TCL并购汤姆逊(超可爱版)
TCL并购法国汤姆逊公司
2、 TCL并购法国汤姆逊公司（一）公司简介1、TCL集团介绍TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
21
重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析1
TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析政治风险：在跨国并购中，被并购企业所在国政治因素的变动有可能使跨国并购企业蒙受预料不到的损失。
例如，被并购企业所在国政府出于对企业并购可能会危害其国家安全的担心以及可能带来的政治利益的冲突，会利用政府的管理权限，阻碍某一并购活动，从而产生了政治风险。
法律风险：各国对于外国企业并购本国企业的行为往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规，以保护本国的产业结构和经济发展的稳定。
企业在实施跨国并购时，经常会遇到这些法律和法规的制约，产生了法律风险。
许多中国企业由于对被并购企业所在国家的法律并不了解,在并购中可能会出现很多问题。
在分析并购过程的政治和法律风险时，我们一般会重点考虑目标企业所在国的政治和法律风险。
在TCL并购汤姆逊的案例中，我们认为欧盟对我国的“近乎疯狂”的反倾销和欧盟严格的专利保护法律对并购决策的影响举足轻重。
首先，我们分析欧盟的反倾销的影响。
在我国2001年加入WTO以后，以美国、欧盟为首的对华反倾销活动甚嚣尘上，全球针对中国产品的反倾销案约450起，涉及金额高达数百亿美元。
反倾销调查国从美国、欧盟、澳大利亚、日本、加拿大等发达国家到墨西哥、阿根延、巴西、印度、土耳其、印尼、委内瑞拉、哥伦比亚等发展中国家。
这其中，美国，欧盟，印度，阿根廷，土耳其，澳大利亚，南非，墨西哥，加拿大，巴西成为对中国发起贸易反倾销调查的前十位国家。
在裁定倾销立案中，中国占总案件的近20%，位于全球之首，成为反倾销最大的受害国。
反倾销境遇。
上面的表格中我们可以看到两个方面的问题：第一，在世界反倾销调查数不断减少的情况下，中国遭受的反倾销调查却在不断增加，所占比例更是年年增长；第二，欧盟是对我国进行反倾销的积极分子。
表。
从上表我们可以看出，彩电所在的机电设备及其零部件行业在反倾销调查中居于第三位，是反倾销的重灾区。
众所周知，我国国内的彩电行业在2000年左右一直轮番上演着激烈的价格战。
TCL收购的汤姆逊彩电
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。
TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。
2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。
同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。
”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。
TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。
2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。
”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。
但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。
1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。
三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。
筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
TCL收购汤姆逊案例
1.TCL简介
TCL集团股份有限公司(简称TCL)创办于1981年。
家电 通讯 信息 电工
王牌彩电
手机
汤姆逊公司是法国 最大的国家企业集 团，是全球第四大 的消费类电子生产 商。
网络设施
消费产品
零部件
专利许可
集团以Technicolor、Grass Vally、THOMSON及RAC 等品牌分销产品
而且，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电 子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公 司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一 线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品 牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的 品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。
一、提升核心技术能力与竞争力 1、加快产品替代过程，利用技术夺回市场 TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程， 在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新 的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势 夺回已被占领的市场。 2、通过自主创新，来提升企业的核心技术能力 与竞争力
案例简述 1.TCL简介 2.汤姆逊公司简介 3.TCL收购汤姆逊公司的目的 4.TCL收购汤姆逊公司流程 5.TCL收购汤姆逊公司失败及原因分析 6.TCL收购汤姆逊公司失败后的应对策略
2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式 签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与 汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公 司——TTE。
22通过自主创新来提升企业的核心技术能力与竞争力与竞争力二制定并购资源整合计划加强协同效应1重新制定有效的文化整合计划2制定渠道的整合计划三明确经营管理目标提高管理效率1明确经营管理目标2通过有效的沟通来提高管理效率3加强跨国经营管理的高级人才的培养
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
TCL并购汤姆逊案例
468.6 -19.3
390.6 3.1
并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大
与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机 会？TCL又将付出多少成长的代价？
能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于
TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方 面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、 墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国 电子产品设置的贸易壁垒。
二、海外并购引发资金漏洞
据相关资料显示TCL集团2005年度第3 季度集团公司期内亏损人民币4.46亿 元，前3季度亏损总额达11.39亿元， 现金流-7.87亿元。而之所以产生如此 巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看 来，都要归“功”于集团2004年所做 的2次收购行为。
