企业绩效管理中的平衡记分法(By AMT 绩效管理研究小组)
平衡计分法基本介绍
平衡计分法基本介绍平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
编辑本段指标体系平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增值率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。
(1)平衡计分卡的原理在信息时代里，传统的绩效管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。
1、财务方面：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。
常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率2、客户方面：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。
企业平衡记分法KPI指标
企业平衡记分法KPI指标企业平衡记分法KPI指标随着经济全球化的加深，市场竞争的日益激烈，企业越来越注重绩效管理，以获得更高的经济效益和更好的市场地位。
在绩效管理中，KPI指标是最常用的衡量工具之一，是一项可以帮助企业实现既定目标的关键绩效指标。
而企业平衡记分法（Balanced Scorecard，BSC）则是一种绩效管理方法，它将企业的战略与绩效指标相结合，衡量企业在多个方面的表现。
本文将分别从“什么是企业平衡记分法”、“企业平衡记分法的四个维度”、“如何为企业设定KPI指标”三个方面详细介绍企业平衡记分法KPI指标。
一、什么是企业平衡记分法企业平衡记分法是一种绩效管理方法，它由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）共同提出，可以帮助企业实现战略目标，使企业内部各个部门协同工作，提高整体绩效水平。
企业平衡记分法主要通过建立一个能够平衡反映企业战略与多个角度表现，应用于战略驱动下的绩效管理方法，即平衡计分卡，来协助企业管理绩效、推进战略实施，以达成企业的长远目标。
平衡计分卡是一种多角度绩效评价工具，旨在提供客观有效的与企业战略目标相互配合的评价体系，能够涵盖不同方面的衡量方法，帮助企业领导层管理企业，制定战略目标，并进一步跟进、执行它们。
二、企业平衡记分法的四个维度企业平衡记分法的四个维度是：财务、顾客、业务流程、学习与成长。
这四个维度从不同的角度去衡量一个企业的绩效，帮助企业更好地监测、改善业务流程、管理人力资源、提升客户满意度等。
具体介绍如下：1、财务维度财务维度是企业平衡记分法最基本、也是最重要的维度，通过衡量企业的收益、市场份额、利润率和财务健康状况，以及对股东的回报等方面的指标，对企业的财务状况及健康状况进行评估。
财务维度的核心目标是为了优化企业的财务管理，包括提升企业利润率、市场占有率、投资回报率等，对企业的经济效益进行有效的衡量。
对“平衡计分法”熟悉与理解
平衡计分法将企业战略与员工个人目标相结合，激励员工为实现企业 战略目标而努力。
及时反馈
平衡计分法通过定期评估和反馈，使企业能够及时了解战略目标的实 现情况，及时调整战略和行动计划。
局限性
实施难度大
平衡计分法的实施需要企业高 层领导的支持和全体员工的参
与，实施难度较大。
数据获取难度大
平衡计分法涉及多个方面的指 标，数据的获取和整理难度较 大，需要企业建立完善的绩效 管理系统。
实时动态监测
借助物联网和传感器技术，企业能够实时收集数 据并动态调整平衡计分卡，提高战略执行的效率 和灵活性。
数据安全与隐私保护
随着数据价值的提升，如何确保数据安全和保护 员工隐私将成为平衡计分法实施中需要关注的重 要问题。
未来可能的发展方向
跨部门、跨组织协同
未来平衡计分法的应用将不仅局限于单一组织或部门，而 是促进跨部门、跨组织的协同合作，以实现更广泛的战略 目标。
05
平衡计分法的实际应用案例
企业A的应用案例
总结词：成功实施
详细描述：企业A通过采用平衡计分法，实现了战略 目标与日常运营的有效连接，显著提升了业绩和员工 满意度。
企业B的应用案例
总结词：部分实施
详细描述：企业B在实施平衡计分法过程中 ，由于资源限制和内部沟通障碍，仅在部分
业务单元得到有效执行，整体效果有限。
对“平衡计分法”熟悉与理 解
目录
• 平衡计分法的概述 • 平衡计分法的四个维度 • 平衡计分法的实施步骤 • 平衡计分法的优势与局限性 • 平衡计分法的实际应用案例 • 对平衡计分法的未来展望
01
平衡计分法的概述
定义与起源
平衡计分法是一种绩效管理工具，它 通过四个关键角度（财务、客户、内 部业务流程、学习与成长）来评估组 织的绩效。
公司绩效考核分数的平衡方法探讨
公司绩效考核分数的平衡方法探讨作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。
但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。
从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。
诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。
另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。
比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。
