面试资格认证培训PPT2
合集下载
面试技能培训教材(共63张PPT)
第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。
经验性面试
主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。
情景性面试
面试题目主要是一些 情景性的问题，即给 定一个情景，看应聘 者在特定的情景中是 如何反应的。
情景性面试
比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。
我因们此先 ，来我看们一通多看过对什胜一么任叫素做质素模面质型试。来选能人进是行可靠得的比。较深入
耗时间，且应聘者压力大
面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试官一直说不清道不明的事情。
一对多
效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能
复试
用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经验、 管理能力等）。
当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用 人部门负责人一同复试。
复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方 彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作 出聘用的决定。
面试培训PPT
给人累赘、不雅感觉； 胸袋宜放条装饰手帕，
看起来别致。
搭配：三色原则 衬衫的搭配—颜色反衬 领带的搭配—颜色不出挑 领带的质地—真丝加羊毛 领带的宽度—23/4或31/2英寸 腰带的搭配—与外套相近 袜子的搭配
精品教学课件PPT
19
着装——服装——女性
套装以黑色或藏蓝 色为主。下配长裤 或筒裙，中跟皮鞋。 裙子的长度一般是 及膝盖处。
精品教学课件PPT
17
考官提示
穿着要干净整洁，以大众化为主，如女孩染过红 或过黄颜色的头发，梳过分新潮的发型；男孩蓄 胡子留长发或烫卷发等等，都可能引出不良效果。
精品教学课件PPT
18
着装——服装——男性
注意事项： 西装袖口外的商标及标
记要拆下； 保持平整，线条笔直； 口袋少装东西，否则会
仪容仪表很重要！！！！！！
精品教学课件PPT
13
仪容——发型
男性：干净利落、整洁自然；不宜 过长， “前发不覆额，侧发不掩耳， 后发不过领”。
女性：轻爽利落、美观大方、 端正贤淑、符合身份。
精品教学课件PPT
14
仪容——面容
男性：保持干净整洁，不蓄胡须、 鼻毛不外现，口无异味。
女性：保持清新、自然、淡雅、不 要使用香水。可着淡妆参加面试， 不可着浓妆。
精品教学课件PPT
7
1.什么是结构化面试？
结构化面试也称标准化面试， 是根据所制定的评价指标，运 用特定的问题、评价方法和评 价标准，严格遵循特定程序， 通过测评人员与应聘者进行语 言交流，对应聘者进行评价的 标准化过程。
面试试题结构化 测试内容结构化 评分标准结构化
精品教学课件PPT
8
结构化面试流程
精品教学课件PPT
看起来别致。
搭配：三色原则 衬衫的搭配—颜色反衬 领带的搭配—颜色不出挑 领带的质地—真丝加羊毛 领带的宽度—23/4或31/2英寸 腰带的搭配—与外套相近 袜子的搭配
精品教学课件PPT
19
着装——服装——女性
套装以黑色或藏蓝 色为主。下配长裤 或筒裙，中跟皮鞋。 裙子的长度一般是 及膝盖处。
精品教学课件PPT
17
考官提示
穿着要干净整洁，以大众化为主，如女孩染过红 或过黄颜色的头发，梳过分新潮的发型；男孩蓄 胡子留长发或烫卷发等等，都可能引出不良效果。
精品教学课件PPT
18
着装——服装——男性
注意事项： 西装袖口外的商标及标
记要拆下； 保持平整，线条笔直； 口袋少装东西，否则会
仪容仪表很重要！！！！！！
精品教学课件PPT
13
仪容——发型
男性：干净利落、整洁自然；不宜 过长， “前发不覆额，侧发不掩耳， 后发不过领”。
女性：轻爽利落、美观大方、 端正贤淑、符合身份。
精品教学课件PPT
14
仪容——面容
男性：保持干净整洁，不蓄胡须、 鼻毛不外现，口无异味。
女性：保持清新、自然、淡雅、不 要使用香水。可着淡妆参加面试， 不可着浓妆。
精品教学课件PPT
7
1.什么是结构化面试？
