某项目管理培训教材(PPT47张)
合集下载
投资与项目管理课件(PPT 46张)
一、投资体制改革
《陕西省人民政府贯彻国务院 关于投资体制改革决定的实施意见》
附件:陕西省政府核准的投资项目目录(2004年版) 《陕西省企业投资项目核准暂行办法》 《陕西省企业投资项目备案暂行办法》 《陕西省国际金融组织和外国政府贷款投资项目管理 暂行办法》 《陕西省预算内非经营性投资项目管理暂行办法》 《陕西省外商投资项目核准暂行办法》 ……
二、投资概述
固定资产投资的主要内容
1、实行核准制的范围：企业投资建设的重大项目和限制类项目实行
一、投资体制改革
1、实行备案制的范围：凡《陕西省政府核准的 投资项目目录》以外、企业不使用政府投资建 设、总投资额在50万元以上的项目，一律实行 备案制管理。 2、企业办理备案的手续：项目备案申请，企业 投资项目备案表。（营业执照、资质证等） 3、备案制的办理期限：严格按照《行政许可法》 和陕西省的暂行办法的规定期限，在7个工作 日之内办完。备案文件的有效期为两年。
一、投资体制改革
温家宝同志关于投资体制改革的批示
推进投资体制改革，是建立和完善社会主义市场经济体制的 重要举措，对当前加强和改善宏观调控有特别重要的意义。这项 改革的基本出发点就是要充分发挥市场配置资源的基础性作用， 实行政企分开，减少行政干预；就是要确立企业在投资活动中的 主体地位，实行企业自主投资，自负盈亏，银行自主审贷，自担 风险；就是要合理界定政府投资职能，通过制定发展规划、产业 政策，运用经济和法律的手段引导社会投资；就是要改进政府投 资项目的决策规则和程序，提高投资决策的科学化、民主化水平， 建立严格的投资决策责任追究制度。实行这项改革一定会对调整 结构、深化改革、转变经济增长方式发挥积极作用。
二、投资概述
(最新整理)建筑工程资料管理培训课件PPT(共47张)
表2-4 旁站监理记录单
工程名称：______________
编号：___________
日期及气候： 旁站监理的部位或工序： 旁站监理开始时间： 施工情况： 监理情况： 发现问题： 处理意见： 备注： 施工单位： 项目经理部： 质检员（签字）：
工程地点： 旁站监理结束时间：
监理单位： 项目监理机构（章）： 旁站监理人员（签字）：
2021/7/26
27
子单元1 监理管理资料
10.监理工作联系单
监理工作联系单是指在施工过程中，与监理有关各方的工作联系用表。
监理工作联系单
事由 致：_____________
签收人姓名及时间
(附件共______页)
项目监理机构（章）：_____________
专业监理工程师：___________总监理工程师：___________日期：________
项目监理机构（章）：___________________ 总监理工程师：__________日期：________
会议地点
会议时间
组织单位
主持人
会议议题
各与会单位及 人员签到栏
与会单位
与会人员
备注：
2021/7/26
19
子单元1 监理管理资料
5.监理日记
监理日记是项目监理机构在被监理工程施工期间每日记录气象、施工工作、监理 工作及有关事项的日记。监理日记中应真实、准确、全面的记录工程施工过程中的监 理工作及相关事项。
2021/7/26
26
子单元1 监理管理资料
9.监理专题报告
监理专题报告是施工过程中项目监理机构就某项工作、某一问题、某一任务或某一
事件向建设单位所作的报告。
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验； 4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制；
7．定期召开监理例会； 参加竣工验收、交付使用 8．督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格（质检工程师） 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
（申报）
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
（否）
位从新进行隐检
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
（是）
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验（有问题整改后再专项核验）
总体核验（有问题整改后再总体核验）
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告（竣工验 收意见报质监站备案）
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主（业主代表）
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2：领导作用： 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3：全员参与 ：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的
原则 4：过程方法： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得
原则 5： 管理的系统方法 ：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有
原则 8：互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
WBS项目管理(共47张PPT)
工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
咨询的科学性和知识性 咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定 职业的规范性 服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
项目投资管理培训课程(PPT 42张)
第三节 项目投资决策分析
