利德五金塑胶公司绩效评价制度建立教材PPT绩效评价制度建立教材PPT
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公司绩效考核管理培训PPT课件
第24页/共69页
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
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绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
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足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
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绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
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足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
绩效评价PPT培训课件
获取对该系统的支持
首先应获取高层经理的支持
其次应寻求员工投入
诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、 绩效管理现状进行诊断,是开发与设计绩 效评价系统非常关键的一步.只有了解清 楚将来运行整个绩效评价系统的组织背 景,找出组织目前绩效管理中做得好的方 面和存在的不足，才能有针对性地设计 与组织相匹配的绩效评价系统.
确定绩效评价系统的目标
借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效 借助发展驱动的绩效评价来提高员工的技能、胜任特征， 开发他们的潜能 借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需 信息 借助激励驱动的绩效评价来提高和保持员工的积极性 帮助将组织、功能、部门、团队和个人目标整合在一起 增加工作信息的沟通渠道 吸引和留住熟练员工
绩效评价的种类
组织(部门、团队)绩效评价
员工个人绩效评价
二、绩效评价系统要素:五个环节， 十个基本要素
绩效评价系统活动的五个环节: 1. 确立评价的目的，选择评价对象 2. 建立评价的参照系统，确立评价主体、 评价指标、评价标准、评价方法和评价 周期 3. 收集相关信息 4. 形成价值判断 5. 评价结果反馈、修正与运用
二、绩效评价系统要素:五个环节， 十个基本要素
评价目标—要明确 评价对象—要确定 评价主体—要合适 评价指标—要全面 评价标准—要合理 评价方法—要正确 评价周期—要适宜 评价监督—要严格 评价结果—要反馈 评价误差—要修正
绩效评价系统的设计要求
战略一致性(目标一致性) 反映组织特征(企业文化、企业的资源优劣势等) 客观性—以可验证的资料作为评价的依据 准确性 可接受性—系统尽可能得到使用者认同 可控性—评价指标应是被评价者能够控制的因素 及时性 应变性
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
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领导评价
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绩效管理培训教材(PPT 83页)
“企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理” ——摩托罗拉公司
“在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，
大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企
业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指
标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要
指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到 过程中的行为表现。
绩效的层次：
组织绩效
部门或团队绩效
个人绩效
你是如何理解三层次绩 效之间关系的？
影响员工绩效的因素有哪些？
员工不知道，为什么该做这项工作
员工不知道，如何做这项工作
员工不知道，自己该做什么工作
员工觉得，你的做法行不通
望并适应未来组织的发展 ■制订与部门和公司相符合的工作目标
和计划 ■主动从主管、同事处寻求绩效反馈
二、绩效管理的风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能会由于分工合作混乱导致效率低下 可能引发某些法律和道德风险
三、绩效管理的难点
裁判与教练的困境
与报酬挂钩的困境 评估的困境
管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对
考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不
信任与‘攻击’，认为是企业或者是上级要整自己……还不
如不上绩效管理系统！”
总经理
——某企业
绩效管理是“神”，还是 “魔”？
绩效管理到底出了什么问题？ 员工为什么不喜欢绩效考核？
绩效管理十大问题
由此带来的消极影响：
员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制 管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突 产生对业绩优秀者的抵触情绪
“在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，
大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企
业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指
标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要
指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到 过程中的行为表现。
绩效的层次：
组织绩效
部门或团队绩效
个人绩效
你是如何理解三层次绩 效之间关系的？
影响员工绩效的因素有哪些？
员工不知道，为什么该做这项工作
员工不知道，如何做这项工作
员工不知道，自己该做什么工作
员工觉得，你的做法行不通
望并适应未来组织的发展 ■制订与部门和公司相符合的工作目标
和计划 ■主动从主管、同事处寻求绩效反馈
二、绩效管理的风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能会由于分工合作混乱导致效率低下 可能引发某些法律和道德风险
三、绩效管理的难点
