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《人员甄选与录用》课件
人员甄选的步骤
1
职位需求分析
明确所需人才的技能、背景和经验，并
招聘渠道选择
2
制定详细的职位描述。
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社
交媒体和员工推荐。
3
简历筛选与面试
对申请人的简历进行筛选，并进行面试
背景调查与参考检查
4
来评估其能力和适应性。
进行背景调查和参考检查，确保申请人
提供的信息真实可靠。
5
最终决策与录用
结合所有评估结果，做出最终的决策并 向优秀的候选人发出录用通知。
常见的人员甄选错误
1 留心主观偏见
2 注意避免歧视
3 确保程序合规性
避免主观偏见对甄选过程 和决策的影响，确保公正、 客观地评估候选人。
严格遵守法律和道德规范， 确保甄选过程没有歧视性。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在甄选过程中遵循有效的 程序和政策，确保合规性 和对申请人的尊重。
《人员甄选与录用》PPT 课件
人员甄选与录用是一个重要的环节，本课件将介绍背景，甄选步骤，常见错 误以及最佳实践。
背景介绍
人员甄选与录用是组织发展中至关重要的一环。通过科学的甄选与录用过程，能够确保招聘到最适合职位的人 才，提升组织的绩效和竞争力。
人员甄选的重要性
人员甄选对于组织的成功至关重要。恰当的人员甄选能够提高团队的工作效率，减少人力资源的浪费，并增强 组织的创新能力和竞争优势。
人员录用的最佳实践
工作样本评估
给候选人提供一个实际的工作样本，以评估其在实际工作中的表现。
团队配合
让团队成员参与面试和评估过程，以确保候选人与团队的配合度。
关注培训与发展
制定培训和发展计划，为录用的员工提供成长和发展的机会。
人力资源招聘与甄选(ppt 92页)
1．不是选最优秀的，而是选最合适的 2．要将候选人与评价标准进行比较，而不是
在候选人之间进行比较 3．尽量不要降低标准来录用人员
（三）人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征：
1、基本生理、社会特征：如性别、年龄等 2、知识、技能特征：学历、专业、工作经验等 3、心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介：
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要，诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目：
招聘职位：销售经理 工作地点：上海市 工作待遇：提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
在候选人之间进行比较 3．尽量不要降低标准来录用人员
（三）人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征：
1、基本生理、社会特征：如性别、年龄等 2、知识、技能特征：学历、专业、工作经验等 3、心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介：
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要，诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目：
招聘职位：销售经理 工作地点：上海市 工作待遇：提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
人力资源师二级授课教材 招聘与甄选PPT课件
13
录用人员评估
•录用人员评估是指根据招聘 计划对录用人员的质量和数 量进行评价的过程。 在大型 招聘活动中，录用人员评估 显得十分重要。 •录用人员的量和质可用以 下几个数据来表示： 录用 比=录用人数×100%应聘 人数 。 •各种数据的评析 •录用人员质量的评估：除了 运用录用比和应聘比这两个数 据来反映录用人员的质量外， 也可以根据招聘的要求或工作 分析中的要求对录用人员进行 等级排列来确定其质量。
人力资源管理师国家职业资格考试
招聘与配置
1
招聘与配置
课程目录
1 2
员工招聘概述 录用程序及规范操作
3 员工素质测评标准体系的构建 4 5 面试的组织与实施
无领导小组讨论的组织与实施
2
员工招聘概述
招聘与选拔产生的基础
人员招聘与选拔是 组织寻找、吸引那 些有能力又有兴趣 到本组织任职，并 从中选出适宜人员 予以录用的过程。 在这里，人员选拔 是人员招聘的一个 环节，也是最重要 的环节。
在优秀的候选人与企 业中间寻找共同点
在录用之后要让 候选人感觉企业很 看重他们的价值
试用前的调查
提前拟定企业与应聘者 在报酬方面的谈判立场
20
录用程序及规范操作
筛选
根据应聘者考试成绩对其进行筛选的方法有两种：一是将应试 人员的笔试和面试成绩，各按一定比例折算出综合得分，以此作为 淘汰依据。这种方法可综合考虑应试人员各方面的能力，但工作量 比较大，因而只适用于应试人员较少的情况。第二种方法是将多种
15
员工招聘概述
案例研讨 问题：
你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由？
请分析内部招聘与外部招聘的优缺点？
请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类
录用人员评估
