商超-绩效反馈PPT

下期工作重点、展望 下期工作重点、展望 与目标，再次审视下 与目标，再次审视下 期考核的指标目标值 期考核的指标目标值 设定下期改善计划－ 设定下期改善计划－ 针对事实、设立衡量 针对事实、设立衡量 标准、明确培训需求 标准、明确培训需求 及必要的协助 及必要的协助 确定职业生涯规划目 确定职业生涯规划目 标与能力素质强化目 标与能力素质强化目 标（年度面谈内容） 标（年度面谈内容）
确认讨论的结论和达 确认讨论的结论和达 成的共识点 成的共识点 已确立的项目与尚未 已确立的项目与尚未 明确的项目一一确认 明确的项目一一确认 上级主管与下属共同 上级主管与下属共同 签名 签名
明确需要向上提出申 检讨面谈得失 明确需要向上提出申 检讨面谈得失 诉的内容 整理面谈记录 诉的内容 整理面谈记录 感谢参与 为本人的绩效面谈做 感谢参与 为本人的绩效面谈做 对下属高期待的激励 好准备 对下属高期待的激励 好准备
程序二：面谈实施阶段
• 按照考评要素——说明具体分值和打分的 理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，话 的重点放在具体的工作表现和结果上，而不 是其性格上，首先对无异议之处进行交谈， 然后才有异议之处加以讨论，应留有时间让 对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技 巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨 论发展行为计划的具体时间。
分享：绩效反馈与辅导
有效主管的核心能力
賞罰分明 變革領導 目標/方向 設定
溝通輔導
賦能授權
主要内容
• • • • • • 反馈面谈的目的 反馈面谈的策略 反馈面谈的方法 反馈面谈的程序 反馈面谈的技巧 现场练习
绩效面谈目的
绩效面谈的目的：
• 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和不足 • 指出员工有待改进的方面 • 改善上下级的关系 • 制定目标改进计划 • 协商下一目标管理周期的目标与目标标准
九宫图
高 低
好
20%
10%
10%
业绩
10%
10%
10%
差
10%
10%
10%
潜力
优秀 合格
有待改善
低于标准
我很担心与员工做评估 面谈，我不知道该怎么 做！
绩效面谈的基本策略
潜力高 教育训练 员工发展
績 效 低 降薪/劝退/容忍 绩效维持
績 效 高
潜力低
绩效面谈的常用方法
• 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例： １．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事
绩效面谈行为检核表(1)
运用技巧 1.开场 具体行为 目的/說明面談進 行方式與所需時 間/建立互信氣氛 完全忽略 简单带过 明确执行 备注
2.正面肯定 讚美部屬特定工 作的表現
3.提出期望 提出績效標準與 与落差 落差數字/對事不 對人/針對未來/與 部屬討論未來解 決方案
4.互动与倾 給部屬表達意見/ 听 不打岔/避免衝突
•
• • •
聆听
不要算旧账 给员工发表建议的机会
分析原因和指导并重，可以寻求员工的意见
角色扮演1
事实描述： 公司某员工小X，是一名老员工，此员工对公司忠诚，工 作也很勤勤恳恳，但是，在本年度考核中，由于此自身能力 的问题，导致业绩不佳，其个人学习能力的欠缺，也表现出 个人潜力差,经过本次三轮的评估后，最终被评为“不合格”。 将会被降职或降薪。 如果这名员工是你的上司，本次反馈面谈您如何进行？
要认识到： 不是要拿來區分好員工與壞員工，是要來引導與改善員工行為確保目 標達成；
绩效管理系统循环图
组织目标分解
绩效计划
活动
: 和员工一起确定 绩效目标、发展目标 行动计划
绩效实施与管理
活动
P
D
时间 :新绩效期的开始
: 管理员工工作和绩效； 观察、纪录和总结绩效； 提供反馈；与员工探讨问题， 提供指导、建议,CBWA 时间 : 整个绩效期间
说明评估的结果， 说明评估的结果， 并由优点开始谈起 并由优点开始谈起 表现不佳处的评价 表现不佳处的评价 标准的再次明确及与 标准的再次明确及与 自评的差异 自评的差异 肯定下属的努力与 肯定下属的努力与 进步 进步
