精益生产实战手册：单元生产与拉动看板
精益生产10大工具
精益生产的十大工具1、准时化生产（JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”.这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。
单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一.3、看板管理(Kanban）看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用.常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。
就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度.5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量，防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高.6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（ValueStreamMapping）是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制"即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品.JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。
精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。
9、降低设置时间（SetupReduction）为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。
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精益生产概述(总8页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-精益生产概述一、方法起源精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。
（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。
二、方法核心LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。
1、L P的本质LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点：（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。
（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。
（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。
（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。
（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）2、LP终极目标LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：（1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零”（2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。
（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。
（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障（5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。
（6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。
三、方法体系1、识别浪费的方法识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。
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精益生产及精益工具大纲
【培训大纲】精益生产第一单元精益生产基础篇⇨企业自评表●企业的运营目的与获得利润的两手法：①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10％,等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降（改善无止境）③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征——消除浪费①工厂中的七大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费生产不良品的浪费②浪费的源头制造过剩的浪费人员过多的浪费●精益生产方式两大支柱——自働化和准时化①自働化②准时化③丰田屋⇨案例研究⇨模拟游戏1:推动－流动－拉动（观察小结）第二单元精益生产工具篇●工具一：5S——现场改善基础①5S真经②5S应用③工作场地有序安排(录像）●工具二：目视化管理（Visual Management)①周期性信息展示②3M的实时监控③基于“三现主义”的异常管理④目视化管理(录像）●工具三：问题解决①5Why ② PDCA循环③快速响应异常管理六要素●工具四：全员生产维护(TPM）①TPM的概念和目的②五大对策和八大策略③自主维护保养的七个层次④TPM实施的十大步骤●工具五:标准化作业①准作业条件②标准作业三要素(TT,WS,SWIP）●工具六：现场改善－Kaizen①改善步骤②改善ECRS手法③改善突破法-现场改善的利器（录像）●工具七：防错（Pokayoke）①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则●工具八：看板（Kanban)①看板的种类与工作原理②看板的实施前提③看板六原则●工具九:快速换模（SMED原理）①明确划分内外部因素②将内部因素转化成外部因素③理顺留下的内部因素④理顺所有外部因素⑤使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置）⑥进行平行作业⑦去除调整/校准过程●工具十：价值流图析（Value Stream