目标管理与绩效考核

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二、目标管理
1、目标管理构成要素
要素 目标是什么？ 内容 实现目标的中心 思想和项目 应采取的措施、 手段和方针 期限、预期计划 表（日程表） 完成业绩的评价 目标示例 A产品的销售 销售额100万毛利20% 拓展东北区域，估算程 度 前1个月做广告推介， 后2个月打入市场 销售额120百万 毛利25%
请问：如何分辨他们的责任？ 绩效标准是否有问题？
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
⑤潜力测评内容
在职务工作中未有发挥出来的能力
影 响 因 素 发 掘 可 能
机会不相等 ● 人员配置不合理 ● 上级命令或指导有误 ● 能力开发计划不周 ● 根据能力表现进行推断 ● 根据工作年限考察“经验” ● 通过考核、测试和面谈进行查证 ● 通过档案查阅的学识资格重新评估
四、目标与考评实施程序
4、目标跟踪与监控
计划目标 数量标准
审查差异原因
衡量实际
并采取纠正行动
工作成果
追踪
比较计划 目标与成果
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四、目标与考评实施程序
「学习提示」
从客观的可能中作出分析和评价， 才能找到匹配的钥匙，这正是中层干部 应具有的素质。实操方面，要善于及时 掌握“预计目标”与“实际达成”的信 息；方能有效追踪和检讨及采取改进措 施。
评价吗？问题在哪里？
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
④工作绩效内容：是员工在一定时间与条件下
完成某一任务所取的业绩、成效或效果。 绩效分解要素
工作质量 工作效率 工作效益
考核标准
以工作说明书规定的标准为依据 以单位时间内最终有效劳动成果所耗时 间来衡量，其内涵包括组织效率、管理 效率和操作效率三方面 以对企业的贡献来衡量、包括经济效益、 社会效益和时间效益
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一、前言/概要
「学习提示」
无论是东西方，对目标管理的阐述都是围 绕着这样的主题思想： 争取形成“目标管理与自我控制”的模式， 也就是说，能够让员工展现出自我期许、启发 和发展的意志。
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二、目标管理
「导入描述」
做任何事，无论在何时也不管其个人、还
是企业都应有目标。既然有目标，就应有计划，
如何去执行？过程怎样？结果如何？就得按部 就班去做，换句话说：目标管理正是指导如何 去做……实际上是一种“允诺管理”。
企业管理与创新动力培训
「目标管理与绩效考核」 课程
分享知识就是分享力量 分享经验就是分享财富
-佟天佑-
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课程目录
一、前言/概要 二、目标管理 三、绩效考评 四、目标与考评实施
（以下亲历案例分享）
五、评分式绩效考核 六、直挂式绩效考核
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一、前言/概要
「导入思维」
三个石匠的寓言： 有一个人经过一个正在建筑中的工地，问石 匠在做什么？三个石匠各有不同的回答。 第一个石匠回答：“我在养家糊口，挣口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最捧的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座楼房。”
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一、前言/概要
4、西式
管理大师：[彼德杜拉克] 目标管理改变了管理者过去监督下属工作 的情况方法（注重干活做到那算到哪？）取而 代之的是：主管与下属共同协商具体的工作目 标，衡量标准，并且放手让下属努力去达成既 定的目标。
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一、前言/概要
5、工作坊
一个定位跳的实验说明:
第一组1跳
第一组2跳
第二组1跳 第二组2跳
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五、评分式绩效考核
4、实例回放
某五金制品厂从98年办厂至2002年员工 人数达到300多，产值接近2千万。从02年春 节后引入[人力资源咨询改善服务项目]，并以 制度和组织构建为基础，实施评分式绩效考
核。
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五、评分式绩效考核
5、实施要项
考勤 迟到早退扣1分，事假1天扣1分 评分 旷工1次扣3分，全勤加5分 下班后台面仍有物品未清理，扣责任人1分 行政 上班串岗扣当事人2分 评分 工作时间打私人电话扣3分 勇于承担责任并积极处理者加2分 绩效 量化指标考核按+-1%加或扣5分 评分 “6S”按85分为基数+-1分加或扣1分 工作时效交接末在设定内扣3分
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五、评分式绩效考核
「导入描述」
表述：是把员工个人行为与规范作为评议基 础并组合工作目标设定的考核
适合：中小型企业
级数：现行级→制度初建且仍在健全阶段
匹配：职能制管理→简单讲是以工作描述的
岗位责任为实操形式
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五、评分式绩效考核
1、软指标策动
秩序维护程式 考勤管理
行为规范模式
行政监察
岗位责任方式
某人到商店买帽子，三 种颜色分别为红、 黄、蓝，他挑选了两次后付款，请问他买了什 么颜色的——
帽子 ？
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四、目标与考评实施程序
1、实操原则

