第一节 供应链战略合作伙伴关系
六、供应链合作关系的重要意义
既然速度是企业赢得竞争的关 键所在，供应链中制造商要求 供应商加快生产运作速度，通 过缩短供应链总周期时间，达 到降低成本和提高质量的目的。
要缩短总周期，主要依靠缩短 采购时间、内向（ Inbound） 运输时间、外向（Outbound） 运输时间和设计制造时间（制 造商与供应商共同参与），显 然加强供应链合作关系运作的 意义重大。
二、建立供应链合作关系的制约因素
良好的供应链合作关系首先必须得到 最高管理层的支持和协商，并且企业 之间要保持良好的沟通，建立相互信 任的关系。
在战略分析阶段需要了解相互 的企业结构和文化，解决社会、 文化和态度之间的障碍，并适 当地改变企业的结构和文化， 同时在企业之间建立统一一致 的运作模式或体制，解决业务 流程和结构上存在的障碍。
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 不提供 输入检查控制 投标评估
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
第四章 供应链合作伙伴关系
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二、客户关系管理的功能与结构 （一）客户关系管理的功能 1.统一客户信息管理 2.实现企业经营目标 3.提供协同互动的管理平台
• （二）客户关系管理系统的结构 • 客户关系管理要求 “以客户为中心”,形 成以客户服务为核心的业务流程和客户驱 动的产品和服务设计。客户关系管理系统 由触发中心、挖掘中心和业务中心三部分 构成。 • 1.触发中心 • 2.挖掘中心 • 3.业务中心
• 三、现阶段我国企业供应链合作模式中存在的问题
• （一）缺乏主动出击市场的动力和积极性。
• 实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与 供应商的合作还没有形成战略合作伙伴等具有战略 联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的思 想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供 应链为数不多。 • （二）许多国有企业虽然有一定的市场竞争能力， 但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于计 划经济的运作模式，没有进行科学的协商决策和合 作对策研究，缺乏市场竞争的意识。
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五、合作伙伴选择方法概述 （一）直观判断法 （二）招标法 （三）协商选择法 （四）采购成本比较法 （五）ABC成本法 (六)层次分析法 （七）人工神经网络算法
4.4 客户关系管理
• 一、客户关系管理的基本概念 • 客户关系管理(CRM)从广泛的意义上讲是指: 在企业的运营过程中不断积累客户信息,并 使用获得的客户信息来制定市场战略以满 足客户个性化需求。包括以下三个层次: • (1)客户关系管理首先是一种管理理念。 • (2)客户关系管理又是一种旨在改善企业与 客户之间关系的新型管理机制。 • (3)客户关系管理也是一种管理软件与技术。
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（二）供应链合作伙伴关系的特点 供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征： 1.双方高度的信任机制。 2.供应链合作伙伴关系是基于协议的合作关系。 3.供应链合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。 4.供应链合作伙伴关系具有相对稳定性。 5.供应链合作伙伴关系最本质的特征是运作协调 性。
供应链管理期末复习资料
第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。
4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。
第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。
供应链管理第4章 供应链合作伙伴的选择
• 直观判断法 • 招标法 • 协商选择法 • 采购成本比较法 • 层次分析法 • 神经网络算法
➢ 供应链合作伙伴选择的步骤
• （1）合作伙伴的粗筛选
– 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作 关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。
• （2）合作伙伴的细筛选
– 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
➢ 在选择供应链合作伙伴时，以下一些有关潜在合作伙伴的 变量可以充当质量水平的强信号： —质量承诺 —企业声誉 —第三方认可 —被优秀供应链接纳
（2）供应链协议与合作伙伴的激励及信息共享
• 有效激励：弱化道德风险发生的动机
—针对隐藏行动的道德风险的激励机制 —针对隐藏知识的道德风险的激励机制
• 信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础
建立在企业核心资源的基础之 上,企业技术、产品、管理、文 化的价综值合优优越势性在市场值上使和企的降业反低在成映创本造方价面 补一的难 差 可个竞技替 异 延既组争能代 性 伸有织领和性 性一内域知项部一识或具流的多有水结众项在的比 能 品 会 产平不合生同业竞为 在 轻 品一同的产，行争顾 市 易 所务，系出能业对客 场 被 替至达来列中力带 上 其 代手少的到与互来 不 他 。更产利优益秀，
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家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再 给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角， 我们就不能进步”。 （贝鹤） “与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉” “家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等 于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话， 你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品 牌。” （供应商）
第四个阶段：企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商 和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系 产生了所谓的价值链网络。 第五个阶段：完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子 化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市 场优势。
