关键人才管理体系思路
创新型企业人才管理的方法和思路
创新型企业人才管理的方法和思路一、背景介绍在当前经济全球化和信息网络化的背景下，人才已经成为创新型企业的重要资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
创新型企业人才的管理成为一项关键任务，如何吸引、培养、留住人才已经成为企业管理者必须面对和解决的问题。
二、吸引人才的方法和思路1. 提高企业文化的吸引力创新型企业应该通过不断地加强企业文化建设，打造良好的企业形象，吸引人才从心理上愿意进入到这样的企业。
有趣的项目、优越的福利、好的团队氛围、有前途的业务方向等因素，都是吸引人才的重要因素。
要鼓励自由创新、宽容失败，形成宽松、自由、包容、创新的企业文化。
2. 注重人才的激励和奖励机制对于创新型企业，人才是最重要的竞争力。
企业应该制定合理的激励和奖励机制，给予优秀人才更多的空间和机会。
奖励不必大，但是要足够及时，让人才感到企业对他们的关注和重视。
激励方案选定要具体，要因人而异，既要能够满足人才的要求，又要与企业的需求相吻合，能够有效地调动人才的积极性和创造性。
3. 打造良好的用人环境创新型企业需要给员工提供一个优越的工作环境，创造良好的用人氛围。
在技术方面，企业应该投入大量资源，建立各种技术平台和实验室。
提供国际化的机会，参与到有实际意义的项目中，让员工感受到自己正在成长。
三、培养人才的方法和思路1. 重视培训和学习创新型企业应该在员工入职后就展开充分的培训，规划员工的成长目标，并实施具体的培训计划。
这样才能让企业核心员工具有足够的技术水平和职业素养，从而担负起更高层次的工作。
2. 发挥班组长的重要作用在人才培养中，班组长是至关重要的一员。
他们是员工工作和生活中的直接管理者，能够给员工指导和鼓励。
创新型企业应该注重班组长的培养和激励，让他们倾向于氛围良好、工作意义感强的创新型企业。
3. 实施扁平化的组织架构在现代企业中，扁平化组织结构无疑是非常受欢迎的，因为它促进了信息共享，让每个员工都有能力参与到企业的决策中来。
创新型企业人才管理的思路与策略
创新型企业人才管理的思路与策略一、引言随着经济的发展，企业的竞争越来越激烈，对人才的需求也越来越高。
对于创新型企业来说，人才更是公司发展的生命线。
如何吸引、培养、留住优秀的人才已成为创新型企业人才管理中的重要课题。
本文将从创新型企业人才管理的思路和策略两个方面进行探讨。
二、创新型企业人才管理的思路1. 创新型企业需要创新的人才管理思路在创新型企业中，人才管理不应被视为单纯的人事管理，而应为公司的战略性管理。
创新型企业人才管理的思路应紧跟企业的商业模式、发展战略和组织文化，并不断更新，保持创新。
2. 倾听、发现、吸引高素质人才创新型企业应倾听市场和行业的需求，发现符合公司需要的人才并及时进行招募。
通过灵活的招聘方式，例如外部人才推荐、猎头招聘等，为公司引进更具竞争力和适应力的人才。
并且，创新型企业应该着重培养其内部的潜力人才，对于潜在的人才需给予特别的关注和培养。
3. 激励人才和完善绩效管理创新型企业应该为人才提供更具吸引力的薪酬福利，这不仅能够激发人才的士气，也能够吸引更多的优秀人才。
同时，企业应该制定完善的绩效管理机制，建立科学的绩效评估体系，并通过科学、公正、透明的评估，激励人才获得更多的成长机会。
三、创新型企业人才管理的策略1. 创新性考核制度在创新型企业中，人才管理的考核制度应该具有创新性，采取不同于传统企业的考核办法，如可行性研究、方案会审、用户反馈等方式，让员工用自己的思考方式，解决业务问题。
2. 建立卓尔不凡的团队文化团队效能是创新型企业管理的核心。
创新型企业应该建立开放、平等、自由、创造性的团队运营模式。
倡导内部创新、知识共享，鼓励团队成员表现自身创造价值，推进团队协作，形成卓尔不凡的企业文化氛围。
3. 激发人才内在价值最优秀的人才往往是具有内在动力的人，创新型企业应该将潜在动力挖掘出来，通过内部讲座、主题日等形式，鼓励自发创作、独立思考，形成不断发扬内在价值和创新精神。
四、优异性建议1. 科技支持：建立人才管理系统，加强数据化管理，降低人力资源开支，提高工作效率。
人力资源战略总体思路
人力资源战略总体思路人力资源战略是企业实施人力资源管理的总体思路和发展方向，旨在通过提高组织的人力资源管理水平，优化人力资源配置，提升员工绩效和满意度，以实现企业的长期可持续发展。
下面将以2000字的篇幅，阐述人力资源战略的总体思路。
一、树立人力资源战略的核心思想企业的核心竞争力在于员工的知识、技能和经验，因此，人力资源战略的核心思想是以员工为中心，将员工发展和组织发展紧密结合起来。
具体体现在以下几个方面：1. 培养和激励员工：企业应注重员工培养和激励，通过提供培训、发展机会和晋升通道，激励员工持续学习和进步，实现员工自身的成长和发展。
2. 建立健康积极的组织文化：通过建立积极向上、良好协作、关注员工福利的组织文化，营造良好的工作氛围和员工关系，增强员工归属感和忠诚度。
3. 优化人力资源配置：根据组织发展战略和业务需求，优化人力资源配置，确保合理的员工人数、组织结构和职位设置，提高工作效率和质量。
二、制定人力资源战略的关键要素要制定有效的人力资源战略，需要考虑以下几个关键要素：1. 组织战略对接：人力资源战略必须与组织战略紧密对接，保证人力资源管理的目标和措施与组织的战略方向一致，为组织的战略实施提供支持。
2. 人力资源需求分析：综合考虑组织的业务规模、发展方向和市场需求，以及员工素质结构、流动性等因素，进行全面的人力资源需求分析，确定人力资源配置的总体目标和策略。