针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。
一、解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。
比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2 ，则其最终得分为80X 1.2=96分。
也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
二、解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。
平衡记分法
平衡记分法平衡记分法（balanced scorecard）是一种综合性的管理工具，其最主要的功能是通过制定和落实一系列的管理和执行策略，来提高组织的管理效率和绩效水平。
该方法旨在通过考虑整体的战略管理和绩效监控，确保企业能够实现战略目标和使各项管理工作同步协调。
一、平衡记分法的定义平衡记分法是由哈佛大学的科夫曼博士提出的一种综合性的管理工具，其概念是基于企业管理和战略制定的整体观念，旨在通过对组织的各项战略目标和关键业务过程的考核，形成一套量化的绩效考核机制，以确保组织能够向着既定目标全力以赴。
在进行考核时，平衡记分法强调要对组织的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行均衡地考核，以达到做到全面、系统和平衡的管理效果。
二、平衡记分法的内容平衡记分法主要包括四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长。
下面我们将逐一介绍这四个维度的具体内容和指标。
1. 财务维度：财务维度的核心是通过考核企业的财务绩效来实现组织的长期可持续发展。
常用的指标包括销售收入、利润率、资产回报率等。
另外，在考虑企业的财务绩效时，还可以结合其他三个维度的指标进行综合考核。
2. 客户维度：客户维度的核心是通过关注客户需求和满意度来提高企业的市场占有率和客户忠诚度。
这一维度通常需要考虑客户的服务质量、产品品质、价格水平等指标。
3. 内部流程维度：内部流程维度的核心是通过优化业务流程来服务客户、提高效率和降低成本。
企业可以通过考虑业务流程的精益化、标准化、自动化等措施来实现绩效提升。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度的核心是通过培训和开发员工的能力和技能来推动企业的创新和发展。
通常企业可以通过开设员工培训计划、提供技术支持和研发支持等方式来提升员工的能力和创新精神。
三、平衡记分法的实际应用平衡记分法可以应用于不同类型组织的管理，并且是实现管理和战略目标的有效手段。
下面介绍几个实际应用平衡记分法的案例。
1. 富士通公司富士通公司是一家日本大型企业，该公司采用平衡记分法来检验自身管理绩效，以推动其战略实现。
什么是平衡计分法
什么是平衡计分法什么是平衡计分法?2009/06/05 16：24由于老师要求，收集了有关平衡计分法的定义等知识平衡计分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
根据Gartner Group的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新(产品与服务的创新与员工能力提高)/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。
某些公司是如何实际使用这种平衡计分法的?作者指出，有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分。
平衡计分测评法用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的财务指标。
平衡计分法不只是单纯地进行测评，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
罗克沃特公司(Rockwater)、苹果电脑公司和高级微设备公司等公司的做法，说明了在不同的企业里，平衡计分法是如何把绩效测评与管理结合在一起的。
2-2平衡计分法
管 理 趋 向
管理思想 主要应用对象 应用对象业务 对业务的影响
行 制作思路 为 制作方法 方 法 测评指标数
操作难易
从战略高度，分类分层 远景—四个角度—关键目 标、指标 15—20个 难—易
对管理体系、方向有影响 指出方向、向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 有助于获得突破性进展
其原因在于财务目标的制订除了须与不同发展阶 段经营单位的各项经营目标密切联系外
企业发展阶段 企业目标 财务目标重点 销售额的增加，体现在新市场、新顾客、 新产品和服务方面； 大刀阔斧地增加 产品、业务在市 场中的份额 充分的开支水平，用于产品和工艺的开 发、系统、雇员能力和建立新的营销、 销售及分销渠道等； 收入的以百分比计算的增长率，目标市 场、顾客群体和地区的销售额增长率等 维持阶段 巩固现有成果 收获成果，准备 退出、停业、清 算 传统的衡量方法，与获利能力有关 资本回报率、经营收入、毛利 注重现金流动，实现经营所需现金流动 （在扣除折旧之前）和减少运营资本
绩效测评法
由企业战略目标开始， 从上至下制定各级各组 织单元若干重要工作方 面的目标和衡量目标达 到程度的指标，形成目 标和指标体系，由此对 绩效进行管理和测评的 方法。
