第2讲 供应链绩效：赢得战略匹配
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第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配
如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配10物流管理二班110523170207 王洁供应链是包括制造商和供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客在内的一条链。
在这条链中各个环节彼此相连，其中又有信息流、物流和资金流，这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。
有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利的最大化。
由于科学技术的飞速发展、全球经济一体化加速以及企业面临的竞争越来越激烈，SCM的战略地位越显突出。
成功的供应链管理需要制定许多决策，应能提高供应链剩余。
其中供应链决策应包括三个阶段，即：供应链战略或设计、规划、运作。
倘若在供应链战略与竞争战略之间建立战略匹配，那么企业的业绩将受到影响。
企业的竞争战略是针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。
而如何实现战略目标则需要企业所有职能部门的紧密配合，相互匹配，相互支持。
相同的，供应链战略中，战略决策的成功也是需要供应链各个环节与流程贯穿一致，不可分割。
那么，对于如何将企业的竞争战略与供应链战略相匹配，则需要了解影响公司供应链战略有哪些因素，从这些方面入手，逐步改变或调整，从而使两个战略相匹配。
从目前的研究，我们可以看出，影响公司供应链战略的重要因素有:：产品需求的性质、供应与需求等等。
其中，我们要考虑到产品实物的功能以及市场协调功能。
了解了产品的具体定位后就可以及时采取相应的供应链管理措施。
即当供应链不确定性较小时，对应效率型供应链，供应链不确定较大时对应响应型供应链。
更为细致的说法是，当产品属于实物功能较强时，公司的供应链应采用高效供应链战略，而当产品属于创新性产品时，则更适合于快速战略。
一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。
要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。
首先要理解顾客和供应链的不确定性，即需求的不确定性和供应的不确定性；其次是理解供应能力，供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作需求设计；最后，赢得战略匹配。
供应链管理【精品高校讲义】
传统企业管理带来的弊端
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
业务外包
• 竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争 力的业务外包出去。
生产运作 分销 服务
公司的价值链
• 供应链战略 供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、 物流在供应链中流动所采取的战略，使企业的竞争力最 大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制 造或提供服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些 流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主 要结构的说明，以及传统称为“供应战略”，“运作战 略”，“物流战略”的内容，还包括关于库存、运输、 运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略 要求供应链的战略是不一样的。
供应链战略匹配范围
缩短，但是不能以增加成本为代价 根据成本和质量选择
大幅缩短，哪怕是付出巨大 成本
按速度、柔性、可靠性、质 量选择
注意两点
• 任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 • 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
影响战略匹配的其它因素
• 多种产品和多个客户群 公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效 率和响应性的供应链
Houlihan(1988)
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统 一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售 等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个 职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。
供应链管理基础课件单元2-供应链管理战略
课程总结
马翔 宁波职业技术学院
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02
学习目标 新课教学 任务训练 职业素养 课程总结
（四）外包的风险控制
外包风 险控制
理念层面上 的外包风险 控制
利益共享和风险共担的合作理念 开放的交流机制 建立长期战略合作关系
操作层面上 的外包风险 控制
法律手段保证外包安全 加强对供应商的绩效考核 加强对供应团队的支持
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学习目标 新课教学 任务训练 职业素养 课程总结
外包战略风险评估九宫格
外包战略风险九宫格是由“自制—外包”决策分析矩阵改进而 来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为9 个等级。
高
7
8
9
技术外泄风险高，则 技术外泄风险高，则 技术和生产外包风险
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力 和市场。
• 典型问题：谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术 会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以 赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？ 企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能适应未来 的新市场？
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
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02
学习目标 新课教学 任务训练 职业素养 课程总结
2
Chapter
核心竞争力与业务外包
