报告联络商谈
学习报告联络与商谈心得体会
竭诚为您提供优质文档/双击可除学习报告联络与商谈心得体会篇一：商务沟通心得体会商务沟通心得体会这学期开学得知开了商务沟通这门课程，很好奇也很期待。
后来就带着好奇之心在王文婷老师的带领之下开始探索之路。
一学期下来，这门课让我收获颇多，感受到了沟通与谈判的魅力，深深的体会到自己要学的东西还有很多，在商务沟通方面有着很大的提高。
在日后的生活里，我还会不断充实自己这方面的知识，让学习不中断。
现在就让我谈一下我学习这门课程的心得和体会。
商务沟通是一门学问，更是一门艺术。
保持好心态，轻松会沟通！一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和能力。
沟通能力从没有像今天这样，成为一个人成功的必要条件。
掌握成功沟通的技巧，助您在工作、生活中游刃有余。
在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。
善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。
通过学习，我了解到了商务沟通的九大关键要素、八大特性以及沟通中常出现的一些情况，下面就简单讲下我要商务沟通中学习到的几个方面：商务沟通的五方面障碍：发送者方面的障碍、沟通过程中的障碍、接受者方面的障碍、反馈过程中的障碍、背景差异导致障碍。
在学习中老师分析出了22个导致造成这5种障碍的原因，虽然在工作中这22种原因不是同时出现，但或多或少会在沟通时出现这其中的几个原因。
商务沟通的技巧：在商务沟通中我们应该抱着积极、感恩、宽容、合作及换位的心态来与对方沟通，同时除了言语上的沟通外，还要注意身体语言及语言方式的沟通。
不带情绪化的中伤他人、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教、互相尊重、耐心地和他人沟通、学会宽容、先理解人，再让人理解，要多站在别人立场上为别人着想，这样别人会使自己想要表达(:学习报告联络与商谈心得体会)的目的更容易被对方接受。
报告、联络、商谈
管理者要为下级发挥潜能铺平道路
良好的团队， 良好的团队，就象一支训练有素 的交响乐队， 的交响乐队，奏出美妙的旋律
沟通的体系 沟 通 网 络
A E D C B
组 织 中 正 式 与 非 正 式 的
高 层 中 层 基 层
组织级别层次
决
经营者
总经理
策 层
管 管理者
部长· 部长·科长
理 层 执 行 层
興擬宀 督导者 狼海・ 班长 狼海・ 工段长·萎海 一般员工
公司中的人际沟通图
提出意见、发现 问题、提供信息 等 上级 下达工作指示、命 令、委托、传达事 项、提供信息、提 出忠告
③商量
期待部下能够自觉地做工作， ④暗示 期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下 课里的资料，要是有一个详尽的目录清单， （“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起 就容易得多了。 就容易得多了。”） 完全是部下自觉地进行工作。 ⑤招募 完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助 这件调查工作，谁愿意承担下来？ （“这件调查工作，谁愿意承担下来？”）
管理就是通过别人把事情办成
忙是因为把工作都揽到自己身上
管理就是通过别人把事情办成
好，马 上办
小李，明 天将那个 费用低减 活动报告 作好给我
工作中， 工作中，常会接到 上司的工作委托
工作中， 工作中，常会将一 些工作委托给部下
小张，将 那个焊接 不良原因 调查一下
好，马 上去
报告、联络、商谈 报告、联络、
执行工作与沟通
1.何谓沟通 1.何谓沟通 2.沟通的体系 2.沟通的体系
