德国企业人力资源管理模式的演进及对中国的启示
论德国企业的人力资源管理
论德国企业的人力资源管理人力资源管理:是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
1、德国人力资源管理的特点（1）雇用制度。
德国的政府和法律积极的参与和控制人力资源管理。
德国在人力资源的招聘，解聘和教育等方面的法律规定和条款法制完备著称的美国还完善。
在德国，德国《基本法》第12条第1款规定: “所有德国人都有自由选择职业、工作岗位和培训场所的权利。
”根据这一基本原则，企业主或经理有权根据企业实际需要，自行招聘或解雇员工，员工也有选择工作的自由，公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇用制度的核心内容。
并对老子双方采取极端行为和企业解雇工人做了大量的限制，因此德国的罢工运动也较少发生。
（2）培训制度。
德国的企业员工培训有较长的发展历史，已形成体系化，网络化，社会化，法制化的培训制度。
在德国，企业认为“职业培训是企业发展的柱石”。
因为这种观念，德国对职业培训投入的财力物力很大。
德国的职业培训形式多种多样，如职前培训，在职培训，职业相关培训，职业发展培训等。
（3）工资分配制度。
劳资双方谈判确定了行业或企业的工资水平，雇员个人收入的多少，即一个企业内部工资总量在雇员之间如何分配，主要是通过对岗位进行劳动评价，相应确定等级工资标准来实现的。
德国的雇员分为官员、职员和工人，职员又分为高级职员和一般职员，不同层次的雇员有不同的工资制度。
如官员的工资。
官员即公务员，不允许罢工，其职务是终身的，除严重失职或犯罪外，保证不被解雇。
工资收入除了缴纳工资税外，退休、医疗、失业三项保险费全部由国家缴纳，本人不缴。
国家公务员的工资级别和工资标准都是国家统一规定的；再如一般职员和工人的工资。
德国企业管理的经验与启示
德国企业管理的经验与启示德国是世界著名的工业强国，它拥有世界上一半以上的机床设备、顶尖的汽车制造技术和洁净能源技术。
那么，德国企业管理的经验是什么？又可以给我们带来哪些启示呢？一、稳定的企业文化德国企业文化强调长期稳定和可持续性，尊重员工和客户，注重整体利益和责任感。
德国企业一般招聘员工时会细致地挑选符合公司文化的人才，以确保员工与企业文化的融合度。
我们给予企业标准化，还要关注企业的尊重度。
企业文化的尊重度是指在公司内部，对员工的权利、地位，以及其个性的尊重与保障。
德国企业尊重员工，视其为公司最重要的资产之一，因此，在员工身上的投资也特别大。
他们会提供充足的培训和晋升机会，以及有竞争力的薪酬待遇。
二、注重学习和创新德国企业在注重学习和创新方面也有着独特的经验和方法。
他们会频繁与高等教育机构合作，利用学校提供的专业知识和创新思维来促进他们的企业发展。
同时，德国企业也非常鼓励员工的创新思维，鼓励员工尝试出新的方法，提高其创造力。
三、合理的分权管理德国企业也注重分权管理，架构清晰明确，并且强调对企业责任的明确分配。
具体来说，这意味着公司内部的每个部门都有其特定的职责和任务，同时，每个职位也都有其特殊的职责和任务。
企业内部实行各司其职，但却形成了高度精密的协作和合作关系，使得企业整体能够更加高效地运作。
四、文化融合德国企业管理的经验也体现在文化融合方面。
与德国企业有关的传统是质量优先和可持续发展。
在国际市场上，德国公司注重人际关系、开放、对外沟通、团队精神以及对不同文化的尊重，会积极尝试吸收和借鉴不同文化的优秀经验和思想，从而实现自我完善和全球化。
五、严谨的质量管理在德国企业管理中，质量管理是至关重要的一环。
德国的企业管理者十分注重细节和精益求精的精神。