结构化面试也称标准化面试， 是根据所制定的评价指标，运 用特定的问题、评价方法和评 价标准，严格遵循特定程序， 通过测评人员与应聘者进行语 言交流，对应聘者进行评价的 标准化过程。
面试试题结构化 测试内容结构化 评分标准结构化
精品教学课件PPT
8
结构化面试流程
精品教学课件PPT
《金牌面试官》培训ppt
行为面试问题
1 STAR法则
学习如何使用STAR法则回答行为面试题，提供具体的例子。
2 处理困难情况
掌握应对困难情况和棘手面试者的策略。
3 设计灵活
学会处理面试中涉及敏感话题的技巧。
专业与专注
保持专业
学习如何在各种情况下保持 专业和镇定的态度。
积极结束
了解如何在面试结束时给予 积极的总结和道别。
3
促进多样性与包容性
了解在面试过程中如何支持多样性和包容性。
面试技巧不断提升
持续学习
了解如何不断学习和提升面试技巧。
交流和分享
通过交流和分享经验，提高自己的面试技巧。
反思和改进
通过反思和改进，不断提高自己的面试表现。
反馈和后续
学习面试后的反馈和后续工 作的最佳实践。
面试工具和技术
虚拟面试技巧
掌握通过虚拟平台进行成功面试的技巧和策 略。
技术工具
了解常用的面试技术工具，并学会如何使用 它们。
持续改进
1
识别理想候选人
学习如何根据岗位要求和企业文化来识别最理想的候选人。
2
客观性与主观性的平衡
掌握在招聘决策中如何平衡客观性和主观性。
肢体语言
学习如何利用肢体语言传达 自信和亲和力。
积极倾听
通过积极倾听，表达对面试 者的兴趣和关注。
引人入胜的对话
学习如何与面试者建立良好 的对话，并保持互动。
准备面试
1
公司和职位调研
深入了解公司和职位，为面试做好准备。
2
穿着得体
选择适合的着装，展现自己的专业形象。
3
问问题
准备一些问题，向面试者展示您的求职兴趣和独特的见解。
教师资格认定面试技能培训PPT课件
典藏PPT
（三）坐姿要求
挺拔、轻松、自然。
⑴入坐时要轻而稳，双肩平正放松。女士双膝靠拢， 男士双腿自然开列。女子入座前若是裙装，应用手稍 拢一下。
⑵面带笑容，上身自然挺直。 ⑶坐在椅子上，至少应坐满椅子的三分之二，脊背 轻靠椅背。 ⑷起立时，右脚向后收半步，而后站起。 ⑸谈话时，身体不东倒西歪，不前倾后仰。上体与 腿可以同时侧向对方。
案例2：你认为科学的备课方法是什么？
答：备课是上好课的重要前提，也是教师的一项基本功。我认 为无论是哪门学科，教师真正要备好一堂课，应该脚踏实地，并 结合自身和学生的实际，进行创造性地研究和设计。第一，“研 读”是备课的必要前提；第二，“博学”是备课的重要基础； 第三，“细致”是备课的基本要求；第四，“创新”是备课的成 功亮点。我想，如果备课能做到这四点的话，教学就会胸有成竹。 课堂上就能较好地调动学生的学习积极性和主动性，从而提高课 堂教学效率。
典藏PPT
（一）服饰要求
1. 整洁：整整齐齐、干净无异味、无异物粘附。 2. 素雅：色彩不俗艳，不杂乱，款型端正。 3. 自然大方：和谐而得体，自然而朴实，不要过于 时髦。
典藏PPT
(二)仪容要求
1. 男士要刮胡子，女士要适度使用化妆品，但不能 浓妆。
2. 保持口腔清洁，防止口臭。 3. 头发要梳洗，发型要大方得体。不染彩色发；不 染彩色指甲；不留长指甲；男士不留长发。
专业知识
掌握教育学和教育心理学的基本常识；具备任教所必须 的基础理论知识；了解相关的专业知识。
10
典藏PPT （三）具体要求
教学 目标
教学目的明确，教学要求适度；符合新课标要求和
教材实际，切合学生知识基础和心理发展水平；注 重学生思想品德教育和良好行为习惯培养，既教书
面试培训ppt课件
CHAPTER 03
面试常见问题及回答
关于工作经验的问题
总结词：展现实际工作经 验和能力
你过去在哪些公司工作过 ？
你最成功的一次项目是什 么？
详细描述
你负责的主要职责是什么 ？
你如何处理工作中的困难 和挑战？
关于个人特质的问题
总结词：展示个人品质和特点
01
详细描述
02
你认为自己最大的优点是什么 ？
面试培训ppt课件
目 录
• 面试准备 • 面试技巧 • 面试常见问题及回答 • 面试后的跟进
CHAPTER 01
面试准备
了解公司和职位
总结词：深入了解
详细描述：在面试前，需要对目标公司和职位进行深入了解，包括公司文化、价 值观、产品或服务、行业地位、竞争对手等。这有助于在面试中展示对该职位的 热情和兴趣，以及对该行业的认知。
解自己的特长和价值。
展现自信的技巧
总结词