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学习目标 新课教学 任务训练 职业素养 课程总结
一 核心竞争力
（一） 核心竞争力的含义
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)， 在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》 (The Core Competence of the Corporation)中，正 式提出了企业核心竞争力的概念。
基于战略匹配的供应链系统绩效评价研究
其 中功 能 系统 贯 穿 各 个 组 织 系统 。然 后 考 虑 各 个 系 统 的特 点 与 战
企 业 的 使 命 和 发展 战略 与企 业 的业 绩 评 价 系 统 联 系 起 来 。因此 与 织系统：供应 商系统 生产 商系统 ． 分销 商系统 以及零售商系统 ， ３ 标 杆 法 在 供应 链绩 效 评 价 的应 用 研 究 。标 杆 法 是 一 种 水 平 略 关 注 点 。例 如 物 流 系统 更 注重 成 本 的节 约 ，而 各 个 组织 系统 分 的 绩 效评 价 方 法 ，原 是 美 国施 乐公 司确 立 的经 营分 析 手 法 ．以 定 处于采购 、生产、销售等功能组织 ．其相应的评 价体 系也 有不 同
念 而 不 是 从 供 应 链 的 整体 系 统 的 来 进 行评 价 。其 中很 少 涉及 对 供 绩效评价 。包括供应链 整体 系统评价 以及分 系统物流系统评 价。 应 链 绩 效 评 价 广 泛 通 用 的 体 系 框架 的 研 究 ， 多 的集 中于 某 些 类 如 图 所 示 。 更
体系 。
以及 各 个 节点 企 业 的环 环 相 扣 。 由 此 定 义 供应 链 的 两类 子系 统 ：
２平衡记分卡在供应 链绩 效评价 的应用研究 。平衡记分卡将 战略 匹配是平衡记分卡在供应链 绩效评价应用 中的最 大特 点。
１功 能系统 ：物流 系统 ．财务系统 以及支持信息体系。２ 组 ．
量分析自己公 司现状与其他公司现状 并加 以比较 。在供应链的 的关注点 。最后 ，供应链系统的 目的是产 品送达顾客手 中，因此
具体 应 用 上 ．首 先 是 找 出 供应 链 成 功 的 关键 因素 。即 通 过 供 应 链 上 下 环 节 或 上 下企 业 乃 至顾 客 之 间 的服 务 交 易 关 系 与 结果 也 是 我
企 业 的 使 命 和 发展 战略 与企 业 的业 绩 评 价 系 统 联 系 起 来 。因此 与 织系统：供应 商系统 生产 商系统 ． 分销 商系统 以及零售商系统 ， ３ 标 杆 法 在 供应 链绩 效 评 价 的应 用 研 究 。标 杆 法 是 一 种 水 平 略 关 注 点 。例 如 物 流 系统 更 注重 成 本 的节 约 ，而 各 个 组织 系统 分 的 绩 效评 价 方 法 ，原 是 美 国施 乐公 司确 立 的经 营分 析 手 法 ．以 定 处于采购 、生产、销售等功能组织 ．其相应的评 价体 系也 有不 同
念 而 不 是 从 供 应 链 的 整体 系 统 的 来 进 行评 价 。其 中很 少 涉及 对 供 绩效评价 。包括供应链 整体 系统评价 以及分 系统物流系统评 价。 应 链 绩 效 评 价 广 泛 通 用 的 体 系 框架 的 研 究 ， 多 的集 中于 某 些 类 如 图 所 示 。 更
体系 。
以及 各 个 节点 企 业 的环 环 相 扣 。 由 此 定 义 供应 链 的 两类 子系 统 ：
２平衡记分卡在供应 链绩 效评价 的应用研究 。平衡记分卡将 战略 匹配是平衡记分卡在供应链 绩效评价应用 中的最 大特 点。
１功 能系统 ：物流 系统 ．财务系统 以及支持信息体系。２ 组 ．
量分析自己公 司现状与其他公司现状 并加 以比较 。在供应链的 的关注点 。最后 ，供应链系统的 目的是产 品送达顾客手 中，因此
具体 应 用 上 ．首 先 是 找 出 供应 链 成 功 的 关键 因素 。即 通 过 供 应 链 上 下 环 节 或 上 下企 业 乃 至顾 客 之 间 的服 务 交 易 关 系 与 结果 也 是 我
项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)分析
上午9时8分
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第四节 库 存
一、库存在供应链中的作用
因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存。 库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库 存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。 库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时 间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链，产 出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示 。如果I 代表库存，T表示流动时间，则有Little定律： I=DT
上午9时8分
4
第二节 驱动因素的框架结构
大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略——决定 供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构 建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合： 三个物流因素：设施、库存和运输 三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。 对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的 相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。 多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是 什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率 和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能 驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应 链利润。
上午9时8分 18
产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失 之间的权衡。
四、有关库存的测量指标