Mapping)①确定产品系列②现状图绘制③未来状态图绘制④计划与实施⇨案例研究⇨模拟游戏2：推动－流动－拉动(观察小结)第三单元精益生产总结篇●精益改善失败原因●精益改善－终身之旅①精益改善路线图②精益改善的顺序③精益改善的合理化建议④精益改善实施绩效指标⑤精益企业4项基本标准⑥精益企业5项基本特征⇨案例研究⇨模拟游戏3：推动－流动－拉动（观察小结）精益工具一：5S－工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行二、现场管理与市场意识三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区五、生产经理心智修炼六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升八、5S管理技巧分享第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻二、倡导提领法则三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点五、目视化定置管理六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点十二、标杆推进十三、团队作战十四、责任重于泰山十五、常见不安全现状与行为分析第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点二、3级标准管理方法三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素七、识别管理大全八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织二、拟定推进方针和目标三、拟定计划和实施方法四、5S推行过程五、样板区的选择与总结推广六、5S绩效考核七、确定评比方法八、5S纠正与预防第五部分持续改进篇一、5S推进中易存在问题二、问题意识与五现手法三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新五、日常管理与改善六、激发创新思维七、标准化八、防错法九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S四、文件5S五、会议5S六、5S问与答精益工具二:目视化管理第一部分目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs。
精益生产手册- Lean Hand Book
Document Title : Lean Hand BookDocument No : GBE-KPO-2-033-00Doc. Revision : 02Document Date : March 26, 2008Lean Hand Book 精益生产指南Design. Build. Ship. Service.Business Excellence持续改善的总体目标Goal : Add Value & Eliminate Waste …Relentlessly for Our Customers目标: 减少浪费&创造价值全心全意为客户服务•Defect/Scrap : 0•零缺陷•Inventory : X 1/2•库存减半•Productivity : X 2 •生产效率翻倍•Lead Time: X 1/2 •生产周期减半ETE Zero Defect (Quality, TPM, OEE & )零缺陷(质量，全面生产维护，全局设备利用率)Inventory Reductions 降低库存ETE (End to End) Productivity (从头到尾)产能提高Lead Time Reductions 缩短生产前置期Standard Work & Standard Combination Sheet标准化工作节拍时间的定义工序的定义标准在线库存定义(WIP= work in process)周期时间定义操作员数量的定义2) Standard work combination sheet defined每个工站标准作业详细步骤定义3) Is the Quality check legend defined on each process on std work sheet?品质管控的关键点是定义在标准作业的基础上吗？time visible (with counter and triggering point)?节拍时间有没有借助直观的工具去量测,且可以直观地看出来,便于随时监控生产状况?board defined (on the board)?把节拍时间写在白板上)4) Do you know how to separate manual (person's) from auto (the machine's) work?你知道如何区分手动作业和自动作业吗?5) Is the Work load leveling defined for man，machine and C/O??time?人力的多少是根据节拍时间计算出来的吗?7) Is the Std work (front page) SWCS (back page) posted in front of each operator?每个工站都有标准作业书和作业详细步骤的SWCS吗?操作(续页)8) Is the std work being followed by the operator?9) Is the std work defined for water strider?11) Does the operator search for components or tools? -Locate all tools and parts within easy操作员有没有寻找物料或工具的动作?应该将工具或物料放置在易于获取的位置,定点,nurse护士,指辅助作业人员,如物料员)12) Do you have std work for inspection station?13) Do you have shortest cycle time for inspection??14) At the manual insertion station, do you apply doctor and nurse concept?在手插工站,有没有安排辅助作业的人员?操作(续页)15) Do you meet the target of 3 sec per component during insertion at manual insertion?秒一颗零件的插件速度?16) WI less at manual insertion station (with template).用模板来显示需要插件的位置)?time nurse not required. Is there system in place to stop work when abnormal conditions arise?现场可以不需要”护士”(护士nurse:辅助作业人员)有没有系统来控制停止作业?18) Does the supervisor respond in a quick/crude manner?管理人员的反映是快速还是迟钝?19) Do you have 6S implemented on your line?20) Is the production qty for the day defined?操作(续页)21) Is the Multi skill charts visible and available?22) Do you allow banana peeling on the line?23) Are you able to detect bottleneck station at a glance?24) The operator must not re-orient the part防止零件极性弄错.