在面试中展现自信是非常重要的，能 够让面试官更好地认识自己并提高自 己的竞争力。
姿态端正
保持良好的姿态，坐姿端正、眼神坚 定、表情自然。
表达肯定
在回答问题时，使用肯定的语言表达 自己的观点和经验，增强自己的自信 心。
展现专业素养
在回答问题时，结合专业知识和经验 来阐述自己的观点和思路，展现自己 的专业素养和实力。
CHAPTER 04
面试后的跟进
感谢面试官
发送一封感谢信或电 子邮件，表达对面试 机会的感激之情。
感谢面试官花费时间 和精力进行面试，并 表示期待后续的消息 。
在信中重申对职位的 热情和为什么自己是 合适的人选。
了解面试结果
及时查询或询问面试结果，了解自己 是否被选中。
招聘面试方法技巧经典培训教材175页PPTppt课件
口辨难识含蓄之美
能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。
2020年12月12日星期六
32
直线经理的招聘技巧
2020年12月12日星期六
33
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2020年12月12日星期六
34
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
术家之人难识耿直之美
能成策略之奇，不识遵法 之良。喜欢机智聪明、深谋远 虑、能出奇策的人，不喜欢照 章办事、循规蹈矩、不大善变 的人。
2020年12月12日星期六
器能之才不识制度之美
能识方略之规，而不知制度 之原。看重有思想、办事能力 强的人，但对喜欢从理论高度 来研究、干预政事的人不感兴 趣。
31
2020年12月12日星期六
21
练习
接着，你该问什么？
我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常紧， 需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯定了 他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒劳。
深入探问： 你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？ 他们对午餐会的反映如何？ 生产计划完成情况如何？
工作重点。
请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况
在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充
2020年12月12日星期六
15
信息收集
冰山原则
经验履历（30％） 自我评价/自我观点（10％）
深入探问/行为性陈述
2020年12月12日星期六
16
练习
面试资格认证培训PPT(2)
认知族是硬件，否则个人效能族再优秀，也很难完成任务
❖TA来了具体做什么事，工作目标/任务 ❖要完成目标/任务会遇到的最大障碍 ❖克服最大障碍需要的能力素质
确定面试维度
例如销售代表（大客户）职位：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
准备性面试
20%的时间就简历本身进行面试
错误问法
正确问法
你是怎样分配工作任务的？是分配给 已经表现出有能力完成任务的人呢还 是分配给有兴趣完成该任务的人？或 者随机分配。 你觉得你工作中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得的？ 你的前任主管是一个严厉的人还是一 个随和的人？ 你的团队沟通能力好不好？
你处理客诉问题的能力怎么样
请描述一下你过去是怎样分配任务的 ，请举例。
沉默紧张型（表现为说话少，并且说话很拘谨）
滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面 试人）
言不达意型（表现为回答问题不中要害）
罗里罗嗦型（表现为回答问题时逻辑不清，语序颠三倒四 ）
记录的技巧
笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键素质和能力 的事例，防止忘记那些表达应聘人关键素质和能力的事例；笔 记应简明扼要。
80%的时间用于行为、情景模拟等面试
选才流程 面试前 面试中 面试后
面试前
面试前即策划面试，为面试的准备阶段，策划面试的工 作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责、拟聘岗位的用人标准；