三、企业管理文化等方面的差异 由于东西方的企业管理文化方面 的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务 的努力只停留在整体采购来节约 成本等方面，协同效应并不明显， 没有产生1+1>2的效果 。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理 和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊 总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。 TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真 正的操作管理都没有合在一处
二
并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。
据相关调查证明，一般并购的平均成功率只 有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%
并 购 成 功 条 件
设立一个部门专门 负责企业并购
1 2
规模不大的并购目标有 利于消化和吸收
并购前 业相近的企业
显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
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2004年1月29日，TCL和汤姆逊 走到了一起，合资组建TCL－汤 姆逊电子有限公司。这家简称为 TTE的公司在全球拥有10家工厂， 5个研发中心，29000名雇员， TCL也由此一跃成为全球最大的 彩电企业。
3. TCL并购汤姆逊
合资协议具体内容：
品牌
Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在 美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商 标使用费。 TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等 地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂； TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专 利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后 研发的专利技术所有权。 2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠 道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元 接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售 开始发挥协同效应。
数据是汤姆逊2003年9月给的，然 而时间仅过了3个月，到2004年1 月就出现了3000万美元的经营差 距。直觉告诉李东生这个问题非常 严重，但是在当时的情景下，很难 马上查清楚，而且，双方的合作还 惊动了两国的领导人。对方很着急， 反馈回意见说，还是按时间签，为 此，它承诺给TCI一个额外的补偿。
通讯
信息
电工 生产、销售
王牌彩电
手机
2、TCL的发展历程
• • • • 一、创业期（1998.5—2002.5） 1981年,“惠阳地区电子工业公司”（TCL的前身） 1985年,“TCL通讯设备有限公司”（初创TCL品牌） 1989年,TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直 名列前茅。 1992年,研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认 可。 1993年,TCL"通讯设备股份有限公司" 1997年, TCL集团有限公司成立 1999年,TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市 ,“TCL商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标 ”。 2002年,TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资
1. 选择合适的并购对象，避免因为注重 “大”而忽略了并购的经济效益
是他？
也许应该只是它！
5. TCL的借鉴
效益 OR 规模 ？
是他？ 也许应该只是它！
理想的对象规模应该是规模较小、技术新 且成长性好的企业；而TCL所选择的企业 都是规模大且亏损的企业。
5. TCL的借鉴
就算需要并购的技术是急需的，也必须 考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度， 否则其国外业务的长期亏损只能使中国 企业背上沉重的包袱。
3. TCL并购综合分析
并购绩效
汤姆逊气球的破碎
CL失败原因 分析 TCL 失败原因分析 4. 四 .T
失败原因
1. 品牌战略上的失误：
1
高端品牌
品牌战
低端品牌 价格战
国产品牌的低成本制造优势带来的 低价格竞争优势已经荡然无存
2、企业管理文化的差异：
2
新TCL的组织以及企业 文化与市场需求不合
1. 2. 制定有效的文化整合计划 制定渠道的整合计划划
制定市场政策 进行必要的沟通
做好市场调研
资源到位
( 二 ) 加强成本控制 (二) 加强成本控制
1.
降低人工成本
2.
降低运营成本
(三) 提高品牌知名度
1. 增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度
2.
提升品牌的美誉度、忠诚度
3.
提高品牌的价值获得品牌竞争力
•
• • • •
• 二、成长期（2002.6—2005.8） • 2002年8月,TCL集团收购德国施耐德彩电业务 • 2003年, TCL被英国金融时报评为“2002年中国最受尊敬 企业” • 2004年 ,TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交 易,同年TCL与法国阿尔卡特合资组建TCL阿尔卡特移动电 话有限公司 • 2004年,TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市 • 2005年1月,TCL向国内笔记本市场抛去了一枚重磅炸弹， 推出了一款超轻薄产品—A10，占据了国产轻薄产品的领 先地位 • 2005年8月，在“2005中国IT服务年会”上，独揽“台式 PC创新服务奖”、“最具竞争力的台式PC服务品牌企业 奖”、“最具竞争力的IT支持与维护服务品牌” 三项桂冠 。
TCL通讯与法 国阿尔卡特合 资组建TCL－ 阿尔卡特移动 电话有限公司 （简称T&A）
1. TCL并购历程
“蛇吞象”式的三次 并购之后，在规模迅 速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上 其经营绩效却
大幅滑坡
2. 汤姆逊公司简介：
法国汤姆逊公司简介：
汤姆逊是法国最大的国 家企业集团，位居全球 第四大的消费类电子生 产商。 汤姆逊为全球四大消费 电子类生产商之一。
并购动因
拓展全球业务的雄心 追求协同效应
引入更先进的技术管理 绕开贸易壁垒实现本土化 看中高端领域里的优势 提高国际竞争力
2. TCL并购风险分析
并购风险
一、成本风险
TCL在并购过程中，输血过大，资 金陷入短缺，加之在国外生产使原 本具有的低成本优势丧失，TCL在 并购过程中的成本风险很大
2. TCL并购风险分析
4. 海外并购引发资本漏洞：
资本隐患ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
“造血”能力的不足，“输血”过量，便 会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企 业“休克”或“死亡”。
收购成本过大，资本输出过多， 加之预期太高而没有达成，以使 TCL资金供应不足，并且裁员安 置的成本也较大
CL借鉴与策略 TCL 借鉴与启示 5.T
5. TCL的借鉴
领导贵族化、员工民工化、管理权术化、 用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、 加班义务化、前途愿景化……..
