联想战略管理
联想公司管理制度
联想公司管理制度一、引言联想公司是一家全球性的科技企业，拥有广泛的业务版图和广大的员工队伍。
为了有效地组织和管理公司内部各个部门及员工，联想公司建立了一系列管理制度，旨在规范员工行为，提高工作效率，并确保公司的可持续发展。
本文将对联想公司的管理制度进行全面分析和总结。
二、组织结构和职责分工1. 公司高层管理机构联想公司设立了公司董事会和高管团队，对公司战略、方针和政策进行决策和指导。
董事会和高管团队由公司的高级管理人员组成，包括CEO、CFO、CTO、COO等职位，他们掌握公司的最高管理权利和经营决策权。
2. 部门和分支机构联想公司的各个部门和分支机构根据业务特点和需求设立，包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等。
每个部门由部门主管负责，负责部门的日常管理和业务运营。
分支机构根据业务范围和客户服务需求在全国各地设立，由地区经理负责具体管理。
3. 职责分工和合作关系联想公司在组织结构上采取职能化分工的原则，在各个部门和分支机构中明确岗位职责和工作职能，使得每个员工的工作职责清晰明确，避免职责不明、工作交叉等问题。
各部门之间通过有效的协作机制和信息共享，实现协同工作，提高工作效率。
三、人力资源管理制度1. 人才招聘联想公司实行科学、公正的人才招聘机制，根据公司战略需求和人才结构规划，制定招聘计划和标准，通过内部推荐、外部招聘等多种渠道录用优秀人才。
招聘流程中，公司注重公平竞争，选拔最适合岗位的人才。
2. 岗位设立和晋升联想公司设立完善的职务评定和评定体系，明确岗位职责和晋升标准，根据员工的绩效和能力进行评定，进行合理的晋升和职务调整。
公司鼓励员工不断学习和进步，为员工提供良好的晋升机会。
3. 培训和发展联想公司注重员工的培训和发展，建立健全的培训机制和体系，根据公司的战略需求和员工个人的发展规划，制定全面的培训计划，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等，提升员工综合素质和专业能力。
四、薪酬激励和福利待遇1. 薪酬制度联想公司建立了完善的薪酬激励机制，根据员工的绩效、能力和市场行情制定合理的薪酬标准，并注重薪酬的激励性和公平性，激励员工积极工作。
联想的SWOT分析
联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。
本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。
---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。
2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。
3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。
---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。
这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。
2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。
---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。
---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。
2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。
---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。
然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。
在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。
同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。
综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
战略管理案例分析课程
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实是基本追求公司的可持续开发。
而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。
3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时刻分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。
本案例的课堂讨论时刻为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的增长点。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。
它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。
他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。
此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。
在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。
基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。
在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。
通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
联想集团战略管理
企业内外部环境与战略分析——联想集团摘要：21世纪是个充满竞争的时代，个人、企业组织，以及国家的竞争都是无处不在的。
本文主要展示了联想集团的内、外部市场环境分析，最后总结出联想集团的优势、劣势、机会和威胁，即SWOT矩阵分析，并对其应采取的战略进行了一定的概括与分析。
关键词：内部环境外部环境战略分析导言：我国历史上著名的兵法家孙子曾说过“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必殆”。
同样的，在企业中，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”“知彼”便是要分析企业的内外部环境或条件，准确把握好企业内外部的优势以及劣势。
一、公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
［1］二、企业内部环境分析联想集团到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在接下来的二十几年里，联想经历了各种盛衰变故。
当然，也取得了一系列的成功，在于集团内部不断地进行着积极地变革。
集团的内部环境分析帮助其确立了许多方面的优势和劣势。
（一）产品地位在中国的商业电脑市场上，联想是当仁不让的市场份额第一的厂商，这就意味着联想一方面需要继续强化商用业务的老大地位，大脑基础；另一方面，联想还需要引领整个商用市场的发展方向，挑战和压力自然不言而喻。
联想联想集团的管理三要素
联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
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联想手机 ►S系列 ►P系列 ►i系列 ►A系列 ►E系列 ►TD系列 ►乐Phone ►其他系列
服务器与储存 ►ThinkStation系列 ►塔式服务器 ►机架式服务器 ►刀片服务器 ►高性能服务器 ►存储产品 ►服务器选件 ►企业网盘 投影机
城市客户服务中心 联想授权维修站 委托(社区) 委托(社区)工程师 特约培训点 联想服务网站
面对面 联想阳光 服务品牌
网站
电话
呼叫中心
公司多元化
●联想公司的业务之间存在相关性，而且是相关约束型。 ●联想公司它主要的业务是电脑产品，其他还有手机、电脑
的周边产品以及提供相关的服务。联想公司的产品打印机、 投影机以及服务器和储存设备，这些都属于一个类别—— 电子产品，而且这些产品都与电脑有着很大的联系。 ●联想公司在意识到竞争对手和电脑维修公司的维修服务的 盈利占了部分可观的份额后，开始提供服务类的产品，如 安装、维修电脑。这些服务都是围绕着消费者对联想产品 的需求而展开的。
联想
New World,New Thinking!