二、固定资产更新决策 固定资产更新是对技术上或经济上不宜继续使用 的旧资产或旧设备，用新的同类资产更换或用高 效率的新型设备更换。固定资产更新决策便成为 公司长期投资决策的一项重要内容。
利润的计算反映的是某一会计期间“应计”的现金流量。 投资项目的利润与现金流量在支出和收入的时间差异主
要表现在：（1）购置固定资产时不计入营业成本；（2） 固定资产折旧和其他摊提费用计入成本费用；（3）销 售行为已经确认，就计算为当期的销售收入；（4）不 考虑投资初始垫支的流动资金和投资终结收回的流动资 金。
一、现金流量的概念
第一节 现金流量分析
（二）现金流入量：增量现金
1．营业现金流入。 营业现金流入=营业收入-付现成本（1）
式中的付现成本是指需要每年支付现金的营业成本，可 用营业成本扣减折旧费来估计。即： 付现成本=营业成本-折旧（2） 营业现金流入=利润+折旧（3） 营业现金流入主要来自两个方面：一是利润引起的货币 增值，二是以货币形式收回的折旧费。
第三节 项目投资决策分析
1．根据上述资料计算有关指标如下：
项目计算期=建设期+经营期 固定资产年折旧额=固定资产原值-净残值使用年限
开办费年摊销额=开办费投资额摊销年限
终结时回收额=净残值回收+流动资金回收 2.计算各期现金流量
3.计算投资方案现金流量的净现值
第三节 项目投资决策分析
（三）资本限量决策
第一节 现金流量分析
三、投资方案现金流量的估计
（一）正确判断增量的现金流量
各部门在预测有关变量指标时应分清是否与投 资项目有关，只有增量的现金流量才是与项目 有关的现金流量。 所谓增量的现金流量，是指接受或拒绝某个投 资方案后公司总现金流量因此而发生的变动。 只有那些由于采纳某个投资项目引起的现金支 出增加额或现金收入增加额，才是该项目的现 金流出或现金流入。
PMP项目管理培训教材(共 42张PPT)
项目管理资源投入 半职
知识领域表
知识领域 过程组
启动2
1制定项目章程
规划20
3制定项目管理计划 4收集需求 5定义范围 6创建工作分解结构 7定义活动 8排列活动顺序 9估算活动资源 10估算活动历时 11制定进度计划 12估算成本 13制定预算 14规划质量 15制定人力资源计划
执行8
23指导与管理项目执行
战略
Strategy 战略 ： 一带一路（习近
Portfolio
Portfolio 组合： 2016-2020 某城市
Programs
Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院
《统筹推进世界一流大学
Projects
Project 项目： 某银行ATM系统更 某公司新建办公大
PMI逻辑
• 项目管理的逻辑
项目
• 项目分类
分类依据 项目规模 复杂程度 项目结果 所属行业 用户状况 项目分类 大型项目、中等项目、小项目 复杂项目、简单项目 结果为产品的项目、结果为服务的项目
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社 有明确用户的项目、无明确用户的项目
PMP
•PMP是什么？
•Project Management Professional——项目管理专业 证 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的反馈工作。 • 督促分包商根据公司配置要求，机械电气要求，质量安全标准，使用
适当的工艺，使用适当的工具，仪表进行现场施工，校核，并填报有 关施工过程记录的书面资料。 • 配合甲方做开工前的准备工作。
项目经理的职位描述
• 配合或者负责邀请建设方，建筑师，机电顾问，工程监理进行检查及测 试，配合或负责政府有关部门（技术监督局，建委等）的检验及测试。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间， 把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。由于一些是明显的、 项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完 成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计 划，进行合理的时间管理。
• 委托人的评价 • 项目范围 • 项目成本 • 项目进度
项目管理综述
什么是项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，
运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目风险管理
什么是风险
• 风险是一种能影响企业经营行为或计划中的活动的危险或威胁的 可能机会。风险的产生是不确定的。如果确实存在风险的话，人 们也只能估测到它发生和产生后果的可能性
项目风险管理
什么是风险管理 • 对违背常理的风险行为事件，系统地应用管理政策，程序和措施
进行分析，评估，控制和沟通。 • 这是一个用来避免、减少或控制风险的流程。管理风险所发生的
• 指导并监督分包商完成项目过程中随时发生的工程缺陷及竣工时建设方， 监理方，政府方提出的缺陷项目。
• 对工地的工作进行监督。 • 负责项目的合同执行/变更工作。 • 处理协调项目业主及其他总/分包关系。 • 对内，对外往来函件的处理。 • 项目移交及收款工作。 • 其他有关项目的一切事项。
项目经理的项目管理流程
以下问题： 处理这个风险有哪一些方案？ 处理这个风险的最佳方案是什么？ 这个方案可行吗？有成本效益吗？如果没有的话，下一个最佳方案是什么？ 谁负责执行这项处理方案？ 我们是否每一步都留下了书面的佐证资料？
项目风险管理
问题：公司的项目风险及防范措施？
项目的时间管理
• “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目工程师最希望做到的。但工期托延的情况却时 常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成 项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动 排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进 度等内容。
项目管理培训
项目管理综 述
什么是项目?