•录用人员评估是指根据招聘 计划对录用人员的质量和数 量进行评价的过程。 在大型 招聘活动中，录用人员评估 显得十分重要。 •录用人员的量和质可用以 下几个数据来表示： 录用 比=录用人数×100%应聘 人数 。 •各种数据的评析 •录用人员质量的评估：除了 运用录用比和应聘比这两个数 据来反映录用人员的质量外， 也可以根据招聘的要求或工作 分析中的要求对录用人员进行 等级排列来确定其质量。
人力资源管理师国家职业资格考试
招聘与配置
1
招聘与配置
课程目录
1 2
员工招聘概述 录用程序及规范操作
3 员工素质测评标准体系的构建 4 5 面试的组织与实施
无领导小组讨论的组织与实施
2
员工招聘概述
招聘与选拔产生的基础
人员招聘与选拔是 组织寻找、吸引那 些有能力又有兴趣 到本组织任职，并 从中选出适宜人员 予以录用的过程。 在这里，人员选拔 是人员招聘的一个 环节，也是最重要 的环节。
在优秀的候选人与企 业中间寻找共同点
在录用之后要让 候选人感觉企业很 看重他们的价值
试用前的调查
提前拟定企业与应聘者 在报酬方面的谈判立场
20
录用程序及规范操作
筛选
根据应聘者考试成绩对其进行筛选的方法有两种：一是将应试 人员的笔试和面试成绩，各按一定比例折算出综合得分，以此作为 淘汰依据。这种方法可综合考虑应试人员各方面的能力，但工作量 比较大，因而只适用于应试人员较少的情况。第二种方法是将多种
15
员工招聘概述
案例研讨 问题：
你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由？
请分析内部招聘与外部招聘的优缺点？
请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类
工作分析(第二版)付亚和() PPT课件
19
一、人力资源规划
2020/4/1
人力资源规划模型
外部环境 内部环境
战略规划
人力资源需求预测 供给=需求
人力资源规划 需需求求与与供供给给比比较较
劳动力剩余
人力资源供给预测 劳动力短缺
不采取行动
限制雇佣 减少工作时间 提前退休、解聘
20
招聘 选拔
二 、人员选聘与录用
2020/4/1
招聘、甄选和配置共同组成了整个招募过程，正 是通过这个程序，人员得以进入组织。
两者的差异群体团队强有力的领导者个体责任群体目标与组织使命一致个体的工作产出执行有效的会议间接地依靠公司的业绩来评价其有效性讨论决定和委派代表共享领导角色个体责任与共同责任团队自定具体的团队目标集体的工作产出鼓励开放式和问题导向的会议直接依靠集体的工作产出来评价团队的绩效讨论决定和合作105202043二团队工作的关键要素团队的功能激励功能106202043二团队工作的关键要素团队的工作设计工作设计主要包括自我管理参与任务多样性任务重要性和任务完整性相互关联包括任务目标和反馈奖励的相互关联三个方面过程因素包括潜能社会支持工作分担和团队内部的交流与合作107202043二团队工作的关键要素团队的ksas协调108202043三基于map系统进行团队工作分析建立团队分析模块描述因素信息源数据收集方法分析单位
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2020/4/1
八、工作分析研究的现状与未来
❖ 工作分析方法及其适应性的改变 ❖ 组织形态变化与工作分析
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2020/4/1
九、工作分析在中国
理论工作人员应加强对工作分析理论与方法的研 究，研究开发属于中国人的工作分析系统，使工作 分析的理论与方法中国化，更适合中国的管理文化 和管理实践。
人员甄选培训课件
面 试的评价与改进
面试结束后，自问：
我的为人、经历、所从事的工作及我对组织的看法在 何种程度上影响了我对候选人的看法？
面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？
评价中心的组成
心理测验 文件筐测验 无领导小组讨论 演讲 情景模拟 面试 案例或备忘录分析
在正式的问题开始之前，你要让应聘者明确，他应该 用具体的行为描述来回答接下来的问题，你要向他说 明：
Ø 要讲述你亲身经历过的事情；
Ø 要清楚地描述事情的起因、过程、结果；
Ø 不必涉及你所学过的理论性知识。
下面的哪些问题是基于过去行为的？
你觉得我们公司的标志如何？ 你怎样教训那些顽劣的学生？ 你感觉寂寞么？ 你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？ 经理让你明天去哪里？ 你看起来很有信心，为什么？ 你是怎样准备这篇稿子的？ 你怎样学会开车的？
常用的方法有斯特龙伯格 灵 敏 度 测 验 （ Stromberg Dexterity Test）、明尼苏达 操 作 速 度 测 验 （ Minnesfa Rate of Maoipulatia Test）、 普 渡 插 棒 板 测 验 （ Purdue Peg Board ）等。
人格的维度
美国性格五维法（大五人格说）：外向、 情绪稳定、公正严谨、愉悦、开放；
罗夏墨迹测验 主题统觉测验 故事完成测验
工作样本测试
在一个对实际工作的一部分或全部进行模 拟的环境中，让求职者来实地完成某些具 体的工作任务的一种测试方法
效度高 非标准化，开发成本高，普遍适用性低
面试
分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试
对面试的控制： 一对一面试 多对一面试 一对多面试 连续性面试
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（7）录用决策 *重在工作能力 *优先工作动机 *不要用超过职务要求过高的人 *当对候选人缺乏信心时不要将就 *限制参加决策的人数 *谁用人谁决策
人员增补申请计划
如何制作人员增补计划
1、说明事实
2、事实和问题以为着什么 3、对解决办法的建议
