案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。
以下是华为公司绩效管理的案例分析。
华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。
首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。
这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。
该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。
其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。
它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。
在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。
在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。
最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。
华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。
评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。
2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。
每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。
公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。
4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。
这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。
5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。
员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。
总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。
华为的绩效管理制度范文
华为的绩效管理制度范文华为绩效管理制度范文一、绩效管理的背景和意义绩效管理是企业实施人力资源战略的重要手段，通过对员工个体和团队工作绩效目标的设立、考核和反馈，进而激励员工实现绩效目标，使员工的工作与企业的战略目标保持一致，推动企业持续发展。
绩效管理是企业内部管理的重要环节，有助于优化内部资源配置、提高员工满意度和忠诚度、促进员工个人发展，从而为企业带来更高的竞争力和持续发展。
二、绩效管理的原则和目标绩效管理的原则需要遵循公平、公正、公开、有效的原则。
公平是指在制定绩效目标、考核方法和评定标准时，要确保员工能够根据自身特点和工作实际情况进行表现和评价，避免歧视和不公平现象的发生。
公正是指在绩效评价过程中，要遵循客观、真实、公正的原则，充分考虑员工个人实际情况和团队贡献，确保评价结果符合实际和公平的原则。
公开是指在制定绩效管理制度和评价标准时，要尽量透明化，让员工知晓并参与制定、执行和评价的过程，保证整个绩效管理制度的公开透明。
有效是指通过绩效管理，能够达到激励员工、促进企业发展和提高员工价值的目标，确保绩效管理的有效性。
三、绩效管理的流程和步骤1. 绩效目标的设立: 在绩效管理中，员工与上级经理一同商讨和制定年度绩效目标。
绩效目标的设立应当与企业的战略目标相一致，能够明确员工的工作职责和任务，同时兼顾员工个人的发展需求。
2. 绩效考核: 员工的绩效考核应当采用多元化的方法，既要考核员工的工作业绩，也要考核员工的岗位能力、责任担当和团队协作精神等方面。
3. 绩效评价: 绩效评价是对员工工作绩效的总结和评价，既要以定性的方式评价员工的工作态度和贡献，也要以定量的方式评价员工的工作业绩和绩效目标的实现情况。
4. 绩效反馈: 绩效反馈是指对员工的工作绩效进行反馈和沟通，既要表扬员工的工作成绩，也要指出员工存在的问题和改进的方向。
绩效反馈应当及时、准确和合理，能够激励员工的积极性和主动性。
四、绩效管理的具体措施和工具1. KPI制定: KPI是绩效管理的重要指标，能够明确员工的工作目标和职责范围。
《华为绩效管理实践》课程大纲
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《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直以来注重绩效管理，在其发展过程中形成了一套完善的绩效管理体系。
本文将从华为公司的绩效管理流程、绩效评估指标和绩效激励机制等方面进行详细探讨。
一、绩效管理流程华为公司的绩效管理流程包括目标设定、结果评估和绩效激励三个环节。
目标设定阶段，公司会将年度战略目标分解为各个部门、团队以及个人的目标，并与公司、团队和个人的实际情况相结合，确保目标的合理性和可实施性。
结果评估阶段，公司采用定期考核和年度考核相结合的方式，通过评估考核指标的完成情况和贡献度，对员工的绩效进行评估。
绩效激励阶段，公司根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励，比如薪酬的调整、岗位晋升以及培训发展等。
二、绩效评估指标华为公司的绩效评估指标主要包括目标达成情况、个人行为表现以及团队合作等多个方面。
目标达成情况是衡量员工工作成果的主要指标，包括项目完成情况、业绩指标等。
个人行为表现是衡量员工专业素养和能力的重要指标，包括工作态度、业务能力、团队合作等。
团队合作是华为公司非常注重的一个指标，员工的团队合作能力将直接影响到工作效率和团队的整体绩效。
此外，华为公司还会根据员工的职位定位和职责要求，设定特定的评估指标，确保评估的公正性和客观性。
三、绩效激励机制华为公司的绩效激励机制主要包括薪酬激励、岗位晋升和培训发展等多个方面。
薪酬激励是最直接和普遍的绩效激励方式，公司将绩效评估结果作为薪酬调整的依据，绩效优秀的员工将获得更高的薪酬水平。
岗位晋升是员工在职业发展中的重要奖励，绩效突出的员工将有机会获得更高级别的岗位。
此外，华为公司还注重员工的培训发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，激励员工不断提升自己的能力和素质。
四、绩效管理的优点与挑战通过全面、系统的绩效管理实践，华为公司取得了显著的成绩，并形成了一支高效、专业的团队。
绩效管理可以激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和质量，从而促进企业的长期发展。
华为案例目标管理与绩效管理[打造商 绩效管理
内容介绍―做正确的事；正确地做事引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊说明：一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜―绩效大不同！黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这人事部是怎么搞的！人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources还是什么的缩写？绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系共赢为什么需要即时反馈？人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+= ？？？做+ ? 坏- =？？？不做- ? 好+ = ？？？不做- ? 坏- =？？？做+ ?无反应0 =？？？不做- ? 无反应0 =？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果）不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做（消解）张晓彤邮件：zhangxiaotong@推荐的书： <a name=baidusnap0></a>奔跑</B>的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：中国总经理网中人网“知识库”“工具”栏目中国管理传播网绩效案例 HR管理世界 经典案例上午内容回顾―做正确的事引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的―对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火―绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。
华为企业绩效管理案例
华为企业绩效管理案例华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。
“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等，都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。
我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。
