华为的绩效管理全解ppt课件
《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
超级干货！华为绩效管理方法与工具（内部剧透）.ppt
超级干货！华为绩效管理方法与工具（内部剧透）.ppt来源：乔诺之声“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
想学习华为绩效管理的方法、工具，欢迎一起到《绩效激励班：激活组织的绩效激励设计》实战解决。
此外，想学习华为干部人才管理体系、方法、工具和案例的，欢迎参加由华为公司原人才管理部部长、华为大学返聘专家常青老师讲授的《干部人才班：华为人才管理实践与方法》（点击了解课程详情）学习！绩效激励班实战导师李岳洲 华为公司原营销干部部长曾小军 乔诺商学院高级合伙人 时间地点：9月20-21日 杭州学习费用：9800元/人重磅福利：报名即送超级大礼1份核心价值• 掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励；• 掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；• 掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油；• 掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长；• 掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为公司绩效管理实例-PPT
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
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绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法 流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销
IT 财务
人力资源
* 创新：新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创 新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同 时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐 商业环境，实现自身健康成长。
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
• 步骤1：确定企业战略目标
• 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模 、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长 率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
【华为绩效管理与绩效考核制度】华为绩效管理制度ppt
【华为绩效管理与绩效考核制度】华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数：50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用8 第四章附则15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表19 附表三：工作行为与态度考核22 工作行为与态度考核评分标准27 评价标准31 附表四：管理行为与管理能力考核34 附表五：目标任务指导书36 附表六：行为指导记录38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表39 附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法1 一、目的：1 二、定义：1 三、不良事故的监督与预防：1 四、不良事故的查处程序及处罚规定：2 五、不良事故的名称与判定：2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为绩效与激励思考：价值创造、价值评价、价值分配 PPT
的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3
Байду номын сангаас
成本控制管理
1 研发成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期 的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具 有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
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（6）始终关注报酬的三个公平性。
A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力
；
B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政
策；
C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别
。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体 控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是 老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了 员工与公司利益和命运的共同体。
二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对 他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自 己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯 发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作 ，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造 性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
THANK YOU
SUCCESS
2019/6/5
2.1荣誉激励
“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多
华 为 的 “
荣 誉
块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神 ，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。
2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
一、物质激励
物质激励――让知识转化为资本
在华为工作， 标志着“高额收入” 。本质上， “华为”的高薪策略来源于 总裁任正非的企业精神。 《华为基础法》 第六十九条： “华为公司保证在经济景气 时期和事业发展良好的阶段， 员工的人均收入高于区域、 行业相应的最高水平。”这 充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体 现了“华为”的高效率用人之道。 “华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。 员工成本除了支付薪水外， 还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少， 管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人 才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的 ！
”
三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师
？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。
1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理 回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成 正比。同时 “华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖 励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收 入。 因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转 化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限 、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所 持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价 考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整 的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。
1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念
（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报
（2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保
险等多种分配与保障形式
（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）报Biblioteka 认可基于贡献、责任、能力与工作态度
（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的 英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以 上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我 们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往
部 往是普通的员工，普通的华位英雄。
本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“
华为”实施的动态分配、激励机制。
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖 金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金 等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉 开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿 高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。