裁判与教练的困境
与报酬挂钩的困境 评估的困境
管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对
考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不
信任与‘攻击’，认为是企业或者是上级要整自己……还不
如不上绩效管理系统！”
总经理
——某企业
绩效管理是“神”，还是 “魔”？
绩效管理到底出了什么问题？ 员工为什么不喜欢绩效考核？
绩效管理十大问题
由此带来的消极影响：
员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制 管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突 产生对业绩优秀者的抵触情绪
绩效评价培训ppt精品模板分享(带动画)
培训与发展计划
根据绩效评价结果，制定针对性的培训计划 针对员工的不同需求，提供个性化的培训和发展方案 结合公司的战略目标，为员工制定长期的发展规划 通过培训和发展计划，提高员工的绩效水平和综合素质
薪酬调整与福利政策
绩效评价结果与薪酬调整 的关联
薪酬调整的种类与幅度
福利政策对绩效评价结果 的体现
福利政策对员工激励的影 响
调整与优化： 根据实际情况， 对绩效计划进 行调整和优化， 确保其与组织 战略和业务需 求保持一致。
设定绩效目标
明确组织目标
制定个人目标
设定具体可衡量的指标
确定目标实现的时间表
绩效辅导与沟通
辅导目标：提高员工绩效，促进个人和组织发展 辅导内容：技能、知识、态度等方面的辅导 辅导方式：一对一辅导、团队辅导、培训课程等 沟通方式：面谈、电话、邮件等，及时反馈员工绩效情况
根据企业实际情况灵活调整评价方法和流程
针对不同岗位和部门制定合 适的评价标准
定期评估和调整评价方法和 流程，确保其适应企业发展
需要
了解企业特点和业务需求
与员工保持良好沟通，及时 了解员工反馈和需求
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
改进运营管理与流程优化
制定针对性的改进措施，提 高运营效率和效益
优化运营流程，降低成本， 提高客户满意度
针对绩效评价结果，识别运 营管理中的瓶颈和问题
持续跟踪和评估改进效果， 确保持续改进
绩效评价注意事项
章节副标题
确保评价标准明确、客观、可衡量
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
明确评价标准：制定明确的绩效评价标准，确保所有员工都清楚了解评价标准，避 免主观性和模糊性。
《绩效考核与评价》PPT课件
设想。 4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
公司绩效制度宣讲PPT课件
3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导， 规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；
4、 负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结 果评定员工相应的绩效工资水平，对各部门季度、年度考核工作情况进行 通报，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
5、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
4
1、猴子喷淋试验——大家对考核的旧有认识
08.02.2021
5
2、考核目的
是管理者和员工就工作目标与如何达成目标 形成共识的过程。
通过对员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可
等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司
业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身
潜能的管理概念。
绩效管理是一个强调“管理”的过程！
。
5、审核对绩效管理体系和指标体系的调整； 6、员工考核申诉的最终处理。
08.02.2021
10
考核的组织机构及职责划分（二）
（二）
人事部职责
人事部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：
1、 负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；
2、 根据公司整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；
08.02.2021
6
2、考核目的
绩效管理特别强调持续不断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足 了员工的社交需要。
08.02.2021
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3、考核的原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的激励性和结果导向原
则。
（一）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状
绩效评价(ppt39页)
§ 同事们在评估一个员工优缺点的同时，能够很容
易观察到员工的领导能力和人际交往能力，而经 理很难做到。尽管来自同事的评估可能使关于员 工的绩效信息更加完整，客观，但同样地这种方 法也存在着弊端。
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绩效评价(ppt39页)
下属评估
§ 下属评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地了解中、
绩效评价主体的选择
1 原则1
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
2 பைடு நூலகம்则2
绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解
3 原则3
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有助于实现一定的管理目的
绩效评价(ppt39页)
不同评价主体的比较
上司
同事
小组
员工自己
客户
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下属
绩效评价(ppt39页)
直接上级评估
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绩效评价(ppt39页)
D、强制分布法
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绩效评价(ppt39页)
绝对评价法
▪ A、生产记录法 ▪ B、定期检查法 ▪ C、推进法 ▪ D、行动特征评定法 ▪ E、减分法 ▪ F、关键事件法