确认、倾听 报告
3.保持沟通渠道的顺畅 3.保持沟通渠道的顺畅 4.报告、联络、商谈 4.报告、联络、商谈 5.积极倾听 5.积极倾听
报告.联络.商谈
联络
基本原则与 报告相同
向对方提供 做判断的数据
尽早提供信息与 事前打招呼相同
方便对方 易于工作
商谈
别人来商谈事情 本人是很喜悦的 商谈就是 讨教智慧 要准备好自己 的对策去商谈 感到不妙时 应立刻商谈 不清楚的事项 和困惑的事项 应该尽早商谈
小 结：
报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心； 报告.联络.商谈是整个工作开展的一个核心； ---提出问题 报告---提出问题 ---及时进行 联络---及时进行 ---沟通第一 商谈---沟通第一 ， 总结工作 ； ， 口头或书面 ； 谈论中寻求方法； ， 随时随地 ， 谈论中寻求方法；
通过报告结束 真、 要认真、仔细地 进行中间报告 在被催促报告 之前先报告 必须正确地理 解报告的原则 先报告上级想 了解的事项
3
写书面报告之前 先进行口头报告 报告书要逐条 书写以易阅读 数字尽可 能用图示 简明扼要的报告 是报告的佼佼者 结论在先 说明在后
报告.联络. 报告.联络.商谈
商谈的“关键” 报告·联络·商谈的“关键”
被委任了工作的时候，要切实进行 被委任了工作的时候，
报告·联络 商谈 报告 联络·商谈 联络 商谈！
报告
报告
1
被委任工作就 有报告的义务 因为最终责任 在委任工作的 人
有问题发生要及时
委任工作的人 心理感觉不安
应该理会这一心 理，适当地报告
商谈情况汇报
商谈情况汇报
尊敬的领导：
我向您汇报最近商谈情况的情况如下：
最近，我们公司与ABC公司进行了一次商谈，内容主要涉及合作事宜。
在商谈中，双方就合作模式、合作内容、合作期限等方面进行了深入的探讨和交流。
通过商谈，双方对合作达成了初步共识，并就具体细节进行了初步协商。
首先，双方就合作模式进行了讨论。
我们公司提出了一种新的合作模式，即采取共建共享的方式，共同承担风险，共享成果。
ABC公司对此表示认可，并提出了一些建设性意见。
双方就如何更好地实施共建共享模式进行了深入的探讨，并就具体细节进行了协商。
其次，双方就合作内容进行了详细的讨论。
我们公司提出了一些具体的合作内容，包括技术研发、市场推广、人才培养等方面。
ABC公司对我们提出的合作内容表示了兴趣，并提出了一些补充和调整意见。
双方就合作内容进行了充分的沟通和协商，最终达成了一些初步的合作内容。
最后，双方就合作期限进行了初步的探讨。
我们公司提出了一个较为长期的合作期限，并解释了这样做的原因。
ABC公司对我们提出的合作期限表示了理解，并提出了一些调整意见。
双方就合作期限进行了充分的沟通和协商，最终达成了一些初步的合作期限。
总的来说，本次商谈取得了一些初步的成果，双方就合作达成了初步共识，并就具体细节进行了初步协商。
但是，也需要指出的是，双方在一些具体细节上还存在一些分歧，需要进一步沟通和协商。
我们将继续与ABC公司保持密切联系，进一步推动合作事宜的进展，力争尽快达成最终合作协议。
谢谢！。
报、联、商的理解
沟通技巧•报告
•联络
•商谈
沟通定义
•工作沟通就是工作相关者，为了完成某种工作而进行的信息的接收、发送、执行信息反馈的交流过程
报告
•报告：即执行领导命令的过程和结果的反馈。
可细化为两种：一种是汇报接受命令所做工作的现状和结果，报告内容包括：工作结果、工作方法、工作完成的程度、及遇到的问题和今后怎么办等。
另一种是主动报告给领导，自己根据所见所闻所预想的事项，向上级传述实际情况和变化，如：原料价格动向、产品上、下游的实际情况、社会及政府的动向等广泛的信息。
联络
•联络：即执行领导命令的过程中出现的问题及时的向领导汇报，同时将信息通知其他相关联的负责人的过程。
