中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
移动业务发展存在的问题及建议
移动业务发展存在的问题及建议近年来，随着移动互联网的快速发展，移动业务在全球范围内迅猛发展。
然而，在移动业务蓬勃发展的背后，也存在一些问题和挑战。
本文将探讨移动业务发展中存在的问题，并提出相应的建议，以促进行业更加健康、可持续地发展。
一、市场竞争激烈导致用户选择困难随着移动通信技术的不断创新和互联网+时代的到来，市场上涌现出了大量的移动运营商和服务提供商。
这导致了市场竞争愈加激烈，给用户造成了选择困难。
同时，不同运营商之间的套餐、资费等政策差异较大，用户很难比较各项指标之后做出理性决策。
针对这个问题，建议相关部门采取以下措施：1. 提升消费者信息透明度。
要求各家运营商公开并解释其套餐、关键指标如数据用量、通话时间等，并为消费者提供简单易懂、客观准确的比较工具，使消费者能够明晰了解各项指标之间的差异。
2. 加强运营商监管。
加大对运营商虚假宣传、误导消费者等行为的打击力度，并建立严格的罚则和投诉机制，以维护市场秩序和消费者权益。
二、网络覆盖不完善限制用户体验移动业务的主要特点之一就是随时随地可用。
然而，在某些地区或特定环境下，信号覆盖不到位或出现拥塞现象，导致用户在使用网络服务时遇到困难，无法享受良好的用户体验。
面对这个问题，有以下改善方案：1. 加大基础设施建设投入。
加大对基站建设、网络升级和扩容的投资力度，并采用先进技术提升网络质量和容量，保证更好的信号覆盖。
2. 优化网络规划和管理。
根据不同区域和需求合理规划和调整网络布局，根据实际情况增加设备数量并进行灵活管理，确保用户能够获得稳定快速的移动通信服务。
三、数据安全与用户隐私关注日益增加随着移动业务的发展，用户在使用过程中产生的数据日益增多。
然而，数据安全和用户隐私保护越来越受到关注。
个人信息泄露、商业机密被窃取等问题频频发生，给用户带去了巨大的风险与困扰。
针对这一问题，可从以下方面入手：1. 建立完善的数据安全制度。
加强移动运营商与相关企业之间的合作与监管，推进建立完善的数据收集、传输、存储和处理制度，并创新技术手段提高对敏感数据的安全性。
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。
一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。
另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
中国移动客户服务现状问题以及改进（精选五篇）
中国移动客户服务现状问题以及改进（精选五篇）第一篇：中国移动客户服务现状问题以及改进目录前言： (2)（一）宏观环境分析： (2)（二）微观环境分析 (2)（三）竞争对手分析 (2)二、方案设计 (3)（一）现状分析 (3)（1）可靠性分析： (3)（2）响应性分析： (3)（二）存在问题： (3)三、总结 (5)咸宁移动客户服务形象调查前言：随着科技的迅速发展，手机的普及率越来越高。
对于大学生来说，手机已经成为生活的必需品。
在这个产品差异化日趋减小的时代，如何提升服务来吸引更多的大学生消费者，已经引起了各大通讯公司的高度重视。
因此，我们选择了中国移动网点进行调查、分析。
一、市场分析（一）宏观环境分析：国家政策的放开、技术的迅速发展、消费者需求不断转换，造成移动通讯业陷入了与中国家电行业一样的混战局面。
这就是现在我国通信行业现状的概述。
与基于技术推进而迅速发展的电脑行业一样。
从蜂窝式移动电话、GSM、2.5G到已经到来的3G 时代，从手机短讯、彩信业务、彩铃、无线上网、数据应用，无论是技术上的升级换代还是内容上丰富多彩，通讯行业的发展一日千丈。
而在客户导向的竞争时代，需要的不仅仅是更高的技术或者更低廉的价格，而是消费者的需求。
（二）微观环境分析由于产品的特点决定，中国移动的渠道拓展是简单的。
在一个小区多设几个销售点也许只要多准备几个柜台就行了，因为对小区商家来说，中国移动卡类产品销售是最简单的买卖——没有库存、没有变质、不用担心售后服务，只是赚多赚少的区别罢了。
然而，销售的增长能否满足渠道扩展的需求，这是个问题。
我们知道，要通过宣传、促销，提升一个小区的产品销售，却并不是一件很容易的事情。