平衡计分法 分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方 面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进 行管理与测评的方法。
传统绩效测评法：常见的评定方式
平衡计分法
例如一家全球性工程建筑公司利用平衡计分法将战略目 标系统的分解为可衡量未来业绩的四个角度的驱动因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商,我 们应成为行业 领导者。这是 我们的使命
战略
•超出需要的服务 •顾客满意度 •持续的改进 •雇员素质 •股东预期
平衡计分法的实施步骤
平衡计分法的实施步骤1. 引言在管理学中，平衡计分法（Balanced Scorecard）是一种常用的绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略制定和绩效监控。
通过平衡计分法，组织可以在综合考虑财务、客户、内部流程和学习成长等多个方面的指标，以全面的方式评估绩效，并针对发现的问题采取相应的改进措施。
本文将介绍平衡计分法的实施步骤，帮助读者了解如何在实际工作中应用该方法。
2. 确定战略目标在实施平衡计分法之前，组织需先明确自身的战略目标。
战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，并且能够对组织的未来发展产生积极影响。
确定战略目标时，可以采用SMART原则，即目标需要具备“具体（Specific）”、“可衡量（Measurable）”、“可实现（Achievable）”、“相关（Relevant）”和“时间相关（Time-bound）”的特征。
3. 制定绩效指标根据确定的战略目标，组织需要制定相应的绩效指标。
绩效指标应该能够客观地度量组织在各个方面的表现，并且与战略目标具有关联性。
常用的绩效指标包括财务指标（如销售额、利润率）、客户指标（如客户满意度、市场份额）、内部流程指标（如生产效率、质量指标）和学习成长指标（如员工培训率、创新能力）。
以下是制定绩效指标的步骤：•Step 1：确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。
根据战略目标和组织的核心业务，选取能够最直接地反映业绩的指标。
•Step 2：设定指标的度量方法。
确定如何度量每个指标，例如使用问卷调查、统计数据等方式。
•Step 3：设定指标的目标值。
根据组织的战略目标和行业标准，设定每个指标的理想目标值。
•Step 4：确定指标的负责人。
指定负责每个绩效指标的责任人，以保证指标的有效监控和改进。
4. 设计战略地图战略地图是平衡计分法的重要工具，它可以直观地展示组织的战略目标及其之间的关系。
战略地图通常采用树状结构，将战略目标分为不同的层级，从整体上展示战略目标的逻辑关系。
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企业绩效管理中的平衡记分法（By AMT 绩效管理研究小组）
栏目：企业管理前沿> 绩效管理> 综合
文档号：00.007.081 发布时间：15-03-2002
平衡记分法（Balanced Scorecard）
随着企业面临的竞争环境的变化，传统单纯的财务经营绩效衡量指标越来越不能够满足企业绩效评价的要求，甚至成为妨碍企业进步的一个重要原因。
这是因为传统的单
一财务评价体系只提供了关于企业财务的有限信息，通过财务评价报告有可能歪曲企业
的实际经营能力和管理能力，影响企业管理者的决策。
同时，传统的单一财务评价体系
也已经难以适应信息时代下快速变化的外部环境。
比如无形资产对企业未来价值创造具
有至关重要的地位，但却无法从财务指标中反映出来，另外象顾客满意度这样对企业至
关重要的指标单纯通过财务指标也无法衡量。
因此鉴于有以上问题，在重视财务指标的同时，企业界和学术界也一直在进行用非财务指标进行绩效评价的实践和理论探索。
其中比较有代表性的就是由Robert S.Kaplan
教授和David P.Norton教授经过调查研究提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标
的评价体系—平衡记分法（Banced Scorecard，BSC），该法经提出后在美国的企业界迅
速得到推广。
BSC是一个企业绩效管理的综合记分指标体系。
它是一系列财务指标和非财务指标的综合体。
作为一种绩效管理方法，它将重点放在企业组织战略目标的实现上。
BSC的
指标体系包括四个方面的内容：财务绩效衡量指标、顾客导向经营绩效指标、企业内部
业务过程绩效衡量指标、学习创新和成长绩效指标。
其原理如图所示：
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。
每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。
平衡记分法将企业
绩效管理和企业战略目标和长期发展能力紧密结合了起来，有利于企业全面了解自身发
展情况。
同时BSC能够通过多个方面的权衡机制，制约管理者为追求短期局部效益而忽
略长期和整体利益的片面行为。
另外BSC能够将企业的战略目标和任务转化为具体、全
面、可操作的绩效管理指标体系，有力保障了企业战略的实施
BSC的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。
平衡记分法本身也在不断发展和完善之中。