华为HRM模式,绩效与薪酬管理
人力资源管理的六大模块和三大支柱
人力资源管理的六大模块和三大支柱引言人力资源管理（HRM）是指公司或组织针对员工进行招聘、培训、薪资管理、绩效评估等活动的系统性管理。
在现代企业中，HRM起着重要的作用，通过有效的人力资源管理，公司可以提高员工的工作效率和工作满意度，进而提升整体业绩。
本文将详细介绍人力资源管理的六大模块和三大支柱，帮助读者更好地了解和应用HRM。
六大模块1. 招聘与选聘招聘与选聘模块是HRM中最基础也是最重要的模块之一。
该模块负责确定组织岗位需求、制定招聘策略、发布招聘信息、筛选简历并面试候选人等工作。
通过科学、合理的招聘与选聘流程，公司可以吸引到适合岗位的人才，为公司的发展提供人才支持。
2. 培训与发展培训与发展模块旨在提升员工的工作技能和知识水平，使他们能够更好地适应工作。
该模块包括制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果等内容。
通过培训与发展，公司可以提高员工的专业素养和创新能力，为企业长期发展奠定基础。
3. 薪酬与福利薪酬与福利模块负责制定员工的工资和奖金制度，以及提供福利待遇，如医疗保险、住房补贴等。
合理的薪酬与福利政策可以激励员工的积极性和工作动力，提高员工的满意度和忠诚度。
4. 绩效管理绩效管理模块用于评估员工的工作绩效，以及提供相应的激励和反馈机制。
该模块包括设定绩效目标、进行绩效评估、制定绩效奖励等工作。
通过科学的绩效管理，公司可以激励高绩效员工，同时帮助低绩效员工提升工作表现。
5. 员工关系管理员工关系管理模块旨在建立和维护良好的员工与企业的关系。
该模块包括解决劳动纠纷、管理员工投诉、组织员工活动等内容。
通过有效的员工关系管理，公司可以增强员工归属感和凝聚力，提高员工的工作满意度。
6. 人力资源信息系统人力资源信息系统模块是HRM中的重要支持系统，用于管理员工信息、薪资信息、培训信息等。
该系统可以提高HRM的信息化程度，提高工作的效率和准确性，同时为管理者提供决策支持。
三大支柱1. 战略性人力资源管理战略性人力资源管理强调HRM与企业战略的紧密结合，将HRM纳入到企业的战略规划中。
华为公司薪酬管理制度(现行本 必看)
华为集团----任正非华为集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2011薪酬管理制度Array2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理
某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理近年来，随着企业竞争的加剧和人力资源管理的不断发展，越来越多的企业开始关注绩效管理和薪酬管理，以提高员工的工作效率和满意度，从而保持竞争优势。
某技术有限公司作为一家具有创新精神的科技企业，在HRM模式方面，积极推行绩效与薪酬管理，以促进员工的个人成长和公司整体业绩发展。
首先，在绩效管理方面，某技术有限公司注重制定明确的目标和绩效指标，将员工的绩效与目标相匹配。
公司采用SMART原则，即具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Achievable)，相关的(Relevant)和有时限的(Timely)。
公司通过设立各级目标，由上至下层层传导，确保每个员工的目标与公司整体目标高度一致。
同时，公司还通过设立关键绩效指标(KPIs)，对员工的工作进行量化评估和反馈，确保绩效评估的公正性和客观性。
其次，在薪酬管理方面，某技术有限公司采用绩效驱动的薪酬体系，将员工的薪酬与其绩效直接挂钩。
公司按照绩效水平设定不同的薪酬等级，并根据绩效评估结果给予相应的薪酬回报。
同时，公司还设立了绩效奖金激励机制，对超额完成绩效目标的员工给予额外奖励，以激励员工积极工作和创新。
此外，某技术有限公司还注重员工的职业发展和培训，以提高员工的绩效水平。
公司设立了内部职业发展通道，鼓励员工通过内部晋升来实现个人职业目标。
同时，公司积极提供岗位培训和技能提升机会，以帮助员工不断学习和进步。
公司还建立了导师制度，为员工提供个性化的成长指导，促进员工的专业发展。
另外，某技术有限公司注重员工的工作环境和福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
公司提供舒适的办公环境和先进的工作设施，为员工创造良好的工作氛围。
公司还注重员工的福利待遇，包括健康保险、餐补、节日福利等，以满足员工的个人需求。
综上所述，某技术有限公司在HRM模式中注重绩效与薪酬管理，以促进员工个人成长和公司整体业绩发展。
华为人力资源管理实践-华为价值分配与薪酬管理
长期激励：长远利益与短期利益的动态调整
•我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。 •股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 •新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史 贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。。
THANK YOU
自我实现 需求 ↑
尊重需求 ↑
感情需求 ↑
安全需求 ↑
生理需求
基本工资 浮动工资 奖励 股票
•职业生涯发展 •学习经历 •绩效管理 •继任计划 •培训
医疗 退休 积蓄 休假
• 组织气氛 • 领导风格 • 绩效促进 •工作/生活的平衡
激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战
•薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配 — 是否有利于导向海外、导向冲锋 — 是否有利于争取高绩效 — 是否有利于组织的活力
薪酬包总额
分包预算法
上一年度固 定薪酬总额
固定薪酬 增量
• 考虑人员增幅 • 考虑业务增幅
• ……
奖金计提
职能线：链接 业务线：链接 公司总利润 业务部门自身业绩
激励政策：弹性的薪酬包管控机制
宏观管理
薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理， 形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性
合益“赢模式”体系
保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功....