所以，与中国移动渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量、收益的减少。
毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。
同时，也减少了主控渠道（沟通100等）的客流量，闲置了渠道资源，很多服务厅人流稀少。
一方面，渠道数量增加了，产品销路拓宽了，产品离消费者更近了，这是中国移动渠道拓展的功劳；另一方面，客户利润被分流了，赚的钱少了，积极性降低了，难于管理了，中国移动的渠道拓展也产生了弊端。
中国移动在移动信息化方面遇到的问题及解决之道090730
中国移动在移动信息化方面遇到的问题及解决之道090730中国移动在移动信息化方面遇到的问题及解决之道北京邮电大学无线新技术研究所沈传伟一、中国移动在移动信息化市场面临的问题和挑战1、从产业融合趋势来看，中国移动对移动信息化产业链把控能力越来越弱。
电信网、计算机网和有线电视网三者都能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务，三网应用层上趋向使用统一的IP协议，使得网间壁垒走向消失。
电信运营领域开始向媒体等领域敞开，互联网、传统媒体、内容提供商等依托内容优势开始侵蚀电信领域的价值。
手机多功能化，同信用卡、MP3、存储器、个人电脑、游戏机、RFID 射频识别技术等融合，使得中国移动在价值链掌控中越来越力不从心。
就目前而言，中国移动的生存空间至少受到来自互联网服务提供商、终端制造商的双重挤压。
其主要表现在：互联网企业大批进入电信和媒体行业；媒体和内容企业进入互联网领域；终端厂商介入移动互联网应用，企图以此来改变移动互联网的生态环境，如:苹果的iphone。
2、从行业竞争格局来看，中国移动存在宽带资源方面的短板。
电信重组后，中国电信和中国联通利用他们宽带方面的优势，在全国范围内推出“固话+宽带+手机”业务组合。
而中国移动方面，2008年宽带用户市场份额，最高的省份不足15%，因缺乏固网宽带资源，对现有客户进行业务捆绑的能力较弱，客户存在较高的流失风险。
3、中国移动业务结构变化特点来看，面对个人语音业务市场的逐渐饱和，必须寻找新的业务增长点。
3）从4、从移动信息化业务发展看，中国移动缺乏粘合度较强的移动信息化产品。
受制于移动终端性能，中国移动的多数信息化产品难以在用户的生产、生活获得广泛的应用，例如在集团客户市场，虽然目前中国移动大范围的推出了ADC 产品和MAS产品，但两类产品中被集团用户广泛使用的仅有以语音通信为特征的集团短号及其他少数产品，其他很多业务仍旧缺乏深度应用。
5、缺乏成熟的产业链运营模式，导致产业链相关方缺乏产品研发和推广动力。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
2023年中国移动“三高”症状下的渠道之惑报告模板
3.中国移动积极推进渠道数字化转型，提高效率和灵活性
4.中国移动渠道数字化转型的挑战与对策
渠道在“三高”环境下面临的挑战
1. 渠道在“三高”环境下面临的挑战
1. 渠道如何应对“三高”环境3.
30%86
70%
高竞争、高成本、高风险
1.5G时代移动通信行业市场规模预测：中国移动面临的挑战与机遇
移动互联网的“三高”
中国移动通信市场正在经历前所未有的变革，其中最显著的就是移动互联网的崛起根据中国互联网络信息中心（CNNIC）的数据，截至2020年底，中国移动互联网用户已超过10亿，比去年同期增长了2.6亿，增长率高达33.3%
移动互联网的“三高”
如何应对“三高”症状
中国移动“三高”下的渠道难题
移动互联网的高价值
移动互联网的高竞争
移动互联网的崛起：用户增长与渠道困境
据统计，中国移动电话用户数已达到15.46亿，其中智能手机用户数已超过8亿这一数据揭示了移动互联网的快速发展和广泛普及，也为人们提供了更加便捷、高效的通信和信息获取方式然而，随着移动互联网的普及，一些问题也随之而来，被称为“三高症状”，即“高价值、高竞争、高风险”
优化措施
05
提升渠道能力的实践与效果
Practice and Effect of Improving Channel Capability
1.
1.1 渠道能力的提升
3.
4.
提升渠道能力的实践与效果
移动通信行业的发展趋势
1.移动通信行业的发展趋势2.
25%
3.