目的是将信息有效的交换，建立更紧密地沟通关系和良好的人际关系。
商谈
•商谈：指遇到问题时没有好的解决办法，听取领导和前辈的意见，决定处理问题的方法
目的是用进行商谈人的集体智慧共同发现问题的原因和找到最佳的解决问题。
“报、联、商”沟通方式应用指南
财务部应用“报、联、商”沟通方式指南一、意义和必要性从各人的07年半年总结内容来看，大家都提到“需要进行有效沟通”，但何为“沟通”，如何才能“有效”，大家没有比较统一的认识，同时为了解决存在于部门工作当中因各岗位缺少横向沟通而容易导致出现不应有的工作失误和影响工作效率（良好的报联商，会使员工及时主动地把工作状况和信息报告给上一级，上一级因为掌握着更多的资源，就可能从较高层面来判断信息的价值，协调各个员工的工作关系，增加了信息资源的利用效率，减少了员工之间的无效劳动，从而提高组织整体的工作效率。
）以致发生误会、产生误解；因缺少恰当的纵向沟通而出现信息渠道混乱，该报的不报（“耽误事儿”）、不用报的乱报（浪费双方时间和精力）的情形，最为有效沟通的具体体现，我部门有必要系统应用报联商沟通方式，以有效消除上述弊端。
“报、联、商”本身也是组织文化的一部分，它构建了组织员工统一的信息平台，员工对组织外界表现出统一的立场和形象，这一点对于一个管理到位的组织来讲显得很重要。
“报、联、商”还可以促进沟通，增强员工对组织目标的认同，培养“主人翁”意识和团队精神。
资料文章中指出：组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
沟通就是"发出信息的人得到了收到信息的人的回应"。
还有：联络，是把信息准确无误地传达到对方，并确认。
就是这样一个小小的细节，却是执行力落地的惟一通路。
既然我们认为这一“惟一通路”，那么，我们期望通过这一“指南”，真正推动财务部强大执行力的打造！需要报·联·商的现实理由1、协同不可缺：例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。
换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。
2、未必真到位：报·联·商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：（1）认识差距：处于报·联·商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报·联·商。
组织中的沟通---报告联络商谈
◆这部分应该这样做！ 但是◆，你上需级要对把结﹡果﹡负﹡有加最进终去责！任，自然会惦记布置下去的工 作进◆展修情改况！。再既修然改是！在组织中工作，纵然开展得一帆风顺， 上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想 法去工作，讨厌进行报•联•相，组织也就无法健全运营运转 了。
正确的 指示命令
①用5W2H明确易懂地发出； ②直接向本人发出指示命令； ③一定要确认理解程度。
信息传递
报 · 联 · 商
根据上级发出的指 示、命令、要求进
行工作。
2.2、沟通未必真到位
◆认识差距
公
司
及
差距
上
级
下
的
级
期
认
待
识
案例一:
某车间由于厂房装修的不好，经常发生漏雨的现象。一日又下大 雨，课长吩咐保全员去查一下漏雨情况，然后告诉设备课。保全员检 查的很仔细，把所有的漏雨点都记录了下来并在现场做好了标记。并 且及时通知了设备课,并约好2个小时之后确认漏雨点。
小李，明 天将那个 费用低减 活动报告 作好给我
好，马 上办
工作中，常会接到 上司的工作委托
工作中，常会将一 些工作委托给部下
小张，将 那个品质 不良原因 调查一下
好，马 上去
⒊报告、联络、相谈
报告 联络 相谈
的“关键”！
被委任了工作的时候，要切实进行： 报告、联络、相谈！