产品质量是企业的生命线，必须严密的控制，并从根本上防止问题的出现。
德国企业注重对生产和制造流程的控制，以确保产品的质量符合标准和客户期望。
总的来说，德国企业管理的经验可以给我们带来许多启示。
德国企业人力资源管理的演变
开 展 ¨。
自上个世纪 ５ 年代至今 ， ０ 人力资源管理在德
国企 业管 理进 程 中经过 了五个 发 展历 程 ， 别是 ： 分 １５ 至 １６ ９ ０年 ９０年 的统治管 理 阶段 ， 此时 人事 管 理
初步形成 ， 主要职能是单一的行政 管理工作 ； ６ １０ ９ 年 至 １７ ９５年发 展为 建立 巩 固 阶段 ， 阶段 工 作 重 此 点是创建工作岗位与场所 ， 员工招聘部 门随 即建 历程
处理 技术在 管 理 部 门 中得 以应 用 ， 业 文 化 逐 渐 企 形成 ， 管理 工 作 趋 向灵 活 多样 ； １９ 自 ９ ５年 至今 已 迈进 了潜 能 发掘 阶段 ， 事 部 门工 作 由集 中 管 理 人 逐渐 开始 分 散 ， 导 工 作 依 据 员 工 不 同 特 点 有 效 引
Ａｂ ｔ ａ ｔ： ｒ ｎ ｓｒ ｃ Ｇｅ ｍａ ｙ，ａ ｎ ｆｔ ｒｄ ｅ ｏ ｏ ｃ ｐ ｗｅ ，ｓｎ ｅ ａ ａ ｌ ｓ １ ５ ｓ ｏ ｅ ｏ ｈｅ ｗｏ ｌ ｃ ｎ ｍｉ ｏ ｒ ｉ ｃ ｓ ｅ ｒｙ ａ ９ ０ｓ，ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｕ ｎ ｒｓ ｕｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ａ ｏ ｔ ｄ ｅ ｎ ｅ ｏ ｖｎ ｔ ｉ ｎ ｅｐｒｓ ｓ ｉ ｒ ｎ ． Ｉ ｔ ｅ２１ ｃ ｎ ｕ ｙ ｈ ｍａ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔｈ ｓｃ ｎｓａ ｙ ｂ ｅ ｖ ｌｉ ｇ ｗｉ ｎ ｅ ｔｒ ｉ ｅ ｎ Ｇｅ ｍａ ｙ ｎ ｅ ｔ ｒ ｕ ｎ ｌ — ｎ ｈ ｈ ｂ ｒｈ ｓｂｅ ｎ ｎｏｌ ｎ ｅ ｏ ｉ ｅ ｅ ｒ ｄ ｔ ｎ ｃ ｓ ，ｂ ｄｅｙｒ ｃ ｇ ｉｅ ｓａ ｃ ｕ ｉ ｌｉ ｖ ｓｍｅ ｔｆｒ ｏ ａ ｅ ｏ ｇ ｒｃ ｎｓｄ ｒ ｄ ａ ｐ ｏ ｕｃ ｏ ｏ ｔ ｕｔ ｉ ｗｉ ｌ ｅ ｏ ｎ ｚ ｄ ａ ｒ ｃａ ｎ ｅ ｔ ｎ ｏ
德国企业管理分析报告
德国企业管理分析报告引言德国作为欧洲经济大国，其企业管理模式一直备受瞩目。
本报告旨在对德国企业管理模式进行深入分析，探讨其成功的原因，并提出对中国企业管理的启示。
1. 德国企业管理模式概述德国企业管理模式在世界范围内享有盛誉，主要特点集中在以下几个方面：1.1. 合作与共识德国企业强调企业内外部门之间的紧密协作和沟通，并在决策过程中追求共识。
管理者与员工之间的合作关系是德国企业成功的基石。
1.2. 高度技术密集型德国企业注重技术创新和研发投入，使其产品和服务保持竞争优势。
这也是德国企业赢得全球竞争的重要因素之一。
1.3. 稳定与长期导向德国企业通常以长期目标为导向，注重稳定经营和员工职业生涯的发展。
他们重视员工的培训和职业规划，提供稳定的就业环境。
2. 德国企业管理的成功原因德国企业管理模式取得成功的原因可以归结为以下几点：2.1. 教育体系德国拥有优秀的教育体系，重视科学和工程等实践技能的培养，为企业提供了高素质的人力资源。
这为德国企业的技术创新和高品质产品奠定了基础。
2.2. 工会参与德国工会在企业管理中发挥了重要作用。
工会与企业管理层密切合作，共同制定劳动合同和决策。
这种合作关系有助于解决劳资纠纷，增加了员工的参与感和企业的稳定性。
