《目标成本控制责任书》
成本管理目标责任书
竭诚为您提供优质文档/双击可除成本管理目标责任书篇一：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现；2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩；3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上；4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低；二、过程控制1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设；2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认；3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案；4、积极参加每月一次的公司成本控制会；5、有专人与公司进行成本控制工作的对接；6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正；三、奖惩：将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。
四、附则：1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。
2.有效期为：年月日至年月日甲方：乙方：年月日年月日篇二：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现；2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上；3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低；4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；二、职责2.1、质量检验部1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为；2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识；3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制；4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果；5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案；河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实；7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。
成本目标责任书
竭诚为您提供优质文档/双击可除成本目标责任书篇一：责任成本目标责任书责任成本目标责任书依据集团公司成本管理要求，结合公司成本管理实施细则，为切实贯彻落实各项成本管理工作，明确各部门、各站管理职责，确保公司各项成本管理目标顺利实现，经协商一致，签订本责任书。
一、责任成本目标：按照公司下达的各项目标责任成本分解指标，确保本单位各项实际成本指标不超公司下达的指标。
二、工作内容1、各部门、收费站指定专人负责本单位责任成本日常管理工作，建立本单位责任成本明细台账。
2、按规定做好本单位成本管控工作，严格各项费用支出。
3、做好本单位责任成本核算与分析工作，正确归集各类成本，经常与相关部门进行数据核对，确保各类成本数据准确。
4、按时提报本单位责任成本完成情况，分析存在问题及整改措施。
5、同意按照公司责任成本年度考核与奖罚的相关规定进行考核与奖罚。
公司负责人：部门（收费站）负责人：（签章）（签章）年月日年月日篇二：《目标成本控制责任书》-20XX1025项目目标成本控制责任书批准：拟稿：编制依据及说明按照成都中港置业有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理中心结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：一、归属财务管理中心管理的部分：1.项目发展部：2.财务管理中心：资金财务费用、税收及管理费用；3.营销策划中心：4.成本管理中心：造价咨询费用控制的主责部门二、归属成本管理中心管理的部分：1.研发设计中心：2.工程管理中心：3.招标采购中心:招标采购计划、招标比例，以控制资源利用对招标成本的影响为目标。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理中心及财务管理中心负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理中心及财务管理中心反馈相关信息。
成本管理中心年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
目标成本控制责任书
目标成本控制责任书目标成本控制责任书经公司研究确定，项目部将按照本成本目标的要求，指导本部门完成各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并以此作为公司对本部门2014年度的考核标准。
本目标成本中，建安工程费、基础设施费、工程管理费、公共配套费等费用目标归属你部门责任成本管理范围，将成本控制在目标成本范围内并力求降低。
请你部门及时通报成本决策信息，并配合工程管理部的监督和考核。
目标成本的控制要点：1、发展和积累供应商队伍，确保每次招标公平竞争；2、组织设计单位和公司相关部门进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型，结构形式和结构布置，确保各项经济指标在成本目标内；3、按照公司管理制度严格办理现场签证；4、对现场施工条件应心中有数，优化施工方案和施工做法；5、要考虑临时设施的工程永久化或长期利用，避免重复投资；6、合理安排主体施工、社区管网、景观施工的顺序，保证合理，避免浪费。
本责任书一式三份，责任人签字后由项目部、投资管理部、工程管理部各存一份。
责任人签字：时间：年月日篇二：目标成本控制责任书(设计部)沈阳蓝山项目一期（设计部）目标成本控制责任书沈阳万科东漫置业有限公司机密目标成本控制责任书—总说明经与公司研究确定，设计部部将按照本责任书中所列主要作业目标与成本目标的要求，以指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门2010年度季（年）度考核标准。
部门负责人：总经理签发：2010 年月日机密目标成本控制责任书—设计管理部设计管理部一、主要作业目标：1、组织实施设计阶段的方案优化，使设计方案具有更大的经济合理性。
2、在目标成本范围内实行景观限额设计。
3、依据项目开发计划按时完成图纸设计，保证出图质量。
4、按制度办理设计变更，设计变更造价不得超过合同造价的1%，为231万元。
5、准确核算项目销售面积。
6、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更及现场签证管理办法》二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理需要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：设计管理部为完成项目的方案与施工图设计而消耗的成本，是设计管理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
房地产公司目标成本控制责任书