上下同欲者胜 确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能 够有效支撑战略达成
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
HRM薪酬体系设计与薪酬模型
HRM薪酬体系设计与薪酬模型在开始正文之前，先来解释一下什么是HRM薪酬体系设计与薪酬模型。
HRM即人力资源管理，它是指一个组织对其人力资源进行规划、组织、开发、管理和激励的一系列活动。
薪酬体系设计是其中一个重要的方面，它涉及到制定和实施薪酬策略、薪酬结构、职位评估以及绩效管理等。
而薪酬模型则是指通过一定的方法和模型，来确定薪酬的计算和分配。
一、薪酬体系设计的重要性薪酬体系设计对于一个组织来说非常重要。
首先，它能够帮助组织吸引和留住优秀的人才。
一个公平、合理、有竞争性的薪酬体系，能够激励员工发挥出更高的工作动力，从而提高整个组织的绩效。
其次，薪酬体系设计可以帮助组织实现内外部均衡。
内部均衡指的是组织内各个职位之间的薪酬关系要合理，以公平公正的方式区分不同职位的工资水平。
而外部均衡则是指组织内的薪酬与市场上同类职位的薪酬水平相符合，以确保组织的竞争力。
最后，薪酬体系设计可以提高组织的管理效率和公信力。
通过科学合理的薪酬体系，可以更好地管理组织人员，提高人员的工作积极性和效率。
同时，公正公平的薪酬体系还可以提高组织的声誉和形象。
二、薪酬模型的基本原则在进行薪酬设计时，需要遵循一些基本的原则。
首先是公平性原则，即要确保薪酬的分配公平合理。
这意味着同样的工作应该得到同样的薪酬，不同工作之间的薪酬差异应该基于职位要求和绩效表现等因素。
其次是竞争力原则，即要确保薪酬水平与市场上同类职位的薪酬相匹配。
这可以通过市场调研和薪酬调查来得到信息，以确定组织的薪酬水平是否具有竞争力。
还有绩效导向原则，即要将薪酬与绩效挂钩。
这意味着组织应该建立一套合理的绩效评估体系，将员工的绩效作为确定薪酬的重要依据。
最后是透明度原则，即要确保薪酬制度的透明度。
组织应该向员工明确说明薪酬制度的构成要素，使员工了解薪酬的核算方式和分配依据，从而增加薪酬制度的可信度和可理解性。
三、常见的薪酬模型在进行薪酬设计时，可以采用不同的薪酬模型来计算和分配薪酬。
hrm岗位职责
hrm岗位职责人力资源管理（HRM）是组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、薪酬管理和员工关系等相关职责。
HRM的岗位职责涵盖了组织与员工之间的关系，以及将人力资源策略与组织目标对接起来。
本文将详细介绍HRM岗位的职责以及各个方面的具体工作内容。
1. 招聘与筛选HRM的首要职责之一是招聘与筛选合适的人才。
招聘程序包括发布职位需求、筛选简历、面试候选人以及最终决定雇佣者。
HRM负责确保招聘过程公正、透明，并与相关部门协作以确保聘用合适人选。
此外，HRM还会制定和更新招聘政策和流程，以提高招聘效率和质量。
2. 培训与发展HRM在员工培训和发展方面发挥着关键作用。
他们根据组织的需求制定培训计划，以提高员工的技能和知识水平。
HRM还负责确定培训方法和资源，包括内部培训、外部培训或委派员工参加培训课程。
此外，HRM还需要评估培训的有效性，并根据反馈进行调整和改进。
3. 薪酬管理HRM负责制定和实施公平合理的薪酬政策。
他们根据组织的战略目标和行业潮流，制定员工薪酬结构，并协助制定绩效评估体系。
HRM也负责薪资福利的管理，包括员工的奖金、福利以及员工离职后的福利等方面。
4. 员工关系HRM的另一个重要职责是处理员工关系问题。
他们负责解决员工的问题和投诉，以确保良好的工作环境和员工满意度。
HRM还与员工代表进行沟通和协商，达成双方满意的解决方案。
此外，HRM还负责维护和促进团队合作与员工福利，以提高员工的工作积极性和减少员工流失率。
5. 绩效管理HRM负责制定和实施绩效管理体系。
他们与部门经理合作，设定明确的工作目标和要求，并定期评估员工的绩效。
HRM会根据绩效评估结果提供反馈和奖励，同时也处理不达标的绩效，包括提供培训、辅导和可能的纪律措施。
6. 战略规划作为组织中的战略合作伙伴，HRM参与制定组织的长期战略规划。
他们分析员工需求，确定人力资源的战略性需求，以支持组织的发展目标。
HRM还负责确保组织与员工之间的沟通顺畅，为员工提供成长发展和职业规划的机会。
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。
人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
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季度考核 奖金发放
年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
• 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 • 特邀顾问：1~2名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人 及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
• 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。
高层人员考核机制：述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情 况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的 策略与措施。 为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为
针对性跨国人 力资源管理
在墨西哥以本土化为主，引导式为辅
在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导
华为绩效管理
一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理
• 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？
创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
绩效管理（升华） 人事考核（普及） 绩效考核（优化 ）
146607
22241 15.2% 19001
人力资源管理
人力资源管理（human resource management），是对人 力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制 1 Click to add title in here 度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理 Click to add title in here 分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开 发；4.绩效管理； 5.薪酬福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here Click to add title in here