2.3. 长期规划与稳定经营德国企业通常在经营决策中考虑长期规划和稳定发展，他们关注持续的利润增长而非短期获利。
这种长期导向有助于德国企业在竞争中保持竞争优势。
3. 对中国企业管理的启示德国企业管理模式对中国企业的管理也提供了一些有价值的启示：3.1. 加强与工会的合作中国企业可以借鉴德国的经验，与工会建立合作关系。
通过与工会充分沟通和合作，可以提高员工的参与感和企业的稳定性。
3.2. 注重长期规划与稳定经营中国企业在追求短期利润的同时，也应注意长期规划和稳定经营。
只有在长期的发展规划下，企业才能够获得持久的竞争优势。
3.3. 加强人才培养和科技创新中国科教兴国的口号早已提出，但仍需要更多投入到人才培养和科技创新中。
德国招聘模式对中国的启示
德国招聘模式对中国的启示因为中德之间存在相似的人力资源管理背景，如两国有搞不确定性的规避文化，这种文化造成两国偏好保守的选聘方法。
在经济体制方面，中国是社会主义市场经济体制，而德国是社会化的市场经济体制，两国企业的人力资源管理都要受到国家规则和法律的影响等。
通过对德国人力资源招聘模式的分析,我们得出了这样的结论：招聘并不仅仅是一种纯粹的经济活动,还具有深刻的社会性,它与所在国的文化传统、历史渊源有很大关系。
由于文化传统的不同,一方面要善于学习、借鉴别国的人力资源管理方式；另一方面又要立足于本国的实际,在借鉴别国的管理模式的同时,建立有自己特色的人力资源管理模式。
生搬硬套、全盘吸收,难以建立适合本国国情的人力资源招聘模式。
所以我国企业在建立有中国特色的人力资源招聘和管理模式中,应该注意以下几个方面：一、建立一套完善的招聘体系和计划。
如德国西门子在每年的五六月份就开始根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，确定今年的招聘对象和招聘计划。
另外德国企业十分注重对员工的评估，如西门子招聘时不仅由主试官对应聘者打分，每一环节的观察者也给应聘者打分，即所谓的后知后觉原则。
二、重视招聘队伍。
现实中的招聘队伍有几种：一种是专门的招聘部门，如人力资源部门；一种是各部门自己针对所需人员进行招聘；还有一种是联合招聘，即各部门都拥有招聘人员，彼此之间相互服务、相互协调。
对于现代企业来说，笔者认为应该采用联合招聘，因为它具有一定的优势。
这也是借鉴了西门子招聘模式的经验，即采用一种后知后觉原则，在每一个环节都设置观察者。
对于我国的企业招聘来说，可以在招聘过程中扩大招聘队伍，它不仅仅是人力资源部门，也可以融入行政部门、销售部门的招聘人员，这种招聘队伍比较适合综合型人才招聘。
当然，有些企业可能比较特殊，需要根据具体情况而定，无论如何，合适的招聘队伍建设是必要的，也是至关重要的，它直接决定招聘的质量以及整个企业的稳定发展。
三、注重招聘分析工作。
探析国外先进的人力资源管理经验对国内企业的启示
探析国外先进的人力资源管理经验对国内企业的启示摘要：全球经济一体化使我国企业不但要面对国内同行业的竞争，还要面对全球竞争对手的竞争，这种竞争的本质其实为“人才”的竞争。
发达国家都很重视人力资源在推动经济发展中的重要性，在这方面他们有着先进的经验值得国内企业借鉴。
在人力资源管理中，应运用市场机制建立人力资源配置，规范化、制度化人力资源标准，探索出有效的高管薪酬激励模式，减少潜在的“道德风险”的产生，深入开展人力资源的开发与培训，努力提高企业的核心竞争力。
关键词：国外经验人力资源管理国内企业启示我国国内企业的规模随着国民经济的飞速发展不断扩张，需要一套完善的人力资源管理体系来支撑企业的发展。
但是，纵观国内企业的人力资源基本处于相对滞后的状态，表现为一是没有形成符合中国企业发展的人力资源管理模式，不能很好地进行“人才”的管理；二是缺乏核心竞争力，不能保持长期的、可持续的发展，这些都成为国内企业在国际竞争中屡屡受制于人的重要原因。