经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标： 平均库存（Average Inventory）：测量所持有的库存的平 均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。 超过特定库存天数的产品：识别厂商持有高水平库存的产 品。这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的 原因，例如价格折扣或移动缓慢的原因。 平均补给批次规模（Average Replenishment Batch Size）： 测量每个补给订单的平均数量。批次规模根据需求的单位 和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的 差的平均值来估计。
供应链绩效评价及应用研究
供应链绩效评价的标准是指对供应链运营状况进行评价和衡量的规范和准则，主要包括行业标准、企 业标准、历史标准等。这些标准可以为管理者提供参考和借鉴，帮助其更好地评估和改进供应链的运 营状况。
供应链绩效评价的方法与流程
供应链绩效评价的方法是指对供应 链运营状况进行评价和衡量的具体 手段和工具，主要包括定量分析方 法、定性分析方法等。这些方法可 以帮助管理者更好地了解和掌握供 应链的运营状况，为决策提供支持 。
不同的企业和行业，甚至同一企业的不同部门，对供应 链绩效的评价可能存在差异，缺乏统一的标准和指标。
数据获取和处理难度大
供应链涉及多个环节和参与者，包括供应商、制造商、 物流商、销售商等，数据的获取和处理难度较大，可能 存在数据不完整、不准确等问题。
风险和不确定性的影响
供应链中存在各种风险和不确定性，如市场需求变化、 供应商违约、物流延迟等，这些因素对供应链绩效评价 产生影响。
优化资源配置
供应链绩效评价可以帮助企业了解其资源分配情况，并调整资源 分配以更好地支持业务战略。
改进合作关系
通过供应链绩效评价，企业可以评估其与供应商、分销商等合作 伙伴的合作关系，并采取改进措施以增强合作关系。
供应链绩效评价在行业中的应用
1 2 3
行业趋势分析
通过供应链绩效评价，行业可以了解其整体发 展趋势，并为制定行业政策提供依据。
提高供应链绩效评价水平的建议与对策
01
建立统一的评价指 标体系
制定适用于不同企业和行业的供 应链绩效评价标准与指标，实现 评价结果的相互可比性。
02
加强数据治理
建立健全数据治理机制，确保数 据的准确性和完整性，提高数据 处理效率。
03
强化风险管理
供应链绩效评价的方法与流程
供应链绩效评价的方法是指对供应 链运营状况进行评价和衡量的具体 手段和工具，主要包括定量分析方 法、定性分析方法等。这些方法可 以帮助管理者更好地了解和掌握供 应链的运营状况，为决策提供支持 。
不同的企业和行业，甚至同一企业的不同部门，对供应 链绩效的评价可能存在差异，缺乏统一的标准和指标。
数据获取和处理难度大
供应链涉及多个环节和参与者，包括供应商、制造商、 物流商、销售商等，数据的获取和处理难度较大，可能 存在数据不完整、不准确等问题。
风险和不确定性的影响
供应链中存在各种风险和不确定性，如市场需求变化、 供应商违约、物流延迟等，这些因素对供应链绩效评价 产生影响。
优化资源配置
供应链绩效评价可以帮助企业了解其资源分配情况，并调整资源 分配以更好地支持业务战略。
改进合作关系
通过供应链绩效评价，企业可以评估其与供应商、分销商等合作 伙伴的合作关系，并采取改进措施以增强合作关系。
供应链绩效评价在行业中的应用
1 2 3
行业趋势分析
通过供应链绩效评价，行业可以了解其整体发 展趋势，并为制定行业政策提供依据。
提高供应链绩效评价水平的建议与对策
01
建立统一的评价指 标体系
制定适用于不同企业和行业的供 应链绩效评价标准与指标，实现 评价结果的相互可比性。
02
加强数据治理
建立健全数据治理机制，确保数 据的准确性和完整性，提高数据 处理效率。
03
强化风险管理
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供应链上战略匹配范围
公司间 职能间
公司内 职能内 分销商 公司内 作业内 分销商
公司内 职能间 分销商
学习目标小结
解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重 要。 描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略 匹配。 讨论在整个供应链上拓展战略匹配范围的重要性。
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求
维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 在不增加成本的前提下缩短 提前期 选择的重点是依据成本和质量
选择供应商的方法
选择的重点是依据速度、柔性 和质量
产品设计战略
绩效最大、成本最小
使用模块化设计，尽量延迟产品 差异化
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理解供应链
成本-响应性效率边界曲线
供应链管理
Supply Chain Management
主讲：张廷龙 安徽师范大学经济管理学院 QQ:85332105
副教授
供应链管理
Supply Chain Management
第2讲 供应链绩效：赢得战略匹配
竞争战略与供应链战略
要理解竞争战略与供应链战略的关系，我们要从理解典型组织的价 值链开始，并且价值链强调的公司内各个职能战略间的紧密关系。 如下图：
. 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型
21
供应链流程的推/拉观点
供应链流程的推/拉观点
供应链流程的推/拉观点
获取战略匹配
获取战略匹配
获取战略匹配
竞争战略与各职能战略的匹配
获取战略匹配
其他影响供应链战略匹配的因素
产品种类和顾客群数 产品生命周期 竞争性的变化
多种产品和顾客群
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
潜在需求不 确定性高
潜在需求不 确定性较低
战略匹配随产品寿命周期变化
反应能力
匹配区域
效率 成熟期 不确定性变化 导入期
竞争性随着时间变动
竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十 分丰富的产品 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其 竞争战略 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其 供应链战略，以维持战略匹配
需求特征 产品寿命周期（年） 边际贡献(%) 产品多样性 预测的平均边际错误率(%) 平均缺货率(%) 季末降价率(%) 功能性产品 >2 5～20 低（每一目录10到20个） 10 1～2 0 革新性产品 1～3 20～60 高（每一目录上千） 40～100 10～40 10～25
按订单生产的提前期
现有型号的汽车
新通信设
理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产 品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合 适的地点和时间来满足顾客的需求
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与成本（效率）水平之间进行权衡
理解顾客和供应链不确定性
顾客需求对隐含不确定性的影响
顾客需要
需求量增长 供货期缩短 要求的产品品种增多 获取产品的渠道增多 创新速度加快 需求的服务水平的提高