关于联想
联想集团成立于1984年，由中科院计算所 投资20万元人民币、11名科技人员创办， 到今天已经发展成为一家在信息产业内多 元化发展的大型企业集团。目前拥有员工 19000余人，于1994年在香港上市。从1996 年以来连续7年位居国内市场销量第一，至 2003年3月底，联想集团已连续12个季度获 联想总裁兼CEO杨元庆 得亚太市场（除日本外）第一。2002年第 二季度，联想台式电脑销量首次进入全球 前五，其中消费电脑世界排名第三。联想 集团作为第一家中国企业签约成为国际奥 委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委 会于2005年到2008年期间的计算技术设备 指定供应商。
►个人投影机 ►商务办公 ►教育行业 ►政府企业 ►数字影院 ►投影机灯泡
打印、 打印、耗材 ►黑白A4激光打印机 ►黑白A3激光打印机 ►黑白激光多功能一体机 ►彩色激光打印机 ►彩色多功能一体机 ►票据打印机 ►耗材 电脑周边
►鼠标 ►音箱 ►内存 ►电源 ►播放机 ►笔记本包 ►电脑桌椅 ►光盘 ►键盘 ►耳机 ►电池 ►摄像头
谢谢观看！ 谢谢观看！
New World,New Thinking!
2005年并购IBM全球个人电脑事业部
联想全球新文化
我们的核心价值观 我们的行为
成就客户 创业创新 诚信正直 多元共赢
我们的成就
优质可靠的产品 国际及业内的领先地位
追求绩效 赢的态度 拥抱变革 坦诚沟通
不断成长的业务，不断增长的市场份额 赢的全球团队和文化
联想笔记本引领发展
联想借助奥运塑造品牌
多元化带来的范围价值
共享活动 核心能力 多元化带来的范围价值 降低风险 税收优势 多点竞争 开发市场势力
共享活动 联想在产品的渠道、生产设施以及营销服务等方面存在 着大量的写作与共享。联想公司在生产活动、分销、销 售和营销、经销商支持与服务上有很多共享活动。这些 共享活动能降低企业成本，增加多元化企业收入，通过 联想笔记本的良好声誉辐射与其他业务以提高业务收入。
多点竞争 联想拥有个人电脑市场和手机市场竞争，所以相对而言 联想占有了多点竞争的优势。联想与其他电脑手机行业 存在相互制约关系，联想与竞争者之间存在着潜在的 “跨市场/产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争 可以避免你死我活的竞争。 开发市场势力 企业在某一特定业务上赚取了丰厚的利润，则它可以把 这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。对于联想公司 而言，联想电脑在国内市场上一直占有比较大的市场份 额，其ThinkPad和Thinkcenter一直在市场上有着较好的 市场，可以用来弥补联想手机在市场上低迷的不足，降 低联想手机的价格以获得竞争优势，争取更多市场。
笔记本电脑 ►IdeaPad系列 ►ThinkPad系列 ►Lenovo G 系列 ►昭阳系列 ►扬天系列 ►典藏系列 分体台式电脑
►IdeaCentre系列 ►ThinkCentre系列 ►扬天系列 ►启天系列 ►新圆梦F系列 ►家悦i系列
一体台式电脑 ►IdeaCentre A7/A6/A3/B5/B3系列 ►Lenovo C2/C2系列 ►扬天S系列 ►启天A系列 ►ThinkCentre M系列 平板电脑
共享核心能力 联想的不同业务在管理和技术上共享相同的资源和能力， 比如说联想在笔记本电脑和台式电脑以及平板电脑上共 享相同的技术。联想在运用多元化战略后，电脑的成功 经营的资源和能力就成了联想的核心能力。
降低风险 联想拥有多种业务，电脑、手机、电脑周边产品、打 印机以及投影机。多元化使联想防止某种业务在某一 时期业绩不佳没有收入，可以降低风险得到相对稳定 的回报。 税收优势 （1）联想拥有多种产品，所以可以利用一些业务的亏 损来抵消其他业务的利润，降低了总体税收负担。 （2）联想拥有多种产品和服务，在企业现金流动上的 风险低提高企业再融资能力。在债务的利息费用可以 作为税收抵扣项的税收政策下，减轻税收负担。
国际奥委会 全球合作伙伴 联想和奥运相结合的 品牌理念 北京奥运会火炬接力 全球合作伙伴
IT技术服务 供应商 北京奥运会 火炬设计单位
一流的台式可靠性研发实验室
音响效果试验室 跌落获得众多技术创新奖项
联想从事的业务
●笔记本电脑 ●一体台式电脑 ●分体台式电脑 ●平板电脑 ●联想手机 ●服务器与储存 ●打印、耗材 ●投影机 ●数码产品 ●电脑周边 ●服务产品 ●数字家庭
服务产品
►保修扩展服务 ►安全保障服务 ►安装服务 ►客户化技术支持 ►外设数码服务产
数字家庭
►IdeaCentre
D 系列 ►IdeaCentre Q 系列 ►乐Player ►Lenovo K系列
品
服务客户， 服务客户，引领非凡体验
• 在中国市场，联想阳光服务凭借其领先的服务网络、呼叫 中心等，始终致力于为客户提供满意服务