难替代性
差异性
可延伸性
2、不断变化的顾客期望
个性化的产品设计
由顾客直接确定最终产品的确切特征，根据顾客要求 修正产品设计。
广阔的产品选择范围
产品开发竞争，使得产品品种成倍增长。
优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求
更快捷的反应能让顾客印象深刻。
高水平的顾客服务
售后服务和持久维护备受关注，也是赢得顾客并使其 成为终身客户的手段。
二、供应链合Βιβλιοθήκη 伙伴关系的形成和发展集成程度 高 信息技术 高度发展 合作伙 伴关系 网络资 源关系
产品革新 技术发展 中 技术与管理 革新（ JIT 、 TQM） 低 传统 关系 60s-70s 70s-80s 物流 关系
90s-
供应链合作关系的发展
三、供应链合作关系的制约因素
1、高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协 商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好 的沟通，建立相互信任的关系。
2500 2000 1500 供应商数量 1000 500 0 1982 1990 百万美元
本田公司的供应商个数及提供零 部件价值增长趋势
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年）， 只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支 持是本田公司成功的原因之一。
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
1、核心竞争力 （1）核心竞争力的概念
核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中 具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一 项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，或者为顾客 提供某种特殊的利益。
价值优越性 沃尔玛 可口可乐 美国西航
核心竞争 力的特点
第4章 供应链合作伙伴
王文宾
中国矿业大学管理学院
本章内容
1 2 3 4
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链合作伙伴的选择 供应商关系管理与客户关系管理
第一节
供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系（SCP）的定义
供应链合作伙伴关系可以定义为供需双方在一定时期 内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议 关系。
例如：
-新产品/技术 的共同开发 -数据和信息 的交换 -研究和开发 的共同投资 关键： -供应链各节 点企业之间的 连接和合作相 互在设计、生 产、竞争策略 等方面良好的 协调
案例1：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之 间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高 的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商 能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。 制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。
相互依赖
供应商
业绩标准
本田
技术支持
终身供应商
案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系
家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。
“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强 家 乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种 名 目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某 国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖 场实现营业额的36%左右。 在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到 韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中 国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间 成为众矢之的。
专业零部 件供应商对产 品和流程能更 好的理解，能 够集中资源并 更好的专注新 技术
企业将 非核心业务 交给其他企 业，能更好 的将经历集 中于核心竞 争力
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存 三、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基 所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的合 础的供应链管理，能发挥 作消除通过合作，共享需求与 企业的核心竞争优势，获 供给信息，能使许多不确定因 得竞争地位。 素明确 四、用户满意度增加 产品设计；产品制造 过程；售后服务。制造 商帮助供应商更新生产 和配送设备，加大对技 术改造的投入，提高产 品和服务质量，增加用 户满意度。
二、快速响应市场 集中力量于自身的核 心竞争优势,能充分发挥 各方的优势，并能迅速 开展新产品的设计和制 造，从而使新产品响应 市场的时间明显缩短
第二节供应链合作关系的形成及其制约因素
一、企业供应链五阶段 第一个阶段：企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找 最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 第二个阶段：企业内部全面协作 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意 识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来 的总成本降低。 第三个阶段：企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联 系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市 场时间和更有效共同利用资源。
3.外包战略
外包的优势主要体现在5个方面：
成本 质量 柔性 专业
核心竞争力
生产每种 产品需要设备 和专业上的大 规模投资，而 专业供应商拥 有这种资源， 更具有经济性
企业资源 有限，不可能 同时提高每个 零部件的质量 ，而专业零部 件供应商在其 专业领域能提 供最好的产品
企业改变 产品组合就必 须重臵、增加 或转移生产资 源，而外包只 需向供应商发 出新的订单