3. 人才供给和储备：根据企业的组织发展需要和长远规划，建立人才供给和储备机制，包括员工培养计划、引进外部人才和合理的晋升通道，保证组织的人才储备和后续发展。
4. 绩效管理和激励机制：建立科学的绩效管理体系，根据员工的表现和贡献，进行绩效评估和薪酬激励，提高员工的工作动力和积极性。
5. 建立沟通和反馈机制：建立畅通的沟通渠道和反馈机制，为员工提供更多参与和表达的机会，增强员工的归属感和参与度。
三、实施人力资源战略的关键方法与路径有效实施人力资源战略是保证组织发展的关键，以下是几个关键方法与路径：1. 制定详细可行的实施计划：明确人力资源战略的实施目标、计划和时间表，以及各项重点任务和责任人，确保战略的顺利实施。
企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点
Q12均值
4.07 3.92 3.52 3.17 3.70 3.69
1、姓名 2、姓名 3、姓名 4、 5、 6、 7、 8、
下属中， 谁 离开让你最难受？
34
用到的评价工具/表格
35
步骤三：人才盘点会议
主要策略： 1. 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略” 2. 商讨关键岗位上的后备人选 3. 制定下属的发展计划 成果：
2
在人才管理方面，公司的年度核心任务是：
四大任务：
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域。
3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。
完成胜任者
提升绩效 8
杰出绩效者
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退 1
发挥优势，提 经验丰富的
升绩效
“老鸟”
2
3
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用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
根据综合表现，所负责岗位重要性，对下 属人员进行综合排序：
四个维度 均值 3.99
人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法
人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法人才是企业发展的核心资源，有效地管理和培养优秀人才对于企业的长期发展至关重要。
本文将探讨人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法，包括招聘策略、培养计划、激励机制和绩效评估等。
一、招聘策略招聘是人才管理的第一步，为了吸引和筛选出优秀的人才，企业可以采取以下策略：1. 确定岗位需求：提前明确各个岗位的职责和需求，明确所需的专业背景和技能要求，有针对性地进行招聘。
2. 多元化招聘渠道：除了传统的招聘网站和人才市场，可以积极利用社交媒体、校园招聘和内部推荐等多种渠道扩大招聘范围。
3. 建立人才储备库：未能招聘到合适人选的，可以将简历保存到人才储备库，以备将来需要时使用。
二、培养计划为了培养和发展人才，企业需要制定有效的培养计划：1. 制定明确的职业发展路径：为员工提供清晰的职业晋升路径和发展机会，激励员工努力提升自己的能力。
2. 设立培训项目：为员工量身定制培训项目，提升其专业技能和综合素质。
可以采用内部培训、外部培训和导师制度等各种方式。
3. 提供学习资源：为员工提供学习资源和学习平台，如图书馆、在线学习平台等，鼓励员工不断学习和自我提升。
三、激励机制激励机制是优秀人才留在企业的关键因素之一，以下是一些常见的激励方法：1. 薪酬激励：合理制定薪资体系，根据员工的表现和贡献给予适当的薪资调整和奖励。
2. 晋升机会：根据员工的能力和业绩，提供晋升的机会和空间，并及时给予晋升。
3. 年度奖金和福利：每年根据员工的业绩和绩效评估，发放年终奖金，并提供适当的福利待遇。
四、绩效评估绩效评估是管理优秀人才的重要手段，通过合理的绩效评估，可以激发员工的工作积极性和创造力。
以下是一些常见的绩效评估方法：1. 目标管理：与员工制定明确的工作目标，定期跟踪和评估目标的完成情况，并及时给予反馈和指导。
2. 360度评估：除了直接上级的评估，还可以通过同事评估、下属评估和客户评估等多方面的评估来全面了解员工的绩效。
国企人才队伍建设的思路和方法
国企人才队伍建设的思路和方法
国企人才队伍建设的思路和方法可以包括以下几点：
1. 明确人才战略目标：国企需要根据自身发展需求和战略目标，确定人才队伍建设的方向和目标，明确所需的人才类型和数量。
2. 建立科学的人才选拔机制：国企应建立一套科学、公正的选拔机制，包括岗位竞争、绩效考核、能力测试等，以确保人才的选拔和晋升过程公平、公正。
3. 建立全面的人才培养体系：国企应注重人才培养，建立起覆盖多个层次、多个领域的人才培养体系，包括内部培训、外部培训、留学培训等，以提升员工的专业能力和综合素质。
4. 深化人才激励机制：国企应构建以激励为导向的人才管理体系，通过薪酬激励、晋升机会、福利待遇等方式，激励人才发挥潜力，提高团队凝聚力和士气。
5. 加强内外部人才引进：国企应根据自身需求，积极引进具有相关领域知识和经验的人才，通过合理的薪酬福利、培训机会等方式吸引和留住人才。
6. 建立健全的人才管理体制：国企需要建立健全的人才管理制度和机制，包括人才流动机制、绩效评估制度、岗位设置等，以保障人才的发展和使用的公平性和有效性。
7. 加强企业文化建设：国企应注重企业文化建设，形成积极向
上、开放包容的工作氛围，塑造良好的企业形象，吸引更多优秀人才加入和留下。