讨论评估结果与员工自评的差异 讨论评估结果与员工自评的差异 用开放的心胸专心 分析绩效短板的原因 用开放的心胸专心 分析绩效短板的原因 倾听，不要任意插嘴 偏差行为纠正与咨询辅导 倾听，不要任意插嘴 偏差行为纠正与咨询辅导 鼓励下属多发言， 对考核结果做再确认，若确实存在 鼓励下属多发言， 对考核结果做再确认，若确实存在 多使用开放式问题 调整意见，可由本人向行政部或企 多使用开放式问题 调整意见，可由本人向行政部或企 多给予肯定与赞美 业管理中心提出申诉 多给予肯定与赞美 业管理中心提出申诉 ，并引导自我反省 若主管或下属有对考核细则（指标 ，并引导自我反省 若主管或下属有对考核细则（指标 、权重、计算方法、目标值等）有 、权重、计算方法、目标值等）有 调整意见，双方进行讨论，达成一 调整意见，双方进行讨论，达成一 致后，反馈给部门总监，由部门总 致后，反馈给部门总监，由部门总 监汇总后向行政部提出调整意见 监汇总后向行政部提出调整意见 运行正常 运行正常 确认上一次绩效面谈提出在本期的 确认上一次绩效面谈提出在本期的 改善计划的执行情况 改善计划的执行情况
活动 : 主管人员就评估 结果与员工讨论， 制定行动计划 时间 : 绩效期间结束时
A
C
活动 : 评估员工的绩效
时间 : 绩效期间结束时
绩效反馈面谈
评估结果使用
绩效评估
绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必 要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来,为提高绩效而 进行的双向讨论。 • 反馈: 是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生 的影响，即尽快让下属知道他们做得怎样。反馈应当及时 进行，而且应关注行为。部门经理应做到客观、诚实，力 求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反 馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。 • 辅导: 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工 充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总 体绩效水平，是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效 最优化并协助员工达到目标的过程。辅导可以帮助员工获 得用于工作实践的新技能或新知识。
• 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例： １．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－
程序一：面谈准备阶段
• 搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资 料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不 受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的 谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告 之面谈的目的。
绩效面谈行为检核表(2)
運用技巧 具體行為 完全忽略 簡單帶過 明確執行 備註 5.综合意见 指出不同之處/澄 清不同之處/互相 瞭解各自之觀點 6.拟定绩效 是否找出績效落 差原因/是否針對 改进及发 展计划 原因對症下藥 (主管與部屬各要 做哪些工作?) 7.结束语 感謝/肯定/提出對 部屬未來的工作 期待/打氣加油
面谈程序 面谈程序 角色 角色
暖场 暖场
进入主题 进入主题
告知考核结果 告知考核结果
请下属发表意见 请下属发表意见
讨论沟通 讨论沟通
制定下期目标 制定下期目标 和改善计划 和改善计划 共同参与 共同参与确认面谈内容 Nhomakorabea认面谈内容
结束面谈 结束面谈
整理面谈记录 整理面谈记录
上级主管 上级主管
上级主管 上级主管
上级主管 上级主管
共同参与 共同参与
共同参与 共同参与
共同参与 共同参与
上级主管 上级主管
上级主管 上级主管
任务与 任务与 重点要 重点要 项 项
放下其它工作，保 告知面谈目的 放下其它工作，保 告知面谈目的 留宽裕时间 留宽裕时间 建立信赖的气氛， 建立信赖的气氛， 并使下属放轻松 并使下属放轻松 慰劳并感谢下属的 慰劳并感谢下属的 辛劳 辛劳
程序三：面谈汇总阶段
• 认真阅读每一份《干部评估卡》的“受评 人 意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观 分 析，制定具体协调对策，并填写《干部评估 卡》，连同《个人发展行动计划》报人力资 源部归档。
反馈面谈一些注意点
• • • 清楚地阐明面谈的目的 • • 排除紧张气氛 要让对方感到真诚 • • • 对事不对人 注重平衡，强调优势和取得 的成就 不要立即承诺,但一定有回复 以期望的形式谈缺点 把问题放在台面上来沟通