熟悉有哪些问题与应聘人的素质和能力相关，并列出面试提 纲及评估参考标准；
根据公司及礼仪要求，适当处理好自我形象，提前安排好工 作以便面试。
不目光接触：冷淡、紧张、害怕 、说谎、缺乏安全感
❖TA来了具体做什么事，工作目标/任务 ❖要完成目标/任务会遇到的最大障碍 ❖克服最大障碍需要的能力素质
确定面试维度
例如销售代表（大客户）职位：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
准备性面试
20%的时间就简历本身进行面试
错误问法
正确问法
你是怎样分配工作任务的？是分配给 已经表现出有能力完成任务的人呢还 是分配给有兴趣完成该任务的人？或 者随机分配。 你觉得你工作中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得的？ 你的前任主管是一个严厉的人还是一 个随和的人？ 你的团队沟通能力好不好？
你处理客诉问题的能力怎么样
请描述一下你过去是怎样分配任务的 ，请举例。
沉默紧张型（表现为说话少，并且说话很拘谨）
滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面 试人）
言不达意型（表现为回答问题不中要害）
罗里罗嗦型（表现为回答问题时逻辑不清，语序颠三倒四 ）
记录的技巧
笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键素质和能力 的事例，防止忘记那些表达应聘人关键素质和能力的事例；笔 记应简明扼要。
80%的时间用于行为、情景模拟等面试
选才流程 面试前 面试中 面试后
面试前
面试前即策划面试，为面试的准备阶段，策划面试的工 作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责、拟聘岗位的用人标准；
熟悉有哪些问题与应聘人的素质和能力相关，并列出面试提 纲及评估参考标准；
根据公司及礼仪要求，适当处理好自我形象，提前安排好工 作以便面试。
不目光接触：冷淡、紧张、害怕 、说谎、缺乏安全感
教师资格证面试培训资料PPT课件
2.双膝靠近，两腿的内侧落地时轨迹近于一条直线。
如 试何 讲
不正确的步态：用脚蹭地面；手插裤兜走路；左顾右盼；大摇大 摆或左右摇晃。
问 答题 辩
面试 要点
教师资格证面试培训资料
面流试 程
三、注意事项3
交谈——诚恳、大方、平等、谨慎、朴实
如备何 课
1.交谈的基本原则是：使用低声，语调柔和，速度适中，抑扬顿挫
面试 要点
教师资格证面试培训资料
面流试 程
三、注意事项4
如备何 课
（1）在交谈中不要涉及对方的"隐私区"和"敏感区"，以免引起
回 问答 题
不快。
（2）在长辈、师长面前不可以指手划脚。
如 试何 讲
（3）在交流中既不要过分谦卑，也不应趾高气扬，目空一切。
问 答题 辩
面试 要点
教师资格证面试培训资料
面流试 程
3.设计教学过程。步骤要合理、有序、符合学生的认识特点和规律；设计 符合实际，能发挥学生的主体作用；根据学生实际，合理选择教法；整个 教学过程要突出重点，突破难点。
活动 备课
1.活动目标
2.活动重难点 3.活动准备 4.活动过程
教师资格证面试培训资料
面流试 程
如备何 课
将所发资料内容多看多记！！！
，吐字清晰。
回 问答 题
2.交谈的礼貌用语： （1）问候语："您好"、"早上好"、"晚安"、"老师早"等。
如 试何 讲
（2）感谢语："麻烦您了"、"非常感谢"、"您辛苦了"等。 （3）道歉语："对不起，打断一下"、"对不起，让您久等了"、"
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
认知族是硬件，否则个人效能族再优秀，也很难完成任务
❖TA来了具体做什么事，工作目标/任务 ❖要完成目标/任务会遇到的最大障碍 ❖克服最大障碍需要的能力素质
确定面试维度
例如销售代表（大客户）职位：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
准备性面试
20%的时间就简历本身进行面试
克服最大 障碍需要的能力 素质------
知？ 能？ 愿？
素质间的关系
概括而言，所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式 的内在特质，从广义上讲可包括技能和知识。