(编号：) XX市##公司**项目目标成本控制责任书XX市##公司房地产有限公司年月编制依据及说明按照XX市##公司房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《XX市##公司**项目全期目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同；2．项目事务部：报批报建费用明细；3．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标(2012年05月8日版)；4．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标；5．采购管理部：招标工作；6．**项目管理部：场地平整方案，临时设施建造标准；7．营销管理部：营销费用计划；8．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部2012年3月30日《XX市##公司**项目全期目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：2012年03月30日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标⏹容积率: 7.00 ，绿化率: 41.4%⏹建筑面积：47570 m2其中：可售面积：41234 m2，不可售面积：6336m2⏹住宅套数：538 套⏹车位：577 个⏹入伙日期：2013 年11月3日（上表时间来自**项目里程碑开发计划）4.成本目标2各部门责任成本汇总如下：5.成本分摊计划营销费用分期计划表分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）全期51465.400 3.5％1800.97合计51465.400 3.5% 1800.97整体营销费用比例= 营销费用总和∕销售收入总和二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部工程管理部采购管理部**项目管理部营销管理部成本管理部项目发展部一、主要作业目标：1、严格按照土地出让合同约定控制付款节奏和金额。
成本控制目标责任书
成本控制目标责任书篇一：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现；2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩；3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上；4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低；二、过程控制1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设；2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认；3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案；4、积极参加每月一次的公司成本控制会；5、有专人与公司进行成本控制工作的对接；6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正；三、奖惩：将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。
四、附则：1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。
2.有效期为：年月日至年月日甲方：乙方：年月日年月日篇二：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现；2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上；3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低；4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；二、职责2.1、质量检验部1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为；2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识；3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制；4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果；5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案；河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实；7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。
【第二讲】目标成本：搞懂多版本控制要点
【第二讲】目标成本：搞懂多版本控制要点2015-01-1618万地产人在读明源地产研究院【明源ERP课堂之成本管理第二讲——目标成本】在房地产企业成本管理实践中，我们发现很多企业老是抱怨成本屡屡失控却又无从应对。
经过多轮深刻反思之后，才知悉失控的一个重要原因在于想通过目标管理法进行成本管理，却事先没有建立明确的目标成本。
目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且经过努力所要实现的成本指标。
它是成本测算与目标管理方法相结合的产物，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。
一、目标成本形成：基于两大原则原则一：营销、设计、成本等多部门协同与整合主流房地产企业目标成本编制的分工主要如图1所示：图1 目标成本编制的多部门协同房地产企业特别需要建立营销、设计、成本三大专业部门之间协同的工作机制，形成设计牵头、营销主导、成本监督的管控机制。
首先，营销与设计要基于客户需求在产品定位层面达成一致，明确到底需要生产什么样的产品来满足这些客户；其次，营销与成本要基于客户关注价值点达成一致，识别目标客户的敏感点并按照由高到低的顺序排列，指导成本的具体投放；最后，设计与成本要基于客户需求及客户敏感点，在限额设计方面达成一致，将项目目标成本转换为可以在设计阶段操作的指标限额，保障成本目标可执行。
原则二：明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型目标成本编制，还需要确定目标成本V1、V2、V3等版本的编制依据和标准，。
编制依据具体需要明确四大内容，即产品经济性内容、相关成果及成果指标、决策模式和参与部门。
以“项目产品组合”为例，其成果是“最盈利的产品组合”，评审的成果指标是“盈利能力对比表”，参与部门是“设计、成本和营销”，时间是“在概念规划初期”。
二、目标成本测算要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价成本测算是目标成本的开始，在成本测算实践中，地产企业主要采用“价量原则”（“量”即工程量），通过建筑面积乘以系数得出。
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本治理部整体负责。
各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。
成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。
现予以公布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
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编制依据及说明按照 XXXXXxXXXXXX实业股份有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《 XXXXXXXXXXXX 项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．综合管理部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．技术管理部：实施方案设计图纸及规划指标、景观方案设计图纸、主要材料部品选样、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．成本管理部：招标工作计划；4．工程管理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，交楼标准，营销费用计划；本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部2012年10月3日《XXXXXXXXXXXX 项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：X公司财务管理中心成本管理部责任部门负责人签字：综合管理部：技术管理部：营销管理部：工程管理部：成本管理部：一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标⏹住宅用地： 5287.57 m2 建筑面积： 100692.05 m2容积率:⏹商业用地： 32589.28 m2（净用地面积）建筑面积： 9799.75 m2容积率:⏹ 3.4% （总容积率）⏹住宅总套数：1391 套总人数：人⏹总车位：2869 个（其中机动车位1192）机动车位比：2) 一期规划指标⏹容积率: 3.4% ，绿化率:⏹建筑面积：17195.05 m2，计入容积率的建筑面积110802.17 m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅套数：套⏹车位：个⏹交房日期：年月注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