总之，国企人才队伍建设需要有明确的战略规划，建立科学的选拔和培养体系，加强人才激励和引进工作，建立健全的人才管理体制，同时注重企业文化建设，才能打造强大的人才队伍，提升国企的竞争力和核心竞争力。
加强人才管理下一步工作思路和措施
加强人才管理下一步工作思路和措施下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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如何构建关键管理人才培养体系
如何构建关键管理人才培养体系概述构建一个有效的关键管理人才培养体系对于组织的长期成功至关重要。
本文档将讨论一些关键的策略和步骤，帮助组织建立一个可持续发展的管理人才培养体系。
1. 定义关键管理人才在构建关键管理人才培养体系之前，首先需要明确什么是关键管理人才。
这包括具有领导能力、专业技能和战略眼光的员工，他们对组织的成功至关重要。
明确这些关键管理人才的特征和能力将有助于确定培养方向和目标。
2. 识别关键管理职位接下来，组织需要识别关键管理职位。
这些职位对于组织的战略目标和运营至关重要。
通过明确关键管理职位，组织可以针对性地发展和培养适合这些职位的人才。
3. 制定个性化发展计划为了促进关键管理人才的成长和发展，个性化的发展计划是必不可少的。
根据每个人的能力、发展需求和目标，制定个性化的培养计划，并提供相关资源和支持。
这可以包括培训课程、导师指导、跨部门交流等。
4. 提供挑战性机会为关键管理人才提供挑战性的工作机会是培养他们的关键环节。
通过让他们处理复杂的项目、领导战略性的倡议，以及参与组织重要决策，可以帮助他们锻炼和提升能力。
5. 建立导师制度引入导师制度可以有效地促进关键管理人才的发展。
通过匹配资深领导者和关键管理人才进行一对一的指导和反馈，可以加速他们的研究和成长。
6. 建立绩效评估机制建立有效的绩效评估机制是关键管理人才培养体系成功的关键。
通过明确的绩效标准和评估方法，可以对关键管理人才的表现进行客观评估，并提供有针对性的反馈和激励。
7. 持续跟踪和改进一旦关键管理人才培养体系建立起来，组织需要持续跟踪和评估其有效性，并作出必要的改进。
定期审查和更新发展计划、培训课程等，以确保其与组织的需求和目标保持一致。
结论构建关键管理人才培养体系是组织长期成功的关键因素之一。
通过明确关键管理人才的特征、识别关键管理职位、制定个性化发展计划、提供挑战性机会、建立导师制度、建立绩效评估机制，并持续跟踪和改进，组织可以有效地培养和发展关键管理人才，从而实现长期成功。
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关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。
而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。
通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。
b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二关键职位识别与关键人才管理策略独特人才/非常设职位以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。
如专家顾问、咨询公司等。
核心职位关注对公司战略贡献的评价；提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。
关键职位内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。
采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。
辅助职位采取外包方式或者根据特别任务招募；根据目标完成情况考核，关键职位选择原则：1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
三 关键人才管理体系与管理工具 关注差错率；提供限于流程、规章的操作性培训；为工作结果（计件/计时）付薪。
通用职位根据经验外部招募； 根据职责进行考核；提供满足工作要求的短期培训；采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。
组织推荐 360°评估 上级评估组织气建立职业通关和任职标准建立人才地图继任者地图关键五关键人才的评估维度a)对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b)对人才评估坚持分层分类的思想：六从公司业务壮况、战略、职能策略继任计划涵盖的关键职位清单关键职位的素质模型管理能关键职位上现任者与素质模型之间的关键职位上现任者的发展计划具体职位名单具体继任关键职位的继任侯选人与关键职位素发展计划类型发展计划c)D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
第二部分人才池七人才地图a)人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。
c)绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。
八继任者地图以丢掉晋升或轮岗的机会。
需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。