• 1997年与中国联通建立 合作关系
绩效管理各阶段发展情况
阶段
时间
主要考核内容
考核目的
第一阶段
1995年-1997年
强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。
强化管理意识，提升管理 水平。
第二阶段
1998年-2001年
将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。
各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导
各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力
95—97年
98年—2001年
2创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现1亿 多的营业额 • 1991年推出 C&C08交换机
合作开拓战略
• 1994年1月，华为和国
市场领先
市场份额 市场形象 营销网络 市场竞争力
服务质 量
培训客 户
主要项 目管理
客户服务方面
市场领先方面
技术创新方面
绩效考核周期
年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 四季度
设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
真正在公司人员中开展全员绩效管 ,将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。
强化成果导向，以推动员 工务实 的开展工作。
第三阶段
2002年-至今
提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。
二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1.以客户为中心 2.奋斗进取 3.创新 4.全球化 5.开放合作 6.值得信赖
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席 ，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导 下的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行 1 Click to add title in here 政首长。
公司财务状况
人民币百万 元 2012 （USD Million） 2012 2011 2010 2009
销售收入
营业利润 营业利润率 净利润
35353
3204 9.1% 2469
220198
19957 9.1% 15380
203929
18582 9.1% 11647
182548
30676 16.8% 24716
华为技术有限公司
——HRM模式，绩效与薪酬管理
内容提要
华为概况
华为HRM模式
a 华为绩效管理
华为薪酬管理
华为面临的问题
1. 华为概况
外文名称：HUAWEI 公司性质：民营企业 Click to add title in here 成立时间：1 1987年 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界500强 Click to add title in here
（ （一）经营范围
（二）品牌承诺&品牌特质
华为技术 有限公司 概况
（三）治理架构
（四）发展历程
（五）公司财务状况
（一）经营范围
华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。
绩效管理体系架构
绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
绩效辅导 绩效目标 绩效反馈 绩效评价
绩效 管理
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
结果应用
总体绩效考评过程
KPIs在管理循环中的运用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效 目标 KPIs提供了行动 的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
华为人力资源管理分析
Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here
1
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华为人力资源管理模式
1
华为企业文化
2
华为人力资源管理原则
3
华为人力资源管理机制
（四）发展历程
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场
1998年
将市场拓展到中国主要城市
1999-2005年
在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合 同销售额首次超过国内合同销售额
华为 26年
2006年——
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合 作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云
激励与回报
价值创造 价值分配
①效率优先 ②按劳与按资结合 ③分配依据：责任、 绩效与工作态度
华为招聘之道
招聘 原则
1.最合适的就是最好的 2.强调“双向”选择 3.坚持条条都有针对性的招聘策略 4.招聘人员的职责=对企业负责+对应 聘者负责 5.用人部门要现身考场 6.设计科学合理的应聘登记表 7.人才信息储备就是给企业备足粮草
床垫 文化
在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司
华为人力资源管理基本原则
公 平
基本原则
公 正
公 开
华为人力资源管理机制
建立基于价值链循环的人力资源管理机制
①KPI指标 ②工作过程与工作结果 ③绩效、品德、态度等全方位考核
价值评价
①统一价值观 ②明确价值创造要素 ③通过培训、招聘等 挖掘、提升能力 ④通过无依赖的市场 压力传递，使内部机 制永远处于激活状态
企业文化-军事文化
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14
狼性文化
学习和创新
敏锐 嗅觉
狼性文化
进攻 精神
不屈不饶、永不疲倦
集体奋 斗意识
团结
床垫文化
艰苦奋斗 的 工作作风 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献
测量
KPIs将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展