海信技术人员的全面薪酬体系.

海信技术人员的全面薪酬体系——————技术人员薪酬案例 09人力资源一班梁峰 方瑞翀 高理平

海信集团是 国内企业自主创新的典范,在不断追求自主创新的过程中,海信人秉承 “技术是根、人才是本”的理念,聚集和培养了一支高素质、高水平的研发队伍。目前,海 信技术中心汇聚了专职技术开发人员 1500多人,技术卡发辅助人员 500多人,占到集团从 业人员总数的 20%。专职技术开发人员一半以上人员拥有中、高级职称,高级专家和博士 50多人,硕士 300多人, 90%以上的科研开发人员为 40岁一下青年人,这成为海信自主创 新的原动力。海信是如何吸引众多高水平的研发人员,并最大限度的激发他们的潜质的 ? 秘 诀之一就是集团为研发人员提供的一套全面薪酬体系。

海信研发人员的额全面薪酬体系包括经济型激励和非经济型激励两部分。 经济型激励 包括以基本工资、奖金、股票期权等形式发放的直接薪酬和以保险、医疗、休假、住房、培 训等形式发放的简介薪酬。 非经济型激励是海信研发人员全面薪酬体系的特色。 它包括过程 型激励和成果型激励两个部分。 海信主要通过表彰、 认可、 研发专家通道和提供广阔发展平 台等形式对研发人员进行成果激励, 同时, 他还为研发人员提供有挑战性的任务、 有趣的工 作形式和开放的沟通渠道, 并信任他们, 允许他们失败、 授予他们较大的决策权, 以此来调 动研发人员的积极性,使他们在研发过程中保持很高的热情。

基础激励――直接薪酬 海信的直接薪酬主要包括基本工资、 奖金和股权激励三部分。 直接薪酬是研发人员最 主要的货币收入来源,为研发人员的生活提供了物质基础,属于基础性激励。

1、 技术人才特区制度保障研发人员高水平基本工资 为了留住并激励研发人员, 1992年海信就开始建立技术人才特区制度,将研发人员的人均 基本工资提高到集团人均工资的 3倍以上, 使研发人员成为企业内部收入最高的群体。 之后, 海信仍不断的提高研发人员的工资水平, 如今海信研发人员的人均基本工资已经达到集团平 均工资的 5-6倍以上。

2、激励性薪酬 奖金。 海信实施课题完成收入机制, 使研发人员的奖金收入和承担项目的难度和数量 挂钩。 该激励制度有两方面的好处; 一是激励员工挑战难度打、 价值高的课题; 二是鼓励创 新。 此外, 奖金的发放根据团队业绩和个人工作业绩综合评定, 该机制还可以激发员工相互 配合,紧密协作,形成良好的团队合作精神,共同推动项目的完成。

股权激励。海信早在海信网络科技公司的孵化过程中,就开始探讨并实践员工持股。 海信网络科技公司是海信 3c 产业中第一家员工持股达到 26%的股份有限公司。 2000年, 海 信数码科技公司的组建过程中, 海信在技术人员持股激励方面再次进行了重大突破, 集团公 司从技术成果作价后投入公司的技术股份中, 拿出一部分奖励给孵化为数码科技公司的技术 中心网络所的技术带头人和技术骨干,得到最高奖励者拿到公司总股份的 6%。这种股权激 励的方面在海信内部起到了预期的效果,不但充分调动了技术人员的工作积极性和创造性, 而且稳定了核心技术人员。

此外, 海信还为高级技术骨干提供限制性期股与业绩分红权相结合的股权激励。 限制

性期股、 业绩分红权是指授予技术骨干一定额度的分红权, 承认其人力资本的价值和参与分 配的权力,但是这种权力的行使要与其本人工作业绩直接挂钩,而不是无条件的参与分红。

补充激励――间接薪酬 间接是海信对研发人员工资奖金收入外的一种额外补充, 是在研发人员得到基本收入 保障的基础上, 为满足他们个性化的需求而提供的激励。 间接薪酬的目的是使研发人员的工 作更加有效,生活更加完美,它使对研发人员的一种补充奖励。 1、完善的福利制度 海信为研发人员提供包括社会养老保险、 失业保险、 医疗保险、 工伤保险等在内的强 制性福利。 它激励作用不大, 但对技术人员而言使必不可少的保健因素。 此外, 海信还设有 各种福利项目:非工作时间报酬, 高扩节日、 带薪休假等; 津贴, 包括交通津贴、 住房津贴、 子女入托补助等;服务,包括班车、免费食品供应、集体旅游等。研发人员可以根据自身的 需求进行选择。 海信还为对企业作出特殊贡献的技术专家提供特殊的额福利项目, 这些项目 包括提供宽敞住房、 提供专车接送、 发放特殊津贴、 享受全家度假等, 为特殊技术员工带来 心理上的自豪与满足。

2、全面的培训 海信非常重视对研发人员的培训。 设在技术中心的海信学院, 为研发人员的知识更新与发展 创造了良好的条件。 海信学院先后与北京航空航天大学、 山东大学共同举办了国家教育部承 认学历的工程硕士研究生班, 与北京大学联合办了远程教育 MBA 培训班, 为海信培养了大 批高级人才。此外,海信每年拿出近千万元,派技术人员出国进行技术交流与培训。每年, 技术中心参加国内培训约为 400多人次, 与国内外先进科技企业进行技术交流 300余次。 技 术中心的每一位员工平均每年都有 2到 3次的学习机会,人均培信成本超过 8000元。