九人才池a)内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。
b)管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。
c)外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。
第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
十一 素质模型设计思路a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。
b) 能力指标提练原则：i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。
ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c) 素质模型中的能力框架组织的关键企业的策略员工的技能员工的技能需从组织的关键能从企业策略e)编辑素质清单。
例如某公司的管理能力清单：f)编辑素质词典。
素质词典模板：g)设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。
如，专业能力设计思路如下：案例，某分公司总经理的素质模型：第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的a)作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。
（工具见：前面“第一部分总体思路介绍”中的《评估结果运用表》）b)作为差距分析依据。
工具如下：十四360°评估报告模板a)总监级、驻外机构负责人的评估模板i.素质评分表ii.素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线）iii.素质能力分析矩阵iv.综合评语（从素质模型的角度分析）b)经理级管理者评估报模板i.素质评分表ii.素质曲线iii.综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析）十五组织气氛调查a)管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影响很大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%。
因此组织气氛调查不仅可一定程度上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管理者树立一面镜子，以便管理者自省。
b)考评者为部门内部员工。
c)《组织气氛调查评估报告模板》略。
十六内部满意度调查模板a)内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。
b)牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，加强组织协同、和倒金字塔的组织服务意识。
c)考核者为业务部门和驻外分支机构。
d)《内部客户满意度调查评估报告模板》略。
第五部分 职业发展规划 （注：暂不作为重点略）十七 职业发展规划与继任者计划联系a)b) 职业发展体系要平衡组织需求和个人需求、偏好的目标。
c) 主管人员应承担辅导下属，以及审批和实施下属发展计划的责任。
d) 职业发展体系将针对一批人才，而非某个特定职位的某个具体人员。
每个员工都应给予职业发展的机会，无论他们的性别、职位高低和背景。
十八职业发展通道a) 划分管理通道和专业通道。
b) 明确各职业阶梯对能力上的要求（见《关键职位素质模型》）。
c) 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。
案例，下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需的最短年限示例改进员工和管理层之间对职业发展方向和决策的沟明确个人职业需求和组织需求，并规划在组织内的发展机第六部分人才培养十九培养对象a)“能力-绩效”评估结果矩阵中相限B、C内的现任者（高能力中等绩效、高绩效中等能力两类人才。
见本草案第六条：《评估结果运用表》）b)继任者c)管理培训生d)新入职的关键人才二十能力发展需求分析矩阵a)被评估人的优势在于：能力3、能力5、能力9；b)被评估人急需加强的能力有：能力4、能力9。
这两项能力也是我们制定培养计划时所重点考虑的。
二十一培养计划根据现职位所需技能的评价状况，确定差距。
见能力发展需求分析表根据未来目标职位所需技能的评价状况，确定差距。
见能力发展需求分析表通用性需求分析职业发展规划职业里程碑任职资格了解关认同公司文化（重在企业远景、战略、价值观、经营哲学等）了解工作流程明确岗位要求和绩效要求职业化文化同化系统思考力和管理能力的提升在职锻练 项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制 跟随培养跨职能轮岗锻练 项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制 企业文化培训专业培训E-learning参加公司经营分析会或部门经营分析会导师制公司内部课堂电子光盘学习资料E-learning周期性能力评估周期性能力评估 选拔性评估转正评估（360°任职能力评估）半年度和年度的综合考评二十二 能力发展轨迹对每次评估作好记录存档，并为人事决策提供依据。
数字“N”代表考评周期，通常为半年。