素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定 位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特 质的组合。
成就与行动族是根本，离开了它，即使认知族中的分析式思 考、概念式思考、专业知识再优秀也难成大器；
引入阶段：
了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的确 定信息。
正题阶段
在了解应聘人的基本情况后，自然地将 话题转移到了解应聘人详细的素质和能力 方面。可根据结构化面试考核表指引转换 或按以下方式转换：
谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现 在，我想再问你一些问题，了解你过去的 某些经历。
提问的方式
方式
适合范围
备注
封 闭式 出回答的情形
需要对方很快作 通过对方回答的“是”或 “不是”来引导应聘者接 下来的开放样性问题
开放式/ 需要对方给出大量的事例，从而考核 要注意对方实际做过什么
行为式 其素质水平
；事例前后一致
假设式 了解应聘者的反应和应变能力
看对方回答问题的快慢以 及准确性
理 论式
面试中
面试中为整个面试过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入 阶段、正题阶交换阶段、结束阶段。但面试的过程可灵活掌握，提问 的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。
预备阶段（开场白）：
主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的、步骤； 申明你可能会记笔记，设法让应聘人不因你会记笔记而增强紧张感。
错误问法
正确问法
你是怎样分配工作任务的？是分配给 已经表现出有能力完成任务的人呢还 是分配给有兴趣完成该任务的人？或 者随机分配。 你觉得你工作中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得的？ 你的前任主管是一个严厉的人还是一 个随和的人？ 你的团队沟通能力好不好？
你处理客诉问题的能力怎么样
请描述一下你过去是怎样分配任务的 ，请举例。
在已经了解应聘人的素质和能力后，接下
来可简单介绍公司和拟聘岗位的情况。
变
❖ 公司的用人政策、公司企业文化、主要产品
换
及销售额、工厂及办公室的位置、主要的业绩
阶
、市场占有率
段
❖ 该工作的职责、出差的次数、超时工作和周 末工作的问题、工作评估、培训和发展的机会。
结束阶段
在了解应聘人的素质和能力 后，可以参考通过下面的方式 结束面试：
80%的时间用于行为、情景模拟等面试
选才流程 面试前 面试中 面试后
面试前
面试前即策划面试，为面试的准备阶段，策划面试的工 作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责、拟聘岗位的用人标准；
熟悉有哪些问题与应聘人的素质和能力相关，并列出面试提 纲及评估参考标准；
根据公司及礼仪要求，适当处理好自我形象，提前安排好工 作以便面试。
你认为什么是你工作中最大的激励？ 为何这么说。 你如何评价你的前一任主管？请你举 一些具体的事例说明。 你以前是怎样和你的团队沟通的？请 举例说明。 请举一个你过去与客户打交道最困难 的例子。
问的原则
自然、亲切、渐进、聊天式进入 通俗、简明、有力
选择适当的提问方式
问题安排要先易后难循序渐进 善于恰当好处地转换、收缩、结束与扩展 必要时可以声东击西 积极、亲近、调和气氛 标准式与非标准式想组合、结构式与非结构式相结合
1、重要性原则 面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的
事例，应选择最重要事例作为评估的对象。
2、新近性原则
用最近的行为最能说明将来的行为。
评估过程应坚 持以下4条
3、相关性原则
与应聘岗位相关的实例说明工作能力。
4、一致性原则
应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实
例的真实性。
面试技巧
问的技巧 看的技巧 听的技巧 控制面试场面的技巧 做笔记的技巧
效度 0.74
0.44 0.37 0.05-0.19 0.1 0.13 0.11 0.1 0.01 0.61-0.8 0.49 0.48 0.53