因此，借鉴国外先进的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式，可以为国内企业在人力资源管理方面带来重要启示，帮助国内企业借他山之石为我所用，使我国企业的人力资源管理步入新的台阶。
1 运用市场机制建立人力资源配置，规范化、制度化人力资源标准像美国、日本、德国等先进的国家都很重视人力资源在推动经济发展中的重要性，从雇佣、培训到薪酬、绩效考核等诸多方面有一套行之有效的人力资源管理机制，建立了如何从人才市场上招聘到优秀的员工、如何培训其具有专业的岗位技能、如何激发员工的创新精神和不断拼搏的精神、如何在企业内部建立有效的奖惩机制、如何留住适合企业发展的优秀员工等多方面基础上的一套人力资源配置方案。
这些方案充分体现了这些国家的企业在市场经济的条件下能够用更加规范、标准的制度促使人力资源的效能发挥，大大提高了企业的核心竞争力。
特别是通过对员工的工作技能、劳动强度、薪资水平、晋升机制、义务和权力等都进行了详细的规定，然后将之付诸实施、贯彻执行，使之标准化、制度化和规范化。
德国的人力资源管理模式
德国的人力资源管理模式德国作为欧洲经济强国之一，其人力资源管理模式备受瞩目。
德国的人力资源管理模式注重员工的发展与福利，以及与企业长期合作的关系。
本文将从德国的雇佣制度、培训与发展、员工福利和雇佣关系等方面介绍德国的人力资源管理模式。
德国的雇佣制度以稳定和长期性为主要特点。
德国的劳动市场法规十分严格，保护员工的权益。
企业在招聘员工时需要提供详尽的信息，包括职位要求、工作时间、薪资福利等，以确保公正和透明。
同时，德国的劳动合同通常是无固定期限的，员工享有稳定就业的保障。
这种长期雇佣关系有助于建立员工与企业之间的互信和忠诚，为企业和员工的长期发展提供了有力支持。
德国注重员工的培训与发展。
德国企业普遍注重为员工提供培训和发展机会，以提高员工的技能水平和专业素养。
企业会定期进行内部培训、外部培训及专业课程的提供。
这种注重培训的文化鼓励员工不断学习和进步，也使得德国企业拥有了具备较高技能水平的员工队伍，提升了企业的竞争力。
第三，德国的员工福利政策相对较为完善。
德国法律规定了一系列最低工资、休假制度和福利待遇，确保员工享有公平合理的待遇。
德国的社会保险体系完善，涵盖了养老保险、医疗保险、失业保险等多个方面，为员工提供了全面的社会保障，增加了员工的生活保障感。
这样的福利政策有助于提升员工的工作满意度和忠诚度，同时也减少了员工流失。
德国注重雇佣关系的长期稳定。
在德国，企业与员工的关系不仅仅是劳动者与雇主之间的关系，更像是伙伴关系。
德国的企业倡导平等和互信的工作环境，并注重员工的意见和反馈。
这种开放和合作的态度有助于建立良好的企业文化和团队氛围，增进员工的归属感和工作积极性。
总结来说，德国的人力资源管理模式以稳定、长期性和互利为基础，通过注重员工的培训发展、提供福利待遇以及建立长期合作关系，实现了企业和员工共同成长的目标。
这种人力资源管理模式为德国企业创造了稳定和有竞争力的人力资源，促进了企业的可持续发展。
近代德国企业发展的启示
近代德国企业发展的启示近代德国企业发展的启示自近代以来，德国一直是全球经济发展的重要力量之一。
德国企业的发展历程给我们留下了许多宝贵的经验和启示。
本文将从管理模式、技术创新、人才培养等方面，探讨近代德国企业发展的启示。
一、管理模式德国企业的管理模式突出了一种“技术管理”的特点，即技术和管理相互渗透、相得益彰。
这种管理模式的核心思想是，通过高效的技术管理，使企业在保证产品质量的前提下，提高效率和竞争力。