指示·命令
指示命令:
下级所理解的部分均为指示命令； 为了发出正确的指示命令
组织中的沟通---“报联相”
1.组织中的沟通 报告
报告、联络、商谈
报告、联络、商谈的定义
报告：按照上级指示或命令，将自己考虑的想法和进行 的工作的结果及经过向上级传达 联络：向相关人员尽快传达必要的情况和信息
商谈：听取他人的意见和想法，以寻求解决问 题的方 法
报告、联络、商谈的目的
●传递信息。 ●满足个人的心理需求,改善人际关系。 ●提高作业效率与能力。 ●了解对方的立场与想法，提高团队合作。
报告、联络、商谈的实践要点
1、避免主观判断，遇事不报告、联络、商谈
主观判断、隐藏事实的报告是没有意义的。 准备好自己对该问题的看法。
2、发生与通常不同的情况时，特别必要报告、联络、商谈 3、明确客观地用数据并附加自己的意见（5W2H）
・When（何时） ・Where（哪里） ・Who（谁） ・What（什么） ・Why（为什么） ・How（怎么做）・How Much（多少）
根据需要，准备实物、资料、图表。
4、商谈后还必须作中间报告和结果报告 5、坏消息要尽快报告、联络、商谈
好的习惯
1、主动回话
⑴别人托付的事情，自己一定要确认后再付诸行动。 ⑵别人委托的事情，一有结果后要立即报告。最好在别人催促前，能主的传递处理，达到即使自己忘掉也没有关系的状态。 ⑵即使是与自己工作没有关系的事情，至少应将信息传达到这项工作的负责人。
3、充分商谈
⑴培训自己倾听的艺术，尽量多的收集信息，集中他人智慧，圆满地解决问题。
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数字尽可能用图示
报告书要逐条书写 以易阅读
简明扼要的报告是报告的佼佼者
报告的注意事项
我们先是这样去找问题的 …
后来又发现气缸夹具也有 影响…
接着我们又做了很多试验…
结论在先说明在后
最终结果怎 么样？
联络
基本原则与报告相同
尽早提供信息与事前打招呼相同 向对方提供做判断的数据
方便对方易于工作
商
我真不明白！ 部长为什么会这样想…
好，马上去
报告、联络、商谈
报告 联络 商谈 的“关键”！
被委任了工作的时候，要切实进行： 报告、联络、商谈！
指示·命令(Directing)
指示命令:
?下级所理解的部分均为指示命令；
?为了发出正确的指示命令
正确的 指示命令
①用5W2H 明确易懂地发出； ②直接向本人发出指示命令；
③一定要确认理解程度。
动机激励
①要使之了解工作的重要性； ②要使之确认贡献程度； ③回应对方的自尊心。
指示·命令的基础：6W3H
When 什么时候 Who 对象,伙伴 What 什么内容 Which 哪个选择 Why 为什么,理由 Where 地点,场所
How to 如何做
方法
How much 多少费用
How many 多少数量
指示的5种类型
①命令 管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议， 也不能自已作出判断（“你马上处理这些文件！”）
②委托 部下可以提建议，发挥创造性（“能否参照这个例子，想一个 有关现场间材管理报告的格式？”）
③商量 管理者和部下是站在同一起点上的。部下的作用各责任也就 很大（“这次安全强化月活动内容、日程，你看怎么办好？”）
逻辑（说教）
言语
共鸣（理解·包容）
行动
框架
想法·觉悟
经验 知识
他的话打动了我的 心 句句话儿说到了我的 心坎儿 上 听了他的话，我的心一下子凉了
心心
感情
管理者的立场、态度
Empowerment is not the things you do to or for people, it's the impediments you take away, leaving space for folks to empower themselves.