导致潜在需求不确定性
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大 增大，因为对订单的反应时间少了 增大，因为对每种产品的需求更加分散 增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道 增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
在产品和顾客群多种多样的情况下，如何 创建一条在效率水平与反应能力之间取得 平衡的供应链
单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的 供应链
产品生命周期
随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服 务顾客群的要求也会发生变化。 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生 命阶段时，调整其供应链。 制药公司案例
供应不确定性将会…… 增加 增加 增加 增加 增加 增加
理解顾客和供应链不确定性
隐含不确定性（供应和需求）连续带
我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建 一个连续带。
可预测的供求 可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定 高度不可预测的供求
超市出售的盐 备
如果给定了成本与响应性之间的平衡，任何一个供应链的关键战略 选择就是确定其要提供的响应性水平。
理解供应链
响应连续带
我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建一个 连续带。
效率极高 一体化的钢铁厂： 生产计划提前一周 或一个月确定， 品种少和柔性低 变产品组合 效率中等 响应性中等 响应性极高 日本7-11商品： 一日内可以 在不同地址 改 Hanes服装工厂： 大部分汽车制造商： 传统备货式生产， 两三周内交付 生产提前期为几周 品种众多的产品
6个月～1年
1天～2周
获取战略匹配
一种综合能力最强的供应链系统能够对来自于需求和 供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕 运行环境的变化而变化
需求不确定性
低 (功能性产品) 高(创新性产品) 低 (稳定流程) 高 (变化流程)
供应不确定性
效率型供应链
响应型供应链 敏捷供应链
风险规避供应链
3G手机 开发
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
理解顾客和供应链不确定性
隐含需求不确定性与其他特性的相关性
理解顾客和供应链不确定性
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力 频繁停产 不可预测和低产出率 质量差 有限的供应能力 不灵活的供应能力 改进的生产工艺
理解顾客和供应链不确定性
不同顾客群的需求表现出的属性
每次购买需要的产品数量； 顾客愿意忍受的响应时间； 需要的产品品种； 所需的服务水平； 产品的价格； 产品预期创新速度。
理解顾客和供应链不确定性
衡量顾客群的需求属性的指标
隐含需求不确定性（implied demand uncertainty)： 是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成 的需求不确定性。
理解顾客和供应链不确定性
隐含不确定性图谱
低潜在需求不 具 有 一 定 确 定 具有一定不确定 确定性 性的需求 性的需求 纯粹功能性 产品 汽油
高潜在需求不 确定性
全新产品
组 装 产 既有产品的新 品 佳洁士牙膏 式样 福特的新车型
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
竞争战略与供应链战略（续）
要执行公司的竞争战略，所有以上职能部门都有发 挥作用，并且每个职能部门都必须规划出本部门的 战略。在这里，战略是指每项流程或职能如何才能 做得更好。
供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及我 们传统成为“供应链战略”、“运作战略”和“物 流战略”的内容。供应链战略还要包括关于库存、 运输、运作设施和信息流的供应链设计决策。
赢得战略匹配
战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目 标。 共同的目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念 和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性
ห้องสมุดไป่ตู้
如何赢得战略匹配
• 一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的 一个或多个客户群。要赢得战略匹配，公司必须保 证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。 • 赢得这种战略匹配有三个基本步骤： 理解顾客和供应链不确定性； 理解供应链能力； 赢得战略匹配。
获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强
供应链的反应能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
DELL
反应能力变动范围
供应链的成本效率
面粉
确定的需求 潜在需求 不确定性 变动范围 不确定的需求
获取战略匹配
两种不同类型产品的比较（在需求上）
小结
没有一种供应链战略永远是正确的。
对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略 与之匹配。
拓展战略范围（定义）
战略匹配范围指的是在公司内部及供应链各个环节 的各种职能，这些职能构筑出达到共同目标的战略 集合。
拓展战略范围（观点）
公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点； 公司内、职能内范围：功能成本最小化的观点； 公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点； 公司间、职能间范围：供应链剩余最大化的观点； 敏捷公司间、职能间范围
理解供应链
供应链响应性包括供应链完成以下任务的能力
对大幅度变动的需求量的响应； 满足短期交货； 经营品种繁多的产品； 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。 一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强。
理解供应链
效率供应链与响应性供应链的比较
效率型供应链 主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 响应型供应链 快速响应不可预测的需求，减少 过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲库存 采取主动措施减少提前期