(这里操作员指辅助作业人员,即nurse)操作(续页)端到端运行标准time 生产线必须按照客户需求节拍合理安排生产The H/C should be loaded based on Takt time 生产线应按客户需求节拍时间合理安排人员Material should be loaded based on Takt time 按客户需求节拍时间备置原材料The line should be configured to zero defects 配置生产线时需满足零缺陷Supermarket should meet all the ten criteria 超市必须符合十大设置准则端到端运行的必备条件:a) Productivity improvement (MLT,H/C, WIP, Space)科学的人员配置,适当的在线库存,有效的空间利用)b) Material replenishment (Water strider, Min-Max, Supermarket)水蜘蛛试补货原则, 设置超市最低最高库存)d) C/O (if the time more than 10 minutes) 换型时间2) Do you have 3 TEI implemented on your line??3) Is the safety aisle easily accessed by the operator?单元生产线内有没有不必要的箱子或柜子存在?5) Do you have cell concept implemented on your line?续页)6) The operator’s movement in a cell : is it counter clock wise(1) or clockwise(0).操作员在单元内的移动是逆时针还是顺时针(逆时针为佳)7) The gap in a cell : is it wider(0) or narrower(1) (narrower recommended).还是窄(1) (推荐用窄).material and is it on the wheel for flexible movement?是否有滑轮易于移动呢?9) The flow of a layout must be like a single stroke, no zigzag.而不是弯弯曲曲的.10) Do you use 7 ways when designing tools, jigs, fixtures, layout or process?工厂布局和流程时有没有利用7种方法的思想?11) Do you use Pugh matrix to evaluate 7ways?续页)12) Manual insertion station should meet the below requirements :手插工站应该满足以下要求:物料品质零缺陷插件的顺序根据人机工程学来安排d) Both hands of operator have to be used during insertion 双手作业13) Are the cables, wires and network using the overhead drop point for flexibility?,易于灵活使用?14) Do you use the Spaghetti Chart to do the layout, process, movement?行走路线时有没有利用到Spaghetti Chart(意大利面条图)工具,清晰的画出人流物15) Is the line visibility clear for the supervisor?(boarder post defined for clear visibility)定义看板的位置使其可视化)有没有模拟layout实施后的情况吗?connecting sub assembly & main assembly主装备线和辅装配线的合理衔接18) Short Takt time < 1minute, multiply takt time by (x) factor and duplicate the backend cell客户需求节拍时间小于一分钟,不科学的单元配置导致节拍时间的再大化Can normal and abnormal be visually differentiated?2) Are the escalation paths well defined if abnormality occurs?有没有制定出逐级上报的流程?3) Are the defects allowed to escape to down stream? –不制造不良品不接收不良品4) Do you have a common area to view the defect (fish market)??(fish market)零缺陷(续页)6) Do you use 5 W ( who, what , where, when, why)+1H (how)的方法?7) Do you have hand free inspection station?8) Do you have template with navigation or pointer to guide inspection operators?零缺陷(续页)9) Do you apply SDCA,PDCA? and for defects do you apply PDCA?方法？针对不良现象，有没有运用PDCA的方法？10) Do you have Kaizen Newspaper displayed?11) Do you have 1hr, 2hr, 4hr, 8hr tracking system on the floor?小时，每2小时，每4小时，每8小时的状况？(向零缺陷靠12) Identify POO & POD to solve the problem和问题的发现点(POD)来解决问题.POO=point of origin (where is the first point are the cause problem)POD=point of detection (where the point the problem been captured)13) Learn how to make the defect to understand root cause从而了解根本原因。
LP精益生产体系
LP精益生产体系说明：Just in time 即所谓的同步化，让所有的制造业公司都要去实现它确实非常困难。
如果贵公司生产的产品直接面对消费者，是拥有自己的销售、开发、制造等较完整运行能力的企业，运用这种方法十分有效。
如果贵公司是其他公司的配套企业（例如生产零部件、材料等），要做到同步化不一定最合适。
但是为了实现同步化，对制造体系进行变革所运用的工具、方法与理念对任何企业都是适用的。
精益生产（JIT）主要手段1、制造过程的简单化、流水化、同步化，尽可能平衡与匹配。
2、将指挥企业生产的信息流通过：取消（Eliminate）、合并（Combine）、共享（Share）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）即ECSRS 原则来进行改善。