华为企业绩效管理之制定目标时：由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。
比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业较核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花，这是企业较幸福的事情。
而企业较痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。
在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
华为企业绩效管理之分解绩效目标时，“戴帽子”、“拧麻花”当出现新产品时，在产品线和区域之间会形成一个矛盾：区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
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案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
4.关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标也失去了本来的意义。
6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗位职责；三是基于流程和客户。
（二）系统的考核导向体系1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。
（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。
（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。
2.责任结果导向（责任加结果）（1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。
归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。
与之对应，华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
（2）华为《2003-2005年的管理工作要点》强调：华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。
同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。
”层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。
对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。
中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
3.不以考核为中心华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要的侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。
与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。
华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。
在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。
”4.考核机制倒过来把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。
流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。
从而精简不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。
在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而不是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，努力将运营效率再提升。
（三）有目标就有绩效管理美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A. Locke)于1967年提出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。
目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小转变成为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。
这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标激励受本身的性质和周围变量的影响。
1.目标协调一致总目标到部门目标的分解，从部门目标到员工目标的分解。
员工个人方面，员工个人目标应服从组织整体目标，并和组织的战略规划，各个阶段的目标保持一致；对于企业来说，需要将主要目标和分目标，各个部分目标之间相互配合，方向一致。
总目标分解的过程需要解决四个问题：分目标的层面、分目标数量、确定分目标权重、确定量化标准。
2、目标要明确我们知道，明确的目标可以使得人们清楚要怎么做，便于用来考核员工，同时具体的目标本身就有激励作用。
具体来说，包括以下四个方面：目标执行者要明确、标准要明确、时间限定要明确和保障实现目标的措施要明确。
具体的方法如5W1H。
3.量化考核还是主观评价一般情况下，能量化的尽量量化，当不能唯量化。
华为在实施绩效考核的过程中，考虑3个关键的量化指标：时间、数量和质量。
对于不能量化的，诸如素质和管理能力的考核，可以考虑采用全方位的考核。
4.PBC目标分解华为的绩效计划，采取PBC(Personal business Commitment)，即个人业务承诺的方式，在全集团范围内通过自上到下的将集团、部门的工作逐级分解到每一个员工的方式，由直线经理与员工签订PBC协议，以实现组织绩效和个人绩效的联结。
PBC制定由部门与员工进行沟通确认。
华为2009年推行的绩效管理模式，其特点是：（1）主管的PBC更多的体现其投入的工作；（2）个人PBC开始更多的关注价值和认同成长。
重点工作列出了不可接受、达标、挑战三个目标，更多牵引员工主动的思考、挑战自我。
PBC聚焦的是结果和要求，而不是动作与指标；关注的是激发与牵引，而不是考评沟通。
PBC的制定过程比PBC本身更重要，制定PBC及绩效管理过程，比PBC更重要。
PBC制定的过程，就是传递华为的期望和要求的过程，就是为了实现上下对齐：事情、思路和深层次的对齐，最终达到价值观的对齐。
另外，对于主管而言，个人绩效不等于组织绩效——个人绩效是组织中最重要的、能够体现个人价值独特的绩效；组织绩效是通过组织的日常运作就能够完成的绩效；PBC 应包含这两部分，并重点突出个人绩效，这样才能牵引被辅导向独特绩效聚焦。
PBC的流程上包括（可实现上下对齐、为下属赋能、各岗位各得其所，团队高效运作）：（1）了解现状与问题；（2）澄清目标；（3）聚焦独特价值；（4）强调结果导向；（5）回顾目标与问题。
另外，根据不同的层级的员工采用不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核结果应用。
具体来说：对于基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直比较成熟的体系，通过PBC管理，一般会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果直接激励，用于各种辅导改进。
对于高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，比如大客户的管理等。
基层员工不再使用PBC，就是用一些要素考核表。
5.目标的后续追踪目标追踪的目的在于发现目标执行过程中的偏差即使纠正，以考核的手段来激发员工责任意识，同时加强沟通。
追踪步骤包括：搜索信息、给予评价、及时反馈。
需注意的是，工作追踪应着重于客观的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性标准——工作方法和个人品质。
（四）绩效目标的沟通1.战略沟通支撑战略实现绩效目标管理法第一个步骤是战略沟通，战略沟通的结果是让员工知道自己做什么才能支撑公司的战略实现。
第二个步骤是组织协同。
通过组织协同，员工要知道自己的行为如何横向支持需要自己产出的部门或者成员。
通过两步横向和纵向的聚焦，员工才能开始制定一个明确合理的目标。
目标确定后才是目标实施和后续评估。
2.战略沟通工具，包括平衡计分卡和战略地图。
3.企业文化目标的指引作用可以指引员工目标的，还有一个工具，那就是企业文化。
很多时候，企业文化是一种无形的力量，在制度和流程约束不到的地方，文化将指点员工的行为和方向，所以，企业文化对于员工目标的制定非常重要。
由核心价值观所组成的企业文化可以指引员工的行为，同时，行为又会强化企业的核心价值观，最终强化企业文化。
所以，提炼并推行企业的文化，对于员工的工作目标的确定有关键作用。
《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不少震动，受业界不少推崇。
（五）绩效评估（六）绩效结果反馈和应用绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年 PBC 计划。