任务 目标 标准
面试三板斧
TA来了具体做 什么事，分析 工作目标/任务
时间
半年 1年 3年 5年 10年 15年
（部门经理确认主要技能，设立工作标准）
要完成目标/任务会遇到 的最大障碍
侧重于应聘者的相关理论知识、经验 不是实际行为，答的好不 的掌握程度和对相关问题的想法，可 一定做的好，答的不好不 考核对方认知性硬件条件和学习状况 一定做不好
组 合式
适用压力性面试，也可考察对方的注 对方回答问题的快慢 意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分 回答问题的准确性 析及演绎思维
பைடு நூலகம்为性问题示例
面试资格人认证培训教材(二）
201109
主要内容
一、常见面试方法效度比较 二、面试三板斧 三、面试维度确认 四、准备性面试与行为面试 五、选才流程 六、面试技巧
常见面试方法的效度比较
预测方法 评价中心
工作试用 个人简历 非结构化面试 教育程度 工作成绩 学术成果
兴趣 年龄 行为事件法（BEL） 同事评价 专业知识测验 智力测验
职业职位连续性 有无长期的工作空档 离职原因 应聘本公司原因 最近的充电情况 相关学业技术等 其他信息，如家庭、童年、排他性条件等
行为面试-- 80%的时间
➢ 面试维度一 问题1 问题2
➢ 面试维度二 问题1 问题2
➢ 面试维度三 问题1 问题2
候选人的回答 候选人的回答 候选人的回答
问应聘人员是否还有问题并 作答；
解释说明面试完后的下一个 步骤。
面试后
面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘 人的素质和能力作出判断，写出评估意见。
确切，不含糊，不用“可能”、“或许”、“估计” 给予考核维度以级别评定（优、良、中、差或A\B\C\D或 百分制打分） 对于暂时用不上或定位悬殊的人才，给以有效建议
❖TA来了具体做什么事，工作目标/任务 ❖要完成目标/任务会遇到的最大障碍 ❖克服最大障碍需要的能力素质
确定面试维度
例如销售代表（大客户）职位：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
准备性面试
20%的时间就简历本身进行面试
克服最大 障碍需要的能力 素质------
知？ 能？ 愿？
素质间的关系
概括而言，所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式 的内在特质，从广义上讲可包括技能和知识。
素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定 位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特 质的组合。
成就与行动族是根本，离开了它，即使认知族中的分析式思 考、概念式思考、专业知识再优秀也难成大器；
引入阶段：
了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的确 定信息。
正题阶段
在了解应聘人的基本情况后，自然地将 话题转移到了解应聘人详细的素质和能力 方面。可根据结构化面试考核表指引转换 或按以下方式转换：
谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现 在，我想再问你一些问题，了解你过去的 某些经历。
提问的方式
方式
适合范围
备注
封 闭式 出回答的情形
需要对方很快作 通过对方回答的“是”或 “不是”来引导应聘者接 下来的开放样性问题
开放式/ 需要对方给出大量的事例，从而考核 要注意对方实际做过什么
行为式 其素质水平
；事例前后一致
假设式 了解应聘者的反应和应变能力
看对方回答问题的快慢以 及准确性
理 论式
面试中
面试中为整个面试过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入 阶段、正题阶交换阶段、结束阶段。但面试的过程可灵活掌握，提问 的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。
预备阶段（开场白）：
主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的、步骤； 申明你可能会记笔记，设法让应聘人不因你会记笔记而增强紧张感。
错误问法
正确问法
