招聘中常见问题

招聘中的常见问题A、忽略应聘者重要资料的收集。B、错误理解应聘者的资料。C、忽视应聘者工作动力与企业需要的配合，而只看重应聘者的工作技巧。D、未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体。E、使应聘者对选拔过程产生不良好的印象。F、面谈者个人偏见及定型的看法。G、面谈者急于对应聘者作出判断。H、单纯依赖面谈作出选拔决定。I、面谈者之间缺乏有效沟通。J、面谈者无有效、完整的笔记。K、被应聘者某些特征影响，以偏盖全。L、尽快填补职位空缺的压力会影响对应聘者的判断。面试指南面试前面试者应准备A、确定招聘职位的具体工作容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：教育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。B、关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并无进展；工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。C、面试者应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：a 公司当前的经营状况和远景规划。b 招聘职位的工作围和具体职责，了解职务说明书容。c 招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。面谈A、面试前列出询问要点。B、说明公司名称和本人职务，询问对方是否此时方便商讨招聘，并说明从何处获得应聘者资料。C、考察应聘者工作动力（兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点）D、核实应聘者期望值（职位、薪酬）E、目前状况（当前职务或辞职/辞退情况、户籍与现住地）F、确定面试时间、地点、需携带的证明材料。G、面试一般不宜超过15分钟。典型的面试程序A、欢迎应聘者，向应聘者表示感。使面试者与应聘者互相认识，向应聘者解释面谈目的。对应聘者的经验和成就表示赞赏，并希望知道更详尽的情况，建立起轻松的面试气氛。B、介绍面试过程。包括面谈步骤和所需时间。C、根据准备的问题提问，记录应聘者回答中的关键点和疑点。D、确认简历中教育培训背景、工作经历等容，并就与招聘职位相关的工作技能和行为能力方面做问题跟进。E、评估应聘者个人职业目标与工作动力。F、关注应聘者工作经历中的空白。G、避免问与工作无关的个人问题或与应聘者争执。

H、面试者应引导应聘者回答所用了解的容，用80%的时间倾听应聘者的表述。但要注意适时打断应聘者讲述和回答，保证面谈按既定方向进行。I、结束面试，并请应聘者就公司和所应聘的职位提问，也可以主动介绍公司和所招聘职位的大概情况。J、告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。除非有非常充分的理由，否则不应当场做出决定。K、感应聘者参加面谈。面试技巧A、跟进问题a 行为事例的问题——要求应聘者就行为提供具体资料。b 理论性的问题——如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么。如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。c 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，应尽量少用。

d 需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。B、做笔记a 做笔记的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。b 准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出选拔决定。c 做笔记时应注意：让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人

速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。C、建立良好的气氛a 维护自尊增强自信。b 称赞应聘者的经验与成就。c 尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。d 不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。e 尽量在开始和结束时给予称赞。f 不可勉强应聘者承认错误。D、调节面谈的节奏a 把面谈引入主题的围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分容。b 订出面谈时间表，控制面谈时间。

c 多人进行面谈时，应有效分工。资料评估A、分析资料a找出面谈所得的完整行为事例b将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下c分析行为事例的有效性d考虑每个行为事例与应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估重要性e运用最重要行为事例，对每项能力作出适当评分B、选拔决定a在各项能力评分表上填上评分b评分标准：—5远超出职位要求—4超出乎职位要求—3符合职位要求—2未达到职位要求—1远不及职位要求—N无行为事例—W没有足够的资料支持判断—5H行为过分出色c与其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分d基于一致的评分，共同作出决定工作动力配合分析A、除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。只有员工在乐于履行职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。B、工作动力配合分析考虑：a工作的配合：工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。b机构的配合：机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得个人满足感。c工作环境的配合：工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。C、工作动力的判断a将职位的工作特色与应聘者的个人喜好相比较。b通过背景资料了解应聘者的工作动力。c通过应聘者的行为事例。面试后工作A、根据面谈记录，确定是否遗漏重要信息，评估面试资料。包括应聘者是否愿意接受招聘职位、应聘者是否具备相关的任职能力、应聘者的性格是否适应公司环境和文化、是否进行下一次面试等。B、确定面试意见时，应注意摒除个人偏见因素。C、人力资源部与用人部门沟通面试意见，确定候选人。D、确定下一次面试中的重点问题。安排后续面试A、确认应聘者仍然有意应聘招聘职位。B、后续面试可由力资源总监、招聘职位的高级经理、相关专业技术人员、工作中有密切关系的同事等进行。C、后续面试不必重复上次面试的问题，而应根据需要确定，除非对上一次的问题需确认。D、后续面试的重点应在于对所有候选人作出明确的比较。确定最后人选A、充分利用所获得的全部面试信息，对候选人进行比较。B、确认候选人的个人信息中已无任何疑问，必要时可向证明人核实有关信息。C、注意应聘者的优点和缺点，优点是否是工作所需，缺点是否严重影响工作或是否可以通过培训改变。D、即使没有合适的应聘者，也不应降低招聘标准。

E、对于确认聘用的人选，由人力资源部与应聘者确认包括职位、职责、薪酬福利、报到日期等。口头确认

后，应尽快向应聘者发出聘用确认书。F、进应聘者在规定时间对确认书做出回复。