这种管理模式对我们的启示是，企业要注重技术创新，推崇科学的管理方法，实现技术和管理的协同作用，才能获取市场竞争力，促进企业的长期稳健发展。
二、技术创新德国是一个技术强国。
众所周知，德国的汽车、机械、化工等行业，向来以技术领先、质量优良而著称。
德国企业之所以能在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，离不开技术创新的支撑。
对于我们的启示是，在今天这个充满不确定性的时代里，企业要利用现代科技手段，持续推进技术创新，不断提高产品竞争力和市场占有率，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、人才培养德国企业的成功，并不仅仅源于其先进的管理模式和技术创新，人才培养也是关键因素之一。
德国企业重视员工的教育培养，为员工提供广泛的职业技术教育和继续教育机会，充分发挥员工的创造力和创新精神，让员工成为企业发展的重要力量。
对于我们的启示是，企业要注重人才培养，建设良好的员工培训和教育体系，为员工提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展提供源源不断的人才保障。
综上所述，德国企业的发展历程，为我们探索如何进行创新、有效的管理模式以及员工培养提供了很好的范例。
我们应认真学习德国企业的成功经验，吸取有益的启示，不断推进企业的健康发展。
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图1 2000-2050年德国就业人口年龄结构的演变预测 资料来源：Deutsches Institut für Altersversorge, 2005
(2) 全球化市场的影响。上世纪60年代以来，交通通讯技术的迅速发展推进 了经济全球化的进程，德国企业管理也日渐倾向国际化。表现在以下方面：
企业采购、销售、投资国际化； 企业越来越多地按照国际资本市场的要求制作财务报表； 企业必须时时关注其组织结构调整、经营流程合理化及创新，以应对来 自低工资成本国家企业的竞争； 企业必须不断开发新产品，并按照国际标准生产和提供服务； 企业员工需要掌握外语，了解外国文化，并能去国外工作。 上述情况在德国大型零售业（如面向低收入阶层的ALDI、LiDL等）和戴姆 勒-奔驰、宝马、大众等大型汽车公司已有充分表现。越来越多的德国企业认识 到，全球化市场竞争固然重要，但通过合作实现双赢是主流和方向。培养员工跨 文化交流的意识和能力，使来自不同国家、地区和不同文化背景的员工融洽相处 和协作，成为企业人力资源部必须掌握的领导艺术。 (3) 社会价值观的变化。随着时间的流逝，为德国上世纪50年代经济奇迹作 出贡献的一代员工已经退休。上世纪40-50年代出生，伴随经济奇迹成长起来的 员工也已经或即将从企业淡出，60年代以后出生的员工成为企业的中坚和主体。 那些在城市成长并受过良好教育的中青年员工，“自我实现”的意识强烈，他们 不认同权威，要求平等对待，追求工作、生活和实现自身价值的结合，老一辈员 工保持的纪律性、服从权威等价值观则逐渐淡化。企业必须重视这种需求，给员 工提供创新和施展才华的空间。 (4) 降低成本的压力。德国产品的质量虽为世所公认，但价格昂贵也是不争 的事实。降低成本以适应市场竞争的压力，是德国企业面对的严峻挑战。德国企 业必须开发和引进新技术。从人力资源管理角度来看，如何在满足员工缩短劳动 时间和提高报酬的同时降低成本，德国企业面临员工数量和质量两方面的挑战。 (5) 人力资源管理的信息化。上世纪90年代以来，信息技术不断地渗透到包 括人力资源管理在内的企业管理各环节。