1、在过去6个月中，运输量增加了（） %； 2、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来6个月中，预计还会增加（）%； 3、因为处理的货物太多，每天有（）% 的货物当天不能发出； 4、我们对客户才24小时承诺正在受到威 胁； 5、如果我们增加一个有经验的人，会在 12个月以内满足我们的需要。
背景调查
1、他是什么时候在你公司工作的？ 2、他的绩效令人满意吗？ 3、他在公司从事什么工作？ 4、他有什么不良的工作习惯？ 5、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6、他为什么离开公司？ 7、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
如何阅读简历
1、寻找附有求职信的简历。他们可能很 在意你所提供的职位。 2、警惕冗长的简历，因为多余的解释可 能表明办事不利索或用以掩盖基本努力 和经验的不足。 3、仔细寻找与成就有关的内容。 4、制作草率的简历的人，不会把事情作 好，如有错别字说明不愿意花时间校对。
*根据组织未来发展的需求 *根据组织人才结构调整
人员甄选与录用程序
（4）确定考察的内容和标准 *职业知识 *经验和资历 *管理技能 *操作技能 *基本素质 *发展潜力
人员甄选与录用程序
（5）选择招聘渠道 *内部招聘还是外部招聘 *本地招聘还是全国招聘 *应届毕业生还是有职业经历的人 *推荐 *报纸广告 *网络招聘
人员的甄选与录用
一流的老板雇佣一流的人才，二流 的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥.罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因为 当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。
如果你自私一点，你所选择的应当 是这样的人：
1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。
人员甄选与录用程序
（2）用人的基本政策 D、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部 “吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合 适”的人
人员甄选与录用程序
（3）确认任职资格
*根据工作说明书（弥补职位空缺）
*角色扮演技术 *公文处理技术 *评价中心技术
人员甄选与录用程序
（6）不同技术的信度
方法 智力测验 工作试用 个人简历 背景调查 预测效度 0．53 0．44 0．37 0．26 方法 面试 学术成果 教育程度 兴趣 预测效度 0．14 0．11 0．10 0．10
人员甄选与录用程序
招募优秀人才的思考
1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才，除非 你提供的职位能使他们升迁，否则，你 在挖别人的墙角。 2、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你 的“预期”档案。
3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。
5、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6、忽略个人对自己的主观感受。 7、估计所提供信息的可靠性程度。 8、注意以下内容： A、明显不符合招聘要求； B、没有提供广告中所要求的完整信息； C、有很长一段没有工作的时间； D、以往报酬的水平超过组织的标准； E、表现出对其他工作更感兴趣。 F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。
5、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。
招聘广告的效果
1、广告的版面越大，应聘者越多。 2、分类广告的效果高于普通广告。 3、星期天的广告会有更多的阅读者。 4、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。
如何制作广告
人员甄选与录用程序
1、人员甄选与录用 的基本程序
人员甄选与录用程序
核对人员增补计划
确认任职资格
确定考察内容和标准
确定人员选聘渠道
选择人员甄别技术
心理测验和面试
录用决策
人员甄选与录用程序
2、人员甄选与录用的基本控制点 （1）用人的基本政策： A、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先
人员甄选与录用程序
（5）选择招聘的渠道 *猎头公司 *职业介绍所 *人才交流大会 *挖别人的墙角 *
人员甄选与录用程序
（6）选择甄别技术 *申请技术 *笔试技术 *心理测验技术 *现场操作 *无领导小组讨论 *面试技术
人员甄选与录用程序
（6）选择甄别技术
1、简明、中肯、真实，是首要原则。不 能为了吸引更多人就歪曲事实。 2、一定要指明招聘职位的名称。 3、列出要求具备的资格条件。 4、如果你不希望被不断的电话打扰正常 工作，就说明投递简历的要求。 5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的 筛选工作。
6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8、福利和额外福利。如法定福利和401k 福利计划。 9、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。
人员增补申请计划
如何制作人员增补计划
1、说明事实
2、事实和问题以为着什么 3、对解决办法的建议