层
部长·科长
管 理 层
督興导擬者宀
基
工狼段海?长萎·海班长
执
行
层
一般员工
层
公司中的人际沟通图
提出意见、发现问题、 提供信息等
为 取得 工作 协调 的商谈
上级
下达工作指示、命令、委托 、传达事项、提供信息、提 出忠告
信息的交换、协 助、协议
同事
抱怨、不满、发表意 见、提出问题、提供 信息等
自己 下级
管理就是通过别人把事情办成
下级
上级
同事Байду номын сангаас
发动他人的力量来实现“自己的想法”
管理就是通过别人把事情办成
忙是因为把工作都揽到自己身上
管理就是通过别人把事情办成
小李，明天
将那个费用 低减活动报 告作好给我
好，马上办
工作中，常会接到上司的工 作委托
工作中，常会将一些工作委 托给部下
小张，将那 个焊接不良 原因调查一 下
商谈后
商谈
向上司讨教
向同事讨教
商谈就是讨教智慧
商
这小伙子不错 ，很有想法、 很有干劲！
谈
使个人得到成长
他能找我商谈，说明 我的能力得到了他的 肯定
别人来商谈事情本人是很喜悦的
积极倾听
搞好人际关系 消除需要不满
积极倾听的意 义
用笔记 用心聽 用口問 用耳聞
积极倾听
傾着身子用心聽
积极倾听
Active Listening
报告的注意事项
？？？
什么原因？ 怎样对策的？ 做过多少次试验？
……
部长，火焰焊泄漏 不良已经解决了， 今天的不良为零
仅仅报告结果还不够 要认真、仔细地进行中间报告
报告的注意事项
因为我们做了最大的 努力，不良率正在下降
不明白
本周的不良率从上周 的2%下降到了0.5%
明白了
必须正确地理解报告的原则 先报告上级想了解的事项
执行工作与沟通
1.何谓沟通
报告
2.沟通的体系
确认、倾听
3.保持沟通渠道的顺畅 4.报告、联络、商谈
5.积极倾听
何谓沟通
组织中的沟通
组 织∶骨 骼 管理者∶血 管 沟 通∶神经系统
沟通的体系 组织中的沟通
沟通的体系
组
沟
A
织 中
通E
网
正
B
式 与
非
正
络
D
C
式
的
组织级别层次
高
经营者
决
层
总经理
策
层
中
管理者
谈
不清楚的事项和困惑的事项应尽早商谈
商
科长好象不太满意这个结 果
谈
我该怎么办？
感到不妙的时候应立刻商谈
这个想法挺好， 要是能……的话
，可能效果会更 好
商谈
上司
我想这样做， 效果会好些
要准备好自己的对策去商谈
商谈
啊！今天的天气 真好！
哈哈！
商谈前
自己的想法获得上司的肯定会产生强烈的成 就感，工作上就会更加努力！
同事
工作的指示、命令、要 求、告知、建议、接受 询问、批评、表扬
保持沟通渠道的顺畅
发话人和听话人的任何一方有问题时 都无法进行良好的沟通
信息源
信息
编码
信息
通道
反馈
信息
解码
信息 接受者
何谓管理
管理就是通过别人把事情办成
管理：就是运用组织的有效资源，结合众人的智慧与 努力，达成组织的目标。
管理：就是发动他人的力量来实现“自己的想法 ”
Empowerment 并不是你为员工做了些什么，而是你拿掉
一些阻障，使得员工能够更自由地发挥他们的能力。
—Terry Neill, Andersen Consulting
摘自〈泛奇国国际顾问管理公司〉
管理者要为下级发挥潜能铺平道路
良好的团队，就象一支训练有素的交响乐队 ，奏出美妙的旋律
报告的注意事项
不良下降了75%，现在的 不良率是0.5%…
小李，现在火焰焊泄 漏的情况怎样了？
在被催促报告之前先报告
报告的注意事项
好，继续跟踪今天夜 勤的情况，明天再确 认对策的效果
部长，泄漏不良已经控 制了，今天的不良为零 主要的原因是焊机地线 接触不良
……
写书面报告之前先进行口头报告
报告的注意事项
④暗示 期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下 （“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起 就容易得多了。”）
⑤招募 完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助 （“这件调查工作，谁愿意承担下来？”）
权限委让--商谈·参与--权限集中
5种指示类型的特点
①命令②委托③商量④暗示⑤招募
强 制
自 觉
报告
小李，这两天火焰焊接气密不 良很异常，调查一下具体的原 因，尽快控制不良的延续
部长
好，我这就去调查 处理
工段长
被委任工作就有报告的义务
报
不良的原因找到没有 ？
告
？？？
不良的情况受控 制没有？？
小李他们采取的 措施得不得当？
会影响到正常的 生产吗？
委托工作的人心理感觉不安 因为最终责任在委任工作的人
授 权 (Empowerment)
?授以工作上所需要的权限； ?授权不等于放权； ?管 理 者 负 有 管 理 责 任 ， 要 对 授 权
后的最终结果负责。
授权与责任
报告
部长心理牵挂这件事情
部长可能会随时打电话来
部长可能会睡不着觉
部长…
受委托人应该理会这一心理，适当地报告 通过报告结束被委托的工作！