中国移动渠道控制

渠道控制真的很难吗？
总听说渠道很难掌控，专营店签了协议也不很好的去执行，即所谓“专营不专”，且占的比例还比较高；稍有点规模的代理商时不时的要挟一下，无端地向公司获取利益，动不动即放言转向*通，个别代理商甚至敢和公司领导瞪眼睛、拍桌子，做渠道管理的人员整日胆战心惊，生怕所有代理商一夜间集体倒戈，真的去了*通，畏惧心理日见增长。

在此情况下，代理商特别是有点规模的代理商无论提出什么样的条件，都想办法给予满足，不同程度地助长了一些代理商的某些情绪。

发生这种情况的原因，是代理商分析透了公司目前在管理渠道方面所持的基本态度，抓住了关键点。

公司对代理商的主要心态还没有分析透彻，没有利用我们的有效手段进行合理控制，造成有些时候或者说很多时候管理被动。

在麦当劳的餐厅里想买面条是做不到的，在肯德基店里也买不到包子，就算顾客自己在别的地方买了带到这两个店里吃也会被客气地制止，百分百专营，顾客也没觉得不正常，进这两个店压根也没打算吃别的东西。

大型商场、超市，在里面经营的业户个个循规蹈矩，按划定的区域，指定的商品种类，标准的服务规范进行经营，即使这样，在结算货款的时候，经营店户仍以谦卑的态度对待商场。

格力空调企业曾因某区域代理违反企业规定串货销售，对该区域代理进行了严厉处罚，停止供货，限期改正，最终使得该代理商承认错误，按“规矩”
经营。

代理商追逐的是利益。

代理商的大部分利润是从给公司发展业务中取得的，手机终端的销售利润已经很低，价格透明，竞争加剧，加上售后服务成本，单靠手机终端销售很难维持经营。

公司的快速发展，带动了一大批代理商富裕起来，买车买房的比比皆是，公司是他们获取利润的源头。

近年来，公司的销售成本支出成快速增长趋势，进一步加快了公司发展，就县级公司而言，每月的代办酬金少则几十万，多则上百万，街头代理店如雨后春笋，正是代理商看到了公司拿出的这块巨大的利润蛋糕的结果。

有一种观点认为，渠道管理就是做好服务。

我认为管理少不了服务，但不应该把服务作为管理的重点，做好管理应该把关键部位抓住，只有抓住关键点，管理起来才会得心应手，即所谓打蛇打七寸。

代理商最关注的就是我们应该抓的重点。

赚钱和享受服务比起来，代理商更愿意赚钱，赚钱的同时再享受到优质服务那当然更好。

一个县级公司每月几十万上百万的代办酬金，运用好，控制好，就能有效控制整个代理商队伍。

如果我们一味地满足代理商提出的各种条件，到头来，只能是造成代理商提出更多、更苛刻的条件，而且总有一天会出现满足不了的时候。

在管理、控制销售渠道方面，公司应该是很有主动权的。

在可供代理的通信产品当中，目前还只有我们和*通公司的产品，代理商的选择性小，而且这种产品跨地市不能销售。

所有代理商如果想统一思想，采取一致行动，那比登天还难，即使几家大的代理商联合也不是
一件容易的事。

相反，公司的管理有先天的优势，一纸文件即可在一天之内落实到所有代理商户，代理商和公司比，无论从那方面讲都是弱对强，按道理是不应该出现代理商要挟公司的情况的。

光有给予没有制约或有制约而制约力度不够，达不到管理的目的，也实现不了控制，掌控渠道也就成了空话。

做个极端的假设，如果我们公司对所有代理实行绝对专营，情况会怎样呢？我觉得大部分代理商在二者必选其一的时候，他们会选我们，他们对市场份额的分析丝毫不比我们差，我们的销售成本优势、我们的市场发展优势，*通公司是不可以和我们比的，广大代理商们对此是非常清楚的，如果我们做到真的绝对专营，那不管*通公司如何看待这种销售政策，它也只能被动地实行绝对专营。

当然，这样的政策单凭一个县级公司是很难做到的。

获取利益的多少和接受处罚时的轻重程度应该成正比。