▪ G、叙述法 ▪ H、作业标准法 ▪ I、图表尺度法 ▪ J、目标管理法 ▪ K、强制选择法 ▪ L、指导记录法
绩效评价(ppt39页)
相对评价法
§ A、交替排列法 § B、因素排序法 § C、配对比较法 § D、强制分布法
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绩效评价(ppt39页)
A、交替排序法（比较）
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绩效评价(ppt39页)
B、因素排序法（分因素比较）
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绩效评价(ppt39页)
易观察到员工的领导能力和人际交往能力，而经 理很难做到。尽管来自同事的评估可能使关于员 工的绩效信息更加完整，客观，但同样地这种方 法也存在着弊端。
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绩效评价(ppt39页)
下属评估
§ 下属评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地了解中、
绩效评价主体的选择
1 原则1
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
2 பைடு நூலகம்则2
绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解
3 原则3
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有助于实现一定的管理目的
绩效评价(ppt39页)
不同评价主体的比较
上司
同事
小组
员工自己
客户
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下属
绩效评价(ppt39页)
直接上级评估
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D、强制分布法
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绩效评价(ppt39页)
绝对评价法
▪ A、生产记录法 ▪ B、定期检查法 ▪ C、推进法 ▪ D、行动特征评定法 ▪ E、减分法 ▪ F、关键事件法
▪ G、叙述法 ▪ H、作业标准法 ▪ I、图表尺度法 ▪ J、目标管理法 ▪ K、强制选择法 ▪ L、指导记录法
绩效评价(ppt39页)
相对评价法
§ A、交替排列法 § B、因素排序法 § C、配对比较法 § D、强制分布法
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绩效评价(ppt39页)
A、交替排序法（比较）
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B、因素排序法（分因素比较）
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可以 最具法律防禦性方式 目標明確,較能提供
正確且有效資訊
可以 提供定期持續的回饋, 目標明確較能增加員
工工作動機
有 簡單易行且實用 需耗費許多功夫 文書作業多寡 可能較多文書作業 滿足員工與組織需求 容易符合需求 花費時間不長 需耗費許多功夫
LITE
9
績效面談的步驟
．前置作業 A.時間,地點,內容 B.員工自我評估 C.資訊收集 ．績效面談的種類 A.告訴及銷售 B.告訴及聆聽 C.問題解決 D.混合式
開始進行有效的績效面談
持續性的觀察
LITE
10
績效評估的應用
獎金
Bonus
調薪
Salary
升遷
Promotion
績效評估
Performance Appraisal
LITE
8
績效評估的方法
個人工作與目標連結 緊密連結 能否找出障礙 是否符合法律要求 提供有效資訊,做出 其他HR決策 協助統合下屬工作 增強員工動機 期望明確,建立共識 條件 目標型系統 排名系統 缺乏連結 無法找出障礙 過於模糊 資訊過於主觀 難以統合 沒有辦法 沒有 容易淪為表面功夫 取決於執行方式 員工會感到不舒服 很快完成 評分系統 缺乏連結 無法找出障礙 過於模糊 資訊不夠完整 難以統合 缺乏回饋,無法激勵 員工 沒有 容易淪為表面功夫 取決於執行方式 覺得浪費時間 很快完成
LITE
13
• 成本：員工在達成工作目標及任務時，所花費 的成本是否在預算控制之內 • 時間：工程期限，產品交貨之期限
LITE
7
主管才能指標的選擇
項目 領導 能力 內容 1.能指導部屬,提高其工作知識 2.部屬極為誠服,且士氣高昂 3.常與部屬談話,並有紀錄且能立 即解決其困難 項目 策劃 分析 能力 內容 1.具有豐富之專業知識及分析技巧 2.足智多謀及富創造力,善於解決問題 3.對於突發事件,能作完善的判斷與處 理
LITE
5
績效評估的流程
．組織目標 ．職位說明書
．設定員工年度工作目標 ．績效考核內容、標準、結果
現在要做 的事！
．差距分析 ．績效面談
LITE
6
績效評估指標的選擇
• 品質： A.正確性－財報資料的正確性 B.創新性－新產品的開發 C.可行性－制度設計的可行性
• 數量：市場佔有率，銷售額，生產量等指標
PA沙盤推演 成果評估與檢討
3
績效管理的目的
過去型態
現在型態
目的：薪資管理
．每年評估一次 ．以主管評估部屬 ．全公司一套評量標準 ．評估過去表現 ．考核
目的：執行營運策略
．回饋頻繁 ．多方面的資訊取得 ．根據職責衡量 ．著重未來發展
．規劃、指導與考核
LITE
4
誰要做績效評估?
主管 員工
人力資源人員
4.對所屬工作分配適當無不均之處
工作 績效 1.能如期完成上級指派任務 2.所屬團隊,各項工作均衡發展,整 齊有序,甚少有錯 3.工作產量甚高,能符合預期標準 4.工作效率正常,能達成時效性 品德操守,成本意識及工作改善... 協調 溝通
4.能適當分辨事物之輕重緩急把握重 點
1.對於工作能有效的計畫 2.能適當的授權,並激勵部屬努力工作 3.能夠接受新觀念及建設性意見 4.對所做的報告適當而清晰
LITE
利德五金塑膠有限公司
績效評估制度的建立
．劉湘俊 ．中山大學人力資源管理研究所
LITE
1
報告流程
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 工作進度表 績效管理的目的 績效評估的對象、流程、指標與方法 績效面談的步驟 績效評估的運用 績效評估推行的困難 問題與討論(Q&A)
LITE
2
工作進度表
職能建立
Competency
人力資源規劃
Human Resources Planning
LITE
11
績效評估推行上的困難
1) 2) 3) 4) 5) 6) 考績爭議與精確評估 個人績效與組織目標 員工績效與發展孰重 考績簽名與申訴處理 低績效表現員工管理 主管績效評估之nk You!
1
績效評估 6.08-6.14 步驟 績效評估 的前置作 業
2
6.15-6.21
3
6.22-6.28
4
6.29-7.05
5
7.06-7.12
6
7.13-7.19
7
7.20-7.26
PA觀念建立
訪談各部門 建立各部門PA指標
績效評估 系統的建 立
PA表單的設計 PA手冊的設計 PA操作說明
績效評估 的實務操 作