B. Jürgen和B. Fred（2003）指出，企业 人事部门的业务，如员工档案管理、招聘、岗位分配、薪酬发放、绩效评定以及 培训等工作中属于员工基本信息资料采集维护方面的事务，已越来越多地由人力 资源管理软件的信息化模块完成，人力资源管理越来越多地聚焦到更重要的实质 性事务。同时，人力资源管理也变得越来越科学、公平和透明。但是，信息技术 在人事工作中的广泛应用也有负面影响。例如，人力资源部门人员与员工直接接 触减少，工作容易浮在表面。 (6) 企业社会责任深化的影响。德国企业对履行社会责任一直注重，并致力 于经济效益与社会责任的统一。从人力资源管理方面来看，近年来，德国出台了 不少法规。例如，1994年颁布的《劳动者工作时间保护法》规定，员工每天上班 时间一般不可超过8小时，只有在特殊情况下，才可临时允许工作10小时。每天8 小时工作后，要保证员工有至少11个小时不被打扰的自我支配时间。再如，德国 于2004年颁布修订后的《联邦教育法》规定，企业在职员工无论男女均可在保留 职位的情况下，享受不超过3年的“教育休假”，照料教育孩子。当前节能减排、 低碳生产正成为全球的主题，也成为企业履行社会责任的新课题。 2．新世纪德国企业人力资源管理模式的演进 面对新世纪人力资源管理面临的内外环境变化，德国学者R.Wunderer和S. Arx（2002）认为，新世纪人力资源管理不应被看作仅仅是人事部门的工作，人
从人事管理工作任务的变化也可以体验到半个世纪来德国人力资源管理理 念的演进（G. Olesch，1997）。直到上世纪 50 年代，德国企业人事管理的主要任 务还局限于行政管理方面，如工资计算与发放、掌管人事资料、缺勤与休假时间 控制等。上世纪 60 年代开始，社会福利方面的工作逐渐进入人事管理的任务领 域，如医疗保险、职工食堂、劳动防护、职工住宅建设等，稍后，员工招聘宣传 也成为了人事管理的任务之一。直到此时，人事管理的任务相对来说还是以人事 行政管理为导向。从上世纪 70 年代开始，人事行政管理虽然还是企业人事部门 的主要职责，但是，其工作思路已经转为偏重于帮助员工提高工作效率。人事工 作在实现专业化和创新的同时，为企业效益的明显提高作出了重要的贡献。这一 时期，人事工作的各种创新主要体现在下列领域：工作设计、领导、员工职业发 展和组织发展等。特别是最后两方面是人事部门领导从行政管理者转变为创造者 过程中的决定性因素。从上世纪 90 年代后期开始，国际上兴起的人力资源管理 新理论与新概念，如工作时间弹性化、绩效工资、团队工作、减少缺勤时间等， 成为德国劳动经济学研究的重要课题。
[关键词] 德国人力资源管理模式 员工招聘 员工培训 应用科技大学 双元制
一、引言
过去的 100 多年，世界上形成了以美国、日本和德国分别为代表的三大企业 管理模式。战后，美国企业管理模式依靠美国超强的经济实力，风行世界，各国 大学商学院所传授的也基本上都是美国企业管理理论与模式，直至本次国际金融 危机，人们才开始对美国企业管理模式产生质疑。日本在二战后迅速复苏，上世 纪 60 年代末，日本崛起为世界第二经济强国，日本企业管理模式也在上世纪 80 年代成为世界经济和管理界学习的楷模。上世纪 90 年代，日本企业在环境剧烈 变动中，未能持续其繁荣兴盛，反而一蹶不振，日本企业管理模式的影响也随之 式微。与美日企业管理模式相比，德国企业管理模式从未大红大紫过，但却像一 坛陈年好酒，回味久远。国际金融危机爆发以来，德国企业管理模式越来越受到 各国企业界的推崇，就连美国企业界也普遍认为，德国企业管理模式比美国更富 有活力和有效。事实上，回顾中国企业管理改革的历程，我们不难发现，在改革 总体设计和许多关键的改革措施方面，从德国企业管理模式汲取了许多营养。