基准明确化 以现状为基础 层次化 尊重第一次 明确范围
四个最好！
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四、目标与考评实施程序
2、实操考评流程
绩 效 目 标 设 定 承 接 部 门 参 议 双 方 评 估 修 正 确 认 目 标 权 责
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三、绩效考评
「导入描述」
俗话说：言必行，行必果。绩效是员工的 工作表现以及对组织的贡献，考评是对行为的 结果进行的评价。 它是凭借量度和评核来体现阶段的回馈。
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三、绩效考评
1、绩效考评的目的
① 表述： 是一套结构化的制度，用来衡量、评价并 影响员工工作有关的特性、行为和结果；考察 员工的实绩，了解员工可能发展的潜力，以期 获得员工与组织共同发展的愿景。
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一、前言/概要
目标管理解读——
1、简式
是指设定目标，并鞭策下属去执行。
2、中台式
它是以科学和行为管理为基础，通过目标来 管理员工（促使员工参与工作目标的制定），从 而达成自我控制和完成企业的有组织的工作（任 务）。
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一、前言/概要
3、日式
公司在事业和工作上进行革新和改 善，希望走到一个理想的水准或状态， （即到达点或终点、决胜点的目标）而 进行有组织的努力工作。
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评价阶段
成果
评价
方法
检讨
二、目标管理
「学习提示」
指定与达成目标的管理方法，我们今天称 之为“目标管理”。曾有人对100位员工就“什 么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一 致回答：“目标明确的公司才是好公司。” 把做事的目的告诉员工，让员工知道自己 从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一 部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能 力。
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三、绩效考评
④工作绩效案例：
某厂仓管员小陈，新到职未到2个月，负责收发货和 签单工作；另一仓管员小李负责帐务处理和协助收发货， 月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达10%以上 （按核定标准控制在5%范围内），物控主管随即提出责任 在他们两位，小陈说：发生的问题应该是过往积累下来的， 到岗时我已提出盘点清理一次并办理交接手续，但主管未 接纳。小李说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐； 而且在核定标准时，我也不清楚。


使管理与绩效考核具体可行。
有助于管理人员评估自己或下属。
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二、目标管理
4、目标设定的原则
责任支持 具体 可计量 有时间限定 可实现 上下级的承诺

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二、目标管理
5、工作坊：眼高手低的策动
基本 人事 制度 企业 目标 方针 计划阶段 组织 管理 部门 目标 班组 目标 目标管理活动 相关管理活动 日常管理活动 实施 活动 实施阶段
确 认 面 谈 结 果
结 束 面 谈
整 理 记 录 上 交
关键点
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三、绩效考评
「学习提示」
是引导各阶层管理人员的工作，迈 向企业整体目标的预期成果的一种方法。 若以绩效为衡量，它是以态度为铺垫， 能力为保证；努力完成（或超出）工作 任务的质与量。
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四、目标与考评实施程序
「导入描述」
如何从客观的可能中作出分析和评价，才 能找到匹配的钥匙，以下的思考：

请问：李强该评上优秀员工吗？
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
③态度考核内容
主要指员工的工作积极性、责任心、协作 性、纪律性和出勤状况等。 良好工作态度 责任心+事业心 敬业精神 受内在品德和内外环境的影响
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全程投入
三、绩效考评
③态度考核案例：
李明和林开是同期招聘入公司的大学生， 在为期三个月的试用实习期评估各有所长。李 明分配到品管部任职经理助理；林开分配到生 产部任职车间副职，其后三个月的表现却大不 一样，李明主动积极，做得不错；林开惰性不 断或出工不出力，其直接上级都认为是他们的 能力不同所至。 请问：您是该公司的人力资源部主管同意这种
基础目标
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五、评分式绩效考核
2、组合考核方法
考核评分组合依据
考勤 评分
行政监察 奖惩评分
绩效基础 目标评分
生产与后 勤员工
计时与重 点岗位以 上人员
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五、评分式绩效考核
3、实务操作程式
A）计时与重点岗位以上人员考核： ——月度评分→季度兑现→年终总评 具体操作： ——年终总评考核与加权平均值奖月薪工资 B）生产员工与后勤部人员考核： ——月度评分→当月体现→年终总评 具体操作： ——年终总评记录作为评优员工奖励

Байду номын сангаас
品德 能力 态度 绩效 潜力
着重于
态度 能力 绩效
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
①品德考核内容
是指人的思想和道德素质，正所谓思想决 定意识、意识指挥行动；包括：使命感、责任 心、职业和行为道德、进取精神等。