1、在过去6个月中，运输量增加了（） %； 2、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来6个月中，预计还会增加（）%； 3、因为处理的货物太多，每天有（）% 的货物当天不能发出； 4、我们对客户才24小时承诺正在受到威 胁； 5、如果我们增加一个有经验的人，会在 12个月以内满足我们的需要。
背景调查
1、他是什么时候在你公司工作的？ 2、他的绩效令人满意吗？ 3、他在公司从事什么工作？ 4、他有什么不良的工作习惯？ 5、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6、他为什么离开公司？ 7、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
如何阅读简历
1、寻找附有求职信的简历。他们可能很 在意你所提供的职位。 2、警惕冗长的简历，因为多余的解释可 能表明办事不利索或用以掩盖基本努力 和经验的不足。 3、仔细寻找与成就有关的内容。 4、制作草率的简历的人，不会把事情作 好，如有错别字说明不愿意花时间校对。
*根据组织未来发展的需求 *根据组织人才结构调整
人员甄选与录用程序
（4）确定考察的内容和标准 *职业知识 *经验和资历 *管理技能 *操作技能 *基本素质 *发展潜力
人员甄选与录用程序
（5）选择招聘渠道 *内部招聘还是外部招聘 *本地招聘还是全国招聘 *应届毕业生还是有职业经历的人 *推荐 *报纸广告 *网络招聘
人员的甄选与录用
一流的老板雇佣一流的人才，二流 的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥.罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因为 当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。
如果你自私一点，你所选择的应当 是这样的人：
1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。
人员甄选与录用程序
（2）用人的基本政策 D、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部 “吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合 适”的人
人员甄选与录用程序
（3）确认任职资格
*根据工作说明书（弥补职位空缺）
*角色扮演技术 *公文处理技术 *评价中心技术
人员甄选与录用程序
（6）不同技术的信度
方法 智力测验 工作试用 个人简历 背景调查 预测效度 0．53 0．44 0．37 0．26 方法 面试 学术成果 教育程度 兴趣 预测效度 0．14 0．11 0．10 0．10
人员甄选与录用程序
招募优秀人才的思考
1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才，除非 你提供的职位能使他们升迁，否则，你 在挖别人的墙角。 2、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你 的“预期”档案。
3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。
5、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6、忽略个人对自己的主观感受。 7、估计所提供信息的可靠性程度。 8、注意以下内容： A、明显不符合招聘要求； B、没有提供广告中所要求的完整信息； C、有很长一段没有工作的时间； D、以往报酬的水平超过组织的标准； E、表现出对其他工作更感兴趣。 F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。
5、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。
招聘广告的效果
1、广告的版面越大，应聘者越多。 2、分类广告的效果高于普通广告。 3、星期天的广告会有更多的阅读者。 4、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。
如何制作广告
人员甄选与录用程序
1、人员甄选与录用 的基本程序
人员甄选与录用程序
核对人员增补计划
确认任职资格
确定考察内容和标准
确定人员选聘渠道
选择人员甄别技术
心理测验和面试
录用决策
人员甄选与录用程序
2、人员甄选与录用的基本控制点 （1）用人的基本政策： A、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先
人员甄选与录用程序
（5）选择招聘的渠道 *猎头公司 *职业介绍所 *人才交流大会 *挖别人的墙角 *
人员甄选与录用程序
（6）选择甄别技术 *申请技术 *笔试技术 *心理测验技术 *现场操作 *无领导小组讨论 *面试技术
人员甄选与录用程序
（6）选择甄别技术
1、简明、中肯、真实，是首要原则。不 能为了吸引更多人就歪曲事实。 2、一定要指明招聘职位的名称。 3、列出要求具备的资格条件。 4、如果你不希望被不断的电话打扰正常 工作，就说明投递简历的要求。 5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的 筛选工作。
6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8、福利和额外福利。如法定福利和401k 福利计划。 9、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。