与其他发达国家一样，人力资源管理在德国也是从传统的人事管理脱胎而出 的。这一过程发生在 20 世纪下半叶，其理论上的表现是人力资源学成为企业经 济学1的一个重要的部分，而在实践方面的表现则是人力资源部（或人事部）成
1 在德国ehre）这个学科概念，而很少用企 业管理
力资源管理应由企业领导、部门负责人和员工在不同层面共同承担。他们各自发 挥的作用如下：
(1) 企业领导应通过自己的行为举止成为企业价值观与文化的传播人，通过 看得见的和明确的委托方式，对在整个企业实施的变革给予支持。
(2) 部门负责人应在其代表和负责的范围内，对其下属员工提出要求和给予 支持，他们通过对下属员工提供帮助或自助，为这些员工创造一个促进他们成长 发展的工作环境，并在此过程中有针对性地提供咨询和支持。
德国企业管理模式可以简单地概括为“核心技术+严谨质量”。这一看似简 单的管理模式却很难做到，其原因在于，它必须以高素质的人力资源为基础。在 长期实践中，德国形成了具有自己特色的企业人力资源管理模式。本文将在分析 德国企业人力资源管理模式演进的基础上，通过对比分析，找出对中国的启示。
二、德国企业人力资源管理模式的演进
为企业的一个独立部门（R. Klimecki 和 M. Gmür, 2001）。
(一) 战后德国人力资源管理理念的演进
德国学者 R. Wunderer（1992）在“从人事管理到价值创造中心”一文中将 战后至上世纪 90 年代德国人力资源管理的理念发展分为五个阶段（表 1）。
表 1 战后德国人力资源管理的理念发展阶段 第一阶段：行政化管理阶段（战后至 1960 年前后） 1． 指导思想：对“人员账户”存量从经营角度进行照管。 2． 战略：主要偏重于人事管理功能的构建。 3． 主要功能：人事档案管理，而贯彻人事政策的决定在此时期则尚属于次要功能。 4． 负责人：经营业务主管。 第二阶段：机构化阶段（1960 年前后至 1970 年前后） 1． 指导思想：适应组织的要求（社会化计划）。 2． 战略：人事工作的领导人职业化，人事工作集中化，人事工作的功能专门化。 3． 主要功能：除了诸如人事行政管理、人员招聘、薪酬管理、通过法律处理冲突等核心功
工导向。 3． 主要功能：人性化，员工参与，人事部门功能继续向提高员工质量方面扩展，如脱产学
习与进修，与员工首领的合作，员工关怀，工作场地、工作环境和工作时间的人性化， 组织与员工个人的职业发展等。 4． 负责人：企业领导层专设人事部门和相应的咨询组织，并且，员工代表共同参与负责。 第四阶段：经济化阶段（1980 年前后至 1990 年前后） 1． 指导思想：组织与人员应根据经济角度适应变化了的框架条件。 2． 战略：人事部门功能分散化、一般化、非行政化以及合理化。 3． 主要功能：工作与劳动力灵活化，工作场地合理化，对员工的工作和发展潜力进行评估， 建设有利于员工改善工作质量和以自愿发挥为导向的政策。 4． 负责人：企业经营主管、人事部门以及生产线管理人员。 第五阶段：企业家导向阶段（1990 年前后开始） 1． 指导思想：员工是最重要、最有价值和最敏感的企业资源，企业人事管理应该使员工成 为企业的共同主人，使员工得到发展和保护。 2． 战略：在企业对生产线及内外服务方面的具体人事工作授权处理的同时，企业的人力管 理战略和人事管理规划应集中化， 3． 主要功能： 在企业对重要问题决策时，人事部门应使员工与企业领导层共同了解情况， 共同思考，共同协商和共同负责。在共同影响企业经营理念、政策和战略时，特别要关 注“人员与工作”，对企业决策的评估既要考虑经济效益，还要考虑社会效益。 4． 负责人：企业领导，特别是要有一位领导成员负责人力资源和人力资本，作为价值创造 中心的中央人事管理部门，以及分散化的人事工作岗位和生产线管理人员等。 资料来源：R. Wunderer（1992）