你是怎样分配工作任务的？是分配给 已经表现出有能力完成任务的人呢还 是分配给有兴趣完成该任务的人？或 者随机分配。 你觉得你工作中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得的？ 你的前任主管是一个严厉的人还是一 个随和的人？ 你的团队沟通能力好不好？
你处理客诉问题的能力怎么样
请描述一下你过去是怎样分配任务的 ，请举例。
在已经了解应聘人的素质和能力后，接下
来可简单介绍公司和拟聘岗位的情况。
变
❖ 公司的用人政策、公司企业文化、主要产品
换
及销售额、工厂及办公室的位置、主要的业绩
阶
、市场占有率
段
❖ 该工作的职责、出差的次数、超时工作和周 末工作的问题、工作评估、培训和发展的机会。
结束阶段
在了解应聘人的素质和能力 后，可以参考通过下面的方式 结束面试：
80%的时间用于行为、情景模拟等面试
选才流程 面试前 面试中 面试后
面试前
面试前即策划面试，为面试的准备阶段，策划面试的工 作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责、拟聘岗位的用人标准；
熟悉有哪些问题与应聘人的素质和能力相关，并列出面试提 纲及评估参考标准；
根据公司及礼仪要求，适当处理好自我形象，提前安排好工 作以便面试。
你认为什么是你工作中最大的激励？ 为何这么说。 你如何评价你的前一任主管？请你举 一些具体的事例说明。 你以前是怎样和你的团队沟通的？请 举例说明。 请举一个你过去与客户打交道最困难 的例子。
问的原则
自然、亲切、渐进、聊天式进入 通俗、简明、有力
选择适当的提问方式
问题安排要先易后难循序渐进 善于恰当好处地转换、收缩、结束与扩展 必要时可以声东击西 积极、亲近、调和气氛 标准式与非标准式想组合、结构式与非结构式相结合
1、重要性原则 面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的
事例，应选择最重要事例作为评估的对象。
2、新近性原则
用最近的行为最能说明将来的行为。
评估过程应坚 持以下4条
3、相关性原则
与应聘岗位相关的实例说明工作能力。
4、一致性原则
应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实
例的真实性。
面试技巧
问的技巧 看的技巧 听的技巧 控制面试场面的技巧 做笔记的技巧
效度 0.74
0.44 0.37 0.05-0.19 0.1 0.13 0.11 0.1 0.01 0.61-0.8 0.49 0.48 0.53
任务 目标 标准
面试三板斧
TA来了具体做 什么事，分析 工作目标/任务
时间
半年 1年 3年 5年 10年 15年
（部门经理确认主要技能，设立工作标准）
要完成目标/任务会遇到 的最大障碍
侧重于应聘者的相关理论知识、经验 不是实际行为，答的好不 的掌握程度和对相关问题的想法，可 一定做的好，答的不好不 考核对方认知性硬件条件和学习状况 一定做不好
组 合式
适用压力性面试，也可考察对方的注 对方回答问题的快慢 意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分 回答问题的准确性 析及演绎思维
பைடு நூலகம்为性问题示例
面试资格人认证培训教材(二）
201109
主要内容
一、常见面试方法效度比较 二、面试三板斧 三、面试维度确认 四、准备性面试与行为面试 五、选才流程 六、面试技巧
常见面试方法的效度比较
预测方法 评价中心
工作试用 个人简历 非结构化面试 教育程度 工作成绩 学术成果
兴趣 年龄 行为事件法（BEL） 同事评价 专业知识测验 智力测验
职业职位连续性 有无长期的工作空档 离职原因 应聘本公司原因 最近的充电情况 相关学业技术等 其他信息，如家庭、童年、排他性条件等
行为面试-- 80%的时间
➢ 面试维度一 问题1 问题2
➢ 面试维度二 问题1 问题2
➢ 面试维度三 问题1 问题2
候选人的回答 候选人的回答 候选人的回答
问应聘人员是否还有问题并 作答；
解释说明面试完后的下一个 步骤。
面试后
面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘 人的素质和能力作出判断，写出评估意见。
确切，不含糊，不用“可能”、“或许”、“估计” 给予考核维度以级别评定（优、良、中、差或A\B\C\D或 百分制打分） 对于暂时用不上或定位悬殊的人才，给以有效建议