核心激励――非经济型激励 直接薪酬和间接薪酬都属于外部激励,它们都使通过提供外部的刺激达到激励员工 的效果。 而非经济型激励属于内在激励, 为员工提供内心的满足。 这种方式对已经属于高收 入群体的研发人员而言此阿士最有效的激励, 也使海信研发人员激励的核心和特色。 海信的 内在激励分为成果型激励和过程型激励两种。

1、成果型激励 “企业明星”称号。海信专门为技术人员设置了“企业明星”的光荣称号。海信每 年都会评选出科技创新项目和科技标兵, 每五年评选一次海信的十大科技带头人。 随后, 海 信还会为这些 “企业明星” 创造一些在公众面前亮相的机会, 提升技术人员的公众形象和影 响力。 这种 “企业明星” 的称号让员工意识到了自己的光荣职责, 同时心理上也得到了极大 的满足。

研发专家升迁通道。海信创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道,技术人员可 以得到比其他管理人员高很多的工资, 最高可达副总裁的收入标准。 这种方式成功解决了如 果不当领导就永远拿不到高收入、最后专家型的人也要往“官”上靠的问题,为在技术上、 专业上很高造诣、在管理上能力并不强的员工设立了专家的为止,给他们很高的收入。 因人设事。海信认为人是一个组织中最高贵的资产,只有合理的人事安排才能让人 才的作用发挥到极致。 为了让研发人员能够更加充分的实现他的价值, 海信采取了因人设事 的方式。 1998年成立的海信软件公司,就是海信为他拥有的几十位博士而注册的。如今, 该公司已成为海信集团最具成长潜力的公司。

2、 过程型激励 创造源于权力。 在海信, 只要员工在履行责任中能够创造性工作,就能获得相应的权力。 此 外, 海信在项目开发过程中, 也授予研发人员很大的决策权, 研发人员可以自主决定研发方 向和研究方法。

决策源于沟通。海信倡导“分享”式管理和无缝沟通,企业对于员工来说不仅是雇 主, 更是伙伴。 海信管理人员的门永远对员工敞开, 员工可以自由的于自己的上级领导甚至 企业相关部门的高层领导沟通。 通畅的沟通渠道让海信的全体员工能够分享企业的一切, 让 每一位员工都清楚的知道企业的方向和自己的方向; 同时。 技术研发人员有关研发的大胆设 想或者研发中遇到的困难都能够及时的传递给相关负责人。

勇气源于允许失败。鼓励创新的海信也位技术人员提供了可以犯错的环境,只要技 术人员认为自己有足够的精力进行创新, 并且愿意将其释放出来, 海信非但不会阻碍反而会 尽量提供合理的支持条件。 即使做错了也不会有任何惩罚, 反而对于某些有意义的失败, 海 信还会进行奖励。 海信不仅在创新体系文件中明文规定允许创新中的失败, 而且在实施中也 鼓励研发人员 “大胆的试” 。 这对研发人员用于承担难度大的课题, 使海信的研发能力不断 的提升起了重要的作用。

想象源于信任。海信对于他的技术人才总是显示 100%的信任。无论他们的想法多 么出乎意料, 想要进军的项目多么具有挑战性, 只要能够提交出周密的可行性报告, 海信都 会放手让他们一博, 有时甚至会反过来鼓励他们大胆去做自己认为对的事情, 给他们无穷的 精神支持。

激情源于挑战。人类的行为都具有目的性。目标作为一种诱因,具有引发、导向和 激励的作用。 海信对研发人员表示极大的信任和重视的同时, 也帮助他们确定一个明确的目 标,赋予他们具有挑战性的工作,给他们压担子,引导他们、重用他们,激发他们的潜力。 价值源于支持。海信规定,每年投入的研究与发展经费要占到产品销售收入的 5%以上。 海信集团与直属公司领导班子的年薪合同上也明确规定, 如果技术投入不足, 不足部 分不但不会充作公司的利润, 还会直接影响到领导的年薪。 此外, 海信在国内建立了第一家 基于企业内部网络的无纸化开发系统, 并先后组建了家电综合实验室等达到国家、 国际先进 标准的实验室。 海信的技术中心通过信息共享和资源综合利用, 位研发人员提供了一个具有 国际先进水平的开发试验环境, 位海信的技术创新打下了坚实物质基础。 活力原理流动。 技 术研发是一项很枯燥的工作, 长时间从事一项工作会使研发人员情绪低落。 为了保证研发人 员对工作的激情和新鲜感, 海信针对研发人员实行职位轮换制度。 在海信, 技术人员的工作 调动非常自由, 只要他们愿意到别的研发部门工作或者调入相应的产品公司, 只需要写一份 申请就可以。 同时海信还会定期进行合理的内部职位轮换, 这样的人员流动不仅让研发人员 对工作充满了新鲜感和激情,同时也提升了研发人员的工作能力。