4.成本目标2注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
各部门责任成本汇总如下：整体营销费用比例= 营销费用总和∕销售收入总和二、各部门作业目标综合管理部技术管理部工程管理部营销管理部成本管理部综合管理部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
2、按政府规定、协议约定缴纳各种报建费用，并争取最大限度的优惠和减免。
二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：综合管理部为完成项目的报批报建以及地价支付而消耗的成本，是综合管理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
三、控制要点：1、充分利用公司知名度和信誉，在不违反公司原则的条件下力争各项费用的减免。
2、对大额款项争取延迟支付以降低资金成本。
3、报批报建工作应争取与其他工作同步开展，避免成为唯一的关键线路。
4、及时办理返还费用。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
<返回目录>技术管理部一、主要作业目标：1、组织实施设计阶段的方案优化，使设计方案具有更大的经济合理性。
2、在目标成本范围内实行景观限额设计。
3、依据项目开发计划按时完成图纸设计，保证出图质量。
4、按制度办理设计变更，主体建安设计变更造价不得超过合同造价的2%，为万元。
5、开展结构方案优化，控制结构指标的经济性，钢筋含量控制在 40~72 kg/m2以内；砼含量控制在 0.35~0.5 m3/m2以内。
（地上部分：平层、复式、转换成复式）6、组织相关部门进行材料选样、定样，控制在成本目标以内。
二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理需要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：技术管理部为完成项目的方案与施工图设计而消耗的成本，是技术管理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
2.牵头控制成本：技术管理部负责组织工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部三、控制要点：1、加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调。
2、考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内。
3、控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施。
4、在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性。
5、施工图设计单位的选择建议采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标。
6、施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求；7、设计变更应在施工前尽早提出，减少拆除工程的费用。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
此外，你部门还应积极配合项目发展部完成规划和施工图的报批工作，配合工程管理部完成材料、设备的选样(型)工作，配合项目经理部完成零星工程设计工作。
<返回目录>工程管理部一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，主体建安现场签证造价不得超过合同造价的 %，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，交房后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：工程管理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
2.牵头控制成本：工程管理部负责组织技术管理部、成本管理部以及营销管理部等相关四、控制要点：1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
4、及时办理工程全部押金的退还工作5、管网施工图设计时，应充分与设计沟通，合理确定设备负荷，管线走向、管线规格，避免设计保守造成的浪费。
同时进行管网综合，避免管网打架，造成返工。
6、室外智能化工程，充分与物业及设计沟通，避免功能浪费。
7、管网施工工程，应根据现场条件，尽量避免换填。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
此外，你部门还应积极配合成本管理部进行工程招标和供应商评估工作，配合成本管理部完成项目结算工作。
<返回目录>营销管理部一、主要作业目标：1、根据营销计划按项目、年度分别编制营销费用计划，项目整体营销费用最高不得超过销售收入的 %，本期营销费用额度万元，最高不得超过本期销售收入的 %。
2、定期进行营销费用分析，使营销费用的支出与项目销售节奏相匹配，开盘前营销费用使用的不得超过本期营销费用额度 %。
3、营销设施的设计、建造、装修及部品采购必须实行招标或询价议价的方式。
4、样板房装修工程按照不低于 %标准价收回。
样板房设计费及物品按照不低于 %标准价收回。
5、提高销售回款率加速资金周转，合同签约一个月内回款率不低于 %。
二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标：作业成本：营销管理部为确保项目的销售按照经营计划的要求完成而消耗的成本，是营三、控制要点：1、营销费用计划应考虑全面、编制详细，分期(月、阶段)按计划使用，与销售进度保持协调。
2、营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造。
3、居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用。
4、发售前，应组织设计、工程和成本人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，防止因销售承诺增加公司投入。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对除营销设施建造费用以外营销费用、物业完善费、管理费用非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
<返回目录>成本管理部一、主要作业目标：1、提供准确合理的项目目标成本测算。
2、按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %）。
4、工程合同结算准确率不低于 %；5、准确核算项目销售面积。
6、按金额统计，工程合同招标率不低于 %，总包工程量清单招标率不低于 %。
7、确保招标工作公开、公平、公正，获得性价比最高的材料和施工单位。
8、发展扩大合格供应商队伍，确保招标的充分竞争。
多标段同时发标时，总体中标率不高于。
二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标：2.作业成本：成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
3.牵头控制成本：成本管理部负责组织技术管理部、工程管理部以及营销管理部等相关四、控制要点：1、做好成本信息的收集工作，用好成本软件，定期分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。
2、参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。
3、坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力。
4、做好预结算编审交底工作，合理确定审减金额，合理确定委咨询费用。
由于造价审减金额过大导致外委咨询费用的增加，应按合同约定由扣除对方违约金递减咨询费用。