在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而 相互联系的一次性工作任务。
项目管理综述
项目具有如下的基本特征：
➢ 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
➢ 独特的性质 每一个项目都是唯一的。
➢ 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
项目管理综述
• 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。 它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
• 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利 用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的 选聘和项目的班子建设等一系列工作。
• 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施， 它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
项目管理综述
• 项目风险管理 涉及项可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制 订对策和风险控制等。
• 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理 措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等 项目工作。
项目管理综述
项目管理内容
• 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它 包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
• 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动 界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
• 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理 过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工 作。
项目管理综述
➢ 项目实施的一次性 项目不能重复。
➢ 项目的不确定性 在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目
也会出现不确定性。
➢ 特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
➢ 结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
项目管理综述
制约项目目标成功的因素:
成本和冒风险所能得到的利润之间要有一种平衡意识。
项目风险管理
风险的类型 • 包括人员伤害，环境和气象状况在内的有形风险 • 公司的有形资产如设备和车辆 • 财政风险包括偷盗，诈骗，借贷，保险费，索赔或罚金罚款 • 法律风险包括有国家，地方政府法律所规定的责任。
项目风险管理
如何对待风险
风险的分析－确认风险的来源和等级 风险的评估－确认风险的可接受度 风险的防范处理－当你决定如何来处理一项活动的风险时，对你自己提出
适当的工艺，使用适当的工具，仪表进行现场施工，校核，并填报有 关施工过程记录的书面资料。 • 配合甲方做开工前的准备工作。
项目经理的职位描述
• 配合或者负责邀请建设方，建筑师，机电顾问，工程监理进行检查及测 试，配合或负责政府有关部门（技术监督局，建委等）的检验及测试。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间， 把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。由于一些是明显的、 项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完 成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计 划，进行合理的时间管理。
• 委托人的评价 • 项目范围 • 项目成本 • 项目进度
项目管理综述
什么是项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，
运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目风险管理
什么是风险
• 风险是一种能影响企业经营行为或计划中的活动的危险或威胁的 可能机会。风险的产生是不确定的。如果确实存在风险的话，人 们也只能估测到它发生和产生后果的可能性
项目风险管理
什么是风险管理 • 对违背常理的风险行为事件，系统地应用管理政策，程序和措施
进行分析，评估，控制和沟通。 • 这是一个用来避免、减少或控制风险的流程。管理风险所发生的
• 指导并监督分包商完成项目过程中随时发生的工程缺陷及竣工时建设方， 监理方，政府方提出的缺陷项目。
• 对工地的工作进行监督。 • 负责项目的合同执行/变更工作。 • 处理协调项目业主及其他总/分包关系。 • 对内，对外往来函件的处理。 • 项目移交及收款工作。 • 其他有关项目的一切事项。
项目经理的项目管理流程
以下问题： 处理这个风险有哪一些方案？ 处理这个风险的最佳方案是什么？ 这个方案可行吗？有成本效益吗？如果没有的话，下一个最佳方案是什么？ 谁负责执行这项处理方案？ 我们是否每一步都留下了书面的佐证资料？
项目风险管理
问题：公司的项目风险及防范措施？
项目的时间管理
• “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目工程师最希望做到的。但工期托延的情况却时 常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成 项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动 排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进 度等内容。
项目管理培训
项目管理综 述
什么是项目?
在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而 相互联系的一次性工作任务。
项目管理综述
项目具有如下的基本特征：
➢ 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
➢ 独特的性质 每一个项目都是唯一的。
➢ 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
项目管理综述
• 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。 它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
• 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利 用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的 选聘和项目的班子建设等一系列工作。
• 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施， 它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
项目管理综述
• 项目风险管理 涉及项可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制 订对策和风险控制等。
• 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理 措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等 项目工作。
项目管理综述
项目管理内容
• 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它 包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
• 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动 界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
• 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理 过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工 作。
项目管理综述
➢ 项目实施的一次性 项目不能重复。
➢ 项目的不确定性 在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目
也会出现不确定性。
➢ 特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
➢ 结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
项目管理综述
制约项目目标成功的因素:
成本和冒风险所能得到的利润之间要有一种平衡意识。
项目风险管理
风险的类型 • 包括人员伤害，环境和气象状况在内的有形风险 • 公司的有形资产如设备和车辆 • 财政风险包括偷盗，诈骗，借贷，保险费，索赔或罚金罚款 • 法律风险包括有国家，地方政府法律所规定的责任。
项目风险管理
如何对待风险
风险的分析－确认风险的来源和等级 风险的评估－确认风险的可接受度 风险的防范处理－当你决定如何来处理一项活动的风险时，对你自己提出