3.
技术上的失败：
本以为大喷菇
3
高估了Thomson 的专利技术
其实只是小蘑菇
忽视了专利技术也是有生命周期
并购对象没有选好。进行并购后，人才的缺乏， 对技术落后和市场需求的产品缺少认识 TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极 射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品 是平板
为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨 询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进 行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级 的专业服务公司。但就在即将签约的10天前， TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。 2003年11月30日，TCL与法国汤姆逊公司签署 合作意向书，创立年产1800万台的全球最大彩 电企业。但是，在后来的调研中，TCL发现对 方2003年的经营状况和原来提供的资料有很大 的出入。李东生立即给对方发书面函，希望推 迟签约。
三、融合期（2005.9—至今） 2006年 TCL多媒体欧洲业务重组，启动新业务模式。 • 2007中国最有价值品牌公布，TCL首次突破400亿，位居 五位，同时成为“全国电视机制造业第一”品牌。(12月4 日) • 2007年 TCL发布新的品牌战略“创意感动生活”(The Creative Life)。(6月18日) • 2007中国最有价值品牌公布，TCL首次突破400亿，位居 五位，同时成为“全国电视机制造业第一”品牌。(12月4 日)
为顾客创造价值、 为员工创造机会、 为社会创造效益
企业精神
竞争策略
研制最好的产品， 提供最好的服务， 创建最好的品牌
CL并购历程 TCL 2. 二 .T
1. TCL并购历程
2002年9月
2004年1月
2004年6月
TCL集团以 820万欧元全 资收购了德国 的破产企业施 奈德公司
TCL集团和法国汤 姆逊公司通过共同 出资成立一家名为 TCL—汤姆逊电子 有限公司的方式来 重组双方的彩电和 DVD业务TTE
是他？
也许应该只是它！
5. TCL的借鉴
企业实施海外并购时，需要从战略上进 行必要的知识和人力资源准备，才可能 实现并提升并购的战略价值
从地下到房顶
国内市场 欧美市场
但是，你有它吗？
5. TCL的借鉴
加强风险意识，在并购的每一个关节上 把风险降到最低
也许风险不止有他
还有
他
他
他
他！
策略
(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应
3、 TCL的品牌之路
第一阶段：改革开放 ,白手起家初试合资（ 1985年—上世纪90年代初） • 在此之前的1980年至1985年间是企业的创 业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录 音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985 年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启 用TCL品牌，TCL是中国第一个也是唯一一 个只用英文名字注册的公司名称和品牌名 称
4.
建立本土品牌的战略管理
(四) 提升核心技术能力与竞争力
1. 2. 3. 4. 加快产品替代过程，利用技术夺回市场 利用研发优势，增强企业竞争力 用谈判挽回专利技术上的遗憾 通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力
第二阶段：大胆体制创新 各方多赢受益 （是进入90年代—20世纪初） TCL在电话机保持国内同行业领先地位 的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛 起，从1992年投产到1996年的短短5年 时间里，产销量跃居全国彩电行业三强， 这个时候我们开始确定了TCL品牌的内 涵，开始引入CI体系，打造企业形象， 同时品牌也进入了多元化时代。
并购风险
二、财务风险
TCL预期过高，但实际上并没有达成， 没有做提前的坏准备，财务亏损严 重时，不能及时处理，而陷入财务 困境
3. TCL并购合风险分析