3、瓶颈工序（设备）效率的极限化。
4、尽可能追求各个资源能力（企业、工厂INPUT的资源——厂房、设备、人、物料、水、电）发挥极限。
5、利用各种激励手段，激发人的潜能（例如改善之旅，龙虎榜、发表会等）。
……精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：1、实施精益生产方式JIT的基础--通过5S活动来提升现场管理水平。
2、准时化生产-JIT生产系统在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。
第七章：精益生产--生产拉动系统
第一节：拉动系统简介引子：张主任的烦恼张主任是海威汽车零部件公司的车间主任，在车间一干就是8年，可以称得上是一位不到车间就能知车间所有事情的老车间领导了。
在同一个岗位上工作虽然比较枯燥，但是其他车间主任对他熟练驾御生产的能力非常敬仰，因为张主任每个月都能够超额完成公司给的月度生产计划，而且对车间的紧急事件了如指掌，随时可以应对车间的突发事件，每天忙的也是非常充实。
但是三个月前的一个早上，情况发生了变化。
厂长把张主任叫到办公室，开门见山的对张主任说，由于车间之间的协调不到位，造成公司生产效率不高，公司领导决定调配张主任担任工厂生产调度一职，不再担任车间主任，希望张主任能够通过对车间生产的经验积累和车间的沟通和资源调配，让各个车间的生产能够顺利展开，满足客户的生产需求。
张主任心里非常满意公司的安排，因为从一个车间的业务管理到工厂8个车间的生产调配管理都由他来操刀，舞台不是更大了吗，这是工厂领导对他能力的认可呀，即刻张主任走马上任了。
张主任严格制定各个车间的生产作业计划，并通过计划完成率进行监控，设想能够保证计划的完成就能够保证工厂的生产任务的实现，调度的职能就履行得很好了。
事态似乎没有沿着张主任预期的方向发展下去，短短三个月的调度工作差点葬送了张主任的职业生涯，事情起源于客户的一起紧急定单。
某天中午，工厂的销售催单员小李匆忙来到张主任的办公室，紧张的告诉张主任弘业汽车整机厂调整产品需求，紧急需要1000件XA003产品，请求调度支持。
张主任马上传达命令调整生产进划，紧急赶制XA003产品。
存有此产品的零部件的车间继续保持原来的作业计划，而没有存货的车间紧急调整生产，把原来生产的产品切换到线旁待命，经过半天的生产赶制总算满足了弘业公司的需求，但是张主任的生产计划就没有能够执行到位，张主任不断改进生产计划的指令方式想控制各个车间的生产状态，引起了车间主任的抱怨：“计划没有完成就考核，但是你却改变我们的生产计划；这是又想马儿跑的快，又要拉着缰绳不让跑，你有本事车间就你来总管吧”！在经过这起紧急定单的处理之后，各个车间主任都知道只有把各种产品储存一些就不担心紧急定单的变化了，也能够随时完成张主任的计划要求，经过一个月的运行，海威公司的在制品囤积如山，几乎占用了公司的大部分的周转资金，公司经营陷入危机，厂长开始质疑对张主任的调度能力，并多次找他谈话，如果情况继续恶化下处，就让张主任下课。
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精益生产实战手册：单元生产与拉动看板
——孙亚彬
作者简介
孙亚彬，清华大学/北京大学EMBA客座教授、武汉大学高级经理人班客座
教授、大连理工大学双学位，企业管理协会客座教授，华商永续精益生产咨询培
训公司首席专家顾问。历任世界五百强企业奥林巴斯工业工程课课长、ERP降低
库存项目推进经理、协力厂商精益组长。从事外资企业管理实务多年，在咨询工
作中，多次成功地对大型制造企业进行系统有效地精益生产改造指导，更在全国
主要工业生产基地讲授精益生产上千场，对精益生产在中国的传播贡献卓越。
内容介绍
精益生产的理念是消灭浪费,可是只有理念是不够的,具体如何实现呢? 本书
提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降
低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。
精益生产的理念是消灭浪费,可是只有理念是不够的,具体如何实现呢?又怎
样实现生产成本降低?怎样实现全面品质保证?怎样实现产品交期确保?怎样实现
工厂物流顺畅?怎样实现安全事故为零? 本书提供了单元生产、拉动看板这两个
工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、
计划变更、交货迟延问题。
目录
第一章 精益生产概述
第一节 什么是精益生产
第二节 精益生产的目标和实现目标的工具
第三节 精益生产的实施步骤
第二章 识别浪费
第一节 什么是价值
第二节 什么是浪费
第三节 七种浪费
第四节 削减库存是消灭浪费的人手点
第三章 生产周期分析
第一节 案例分析：刘厂长的烦恼
第二节 交货期与生产周期
第三节 利特尔法则
第四节 寻找影响生产周期的关键因素
第五节 快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量
第四章 单元生产原理
第一节 什么是单元生产
第二节 单元生产缩短生产周期
第三节 单元生产的三种不同类型
第四节 单元生产的三种共性
第五节 单元生产的优点
第五章 如何设计单元生产线
第一节 把握现状
第二节 标准WIP
第三节 生产线编程
第四节 生产线布局
第五节 标准操作书
第六章 现场改造实施
第一节 改造设备
第二节 废除传送带，制作单元作业台
第三节 单元生产的目视管理
第四节 清除物流、信息流障碍
第五节 亲自动手，实施布局
第七章 培养多能工，实现少人化
第一节 交叉培训，培养多能工
第二节 教育体系
第三节 薪酬制度
第四节 学习曲线
第八章 单元生产运作方法要点
第一节 单元生产在运作中遇到的问题
第二节 装配型单元生产的平衡率改善
第三节 机加型单元的同步化生产
第九章 拉动看板概述
第一节 什么是看板
第二节 什么是拉动看板
第三节 为什么实施拉动看板
第四节 拉动看板实施流程
第五节 团队合作是成功的基石
第六节 管理咨询顾问可以减少实施过程的损失
第七节 选择样板流程
第八节 成功实施看板的关键因素
第十章 推行机构和实施计划
第一节 小组成员的构成
第二节 任命项目组长
第三节 制定组织条例
第四节 制定看板实施计划
第五节 训练项目组
第六节 领导层的支持
第十一章 收集看板数据
第一节 收集数据
第二节 数据汇总
第三节 数据分析
第十二章 计算看板数量
第一节 拉动生产问题的提出及其运作方法
第二节 看板运行必须计算的两个核心参数
第三节 计算补充周期
第四节 计算生产批量、生产开始点
第五节 计算缓冲库存量
第六节 计算看板数量
第七节 看板计算的案例
第八节 复核数据
第九节 看板计算的简易方法
第十节 供应商看板
第十三章 看板运作流程及其支持系统
第一节 卡片看板及其运作流程
第二节 磁卡看板、电子看板及其运作流程
第三节 看板运作的原则与具体运作规则
第四节 看板系统的目视管理
第十四章 全员持续改善
第一节 帮助员工拥抱变革
第二节 简化工作方法
第三节 小改善，而不是大变革
第十五章 价值流分析与价值流图
第一节 价值流分析与价值流图简介
第二节 解读价值流现状图
第三节 价值流现状图绘制方法
第四节 未来图的绘制要点
附录1 精益生产术语
注：《精益生产实战手册：单元生产与拉动看板》上市之后，受到广大精益爱好
者热烈欢迎和支持，孙亚彬新书《单元生产与IE》将于2012年11月上市，敬
请关注！！