渠道能力的提升对移动通信行业的重要性
背景介绍
背景介绍：智能家居行业现状及未来发展趋势
渠道管理存在哪些问题渠道管理八大问题详细说明
渠道管理存在哪些问题渠道管理八大问题详细说明渠道管理存在哪些问题，不清楚的小伙伴都来看看小编为大家带来的渠道管理存在问题详细说明吧。
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。
当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
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中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。
中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。
大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。
但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。
并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。
可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。
但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。
社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。
一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非
酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。
建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍
通过分层分级体系的构建，
识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、
优质渠道，
加强
对其的管理精细度，
并强化酬金激励和非酬金的关系维护，
在控制社会渠道总体成本的同时，
提高对高层级社会渠道的掌控力度。
同时，
由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求，
将
不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。
根据基本资质、
业务量等多维度指标对代理商进行分层、
网点分级的同时，
需要将社会
渠道分层分级管理与区域化管理相结合，
省级代理商由省公司统一管理，
市级代理商由市公
司统一管理，
各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。
供货与酬金结算都采
用相同的模式。
避免管理上的交叉或真空地带，
强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的
结合。
分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准，
层级越高，
酬金标准也越高。
酬金的差异
化可以体现为单笔业务酬金的区别、
话费分成比例的区别，
或者是长期激励酬金标准的区别。
同时，高层级的社会渠道的考核要求也较高，尤其是放号量、放号质量和服务质量的考核，
会对高层级社会渠道设置较高标准。
调整酬金体系，通过利益引导方式捆绑核心社会渠道，提高酬金使用效率
目前各省市的酬金体系采取了多种不同形式，
但主要都包括放号酬金、
数据业务办理酬
金、终端销售酬金、服务业务办理酬金以及长期激励酬金（部分省市未设立此项酬金）
，其
中金额占比最高的当属放号酬金。
放号酬金的标准和计算方式也各有不同：
放号酬金既有只
有单返形式的酬金，
也有包含单返和话费分成两种形式的酬金；
单返酬金根据放号品牌、
套
卡面值的不同，单笔酬金从
10
元
-70
元不等，且各省市甚至同省份不同地区之间的差异较
大。
但由于放号酬金，尤其是单返酬金与放号量直接挂钩，当单反酬金标准较高时，就容易
刺激社会渠道通过
“
养卡
”
、
“
洗号
”
等多种方式在放号量上弄虚作假以套取高额酬金。
尤其是
部分社会渠道通过折价出售套卡的方式刺激用户使用低价购买的新号码变相降低话音资费，
从而多次弃卡的形式，更是带来用户
“
大进大出
”
现象的元凶。
为了从利益约束的角度来引导、
规范社会渠道的形式，
就需要调整原有的酬金结构，
降
低计件酬金标准，尤其是放号的首返标准，增加长期激励酬金占比的方式。
这种调整，
一方
面可以降低社会渠道通过过度追求短期放号量获得的收益，抑制其低价出售套卡获利的行
为，
有利于减少用户的大进大出，
另一方面通过长期利益捆绑核心渠道，
并引导社会渠道提
升新发展用户的质量。
建议的酬金体系调整思路：
调整现有酬金结构，降低首返，提高话费分成比例，建议首
返话费分成控制在
3
：
7
左右，引导社会渠道利益结构转型；同时增加长期激励类酬金，控
制在
8
：
2
左右；放号首反酬金标准可根据相关模型进行测算，其结果是为了使用户用不低
于卡面价格购买套卡，
抑制社会渠道主动洗号；
话费分成只针对代理商和指定专营店发展的
用户，
采取阶梯形增高的分成比例，
引导社会渠道主动提高放号质量、
延长在网时长；
结合
分层分级，从核心代销商奖励、星级奖励、门店补贴、合作年限等方面设立长期激励，核心
代销商奖励针对核心级别代销商进行，
星级奖励对同一星级网点统一对待，
门店补贴只针对
高星级网点根据业务量差异化补贴；
设立酬金考核的标准，
从合作、
放号质量、
服务、
违规、
投诉等多方面强化考核标准。
强化非酬金激励，通过非利益方式提升核心社会渠道忠诚度
随着市场发展的不断完善和竞争更为充分，
未来各家运营商给付社会渠道的酬金标准将
逐步趋于较平均的水平。
在金钱收益基本相同的情况下，
服务维系、
感情维系等非酬金激励
就成为捆绑核心社会渠道的重要手段。
对社会渠道比较有吸引力的非酬金激励方式包括：
卡号类资源倾斜，
对分层分级管理中
确定的高层级社会渠道提供专用优质号码资源随卡包搭售，并在号码资源紧缺时依次优先保
证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道；
服务维系，通过短信、、渠道经理走访方式进
行信息传递，逐步开发统一的信息发布与收集网站平台，实行远程管理，并借助
boss
、经
营分析系统和市场其他研究，
帮助社会渠道更好的发展新客户；
感情维系，
设立经销商俱乐
部，组织定期沟通会、交流活动，提供业务类和管理类培训，对社会渠道进行公司文化的宣
贯，加强社会渠道对公司的认同感，加强其感情上的忠诚度。
为真正发挥非酬金激励手段的作用，
运营商需要改变社会渠道的管理思路，
要把社会渠
道，
尤其是规模较大的核心渠道作为大客户来服务和维系，作为合作伙伴来引导，
而不是单。