项目管理九大知识体系
项目管理的九大知识体系
项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系---项目管理的九大知识体系---前言什么是项目制约项目目标成功的因素什么是项目管理---项目管理的九大知识体系---什么是项目所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
---项目管理的九大知识体系---项目的基本特征1. 明确的目标：一种期望的产品或希望得到的服务。
2. 独特的性质：唯一性。
3. 资源成本的约束性：有限的资源。
4. 项目实施的一次性：不能重复。
5. 项目的不确定性：实施过程，外部和内部因素发生变化。
6. 特定的委托人：既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7. 结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
---项目管理的九大知识体系---制约项目目标成功的因素委托人的评价项目范围项目成本项目进度?? ?---项目管理的九大知识体系---什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，实现项目的目标。
能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。
将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。
项目管理=项目定义+管理方法6---项目管理的九大知识体系---项目管理九大知识内容1. 项目集成管理2. 项目范围管理3. 项目时间管理 4. 项目成本管理 5. 项目质量管理 6. 人力资源管理7. 项目沟通管理8. 项目风险管理9. 项目采购管理---项目管理的九大知识体系---1.项目集成管理项目整合管理就是为满足各方需求进行协调以达到预期目的的过程。
是一项综合性、全局性的工作在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。
项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域，也被称为项目管理知识体系，是指在项目管理中涉及到的关键领域。
这些知识领域包括：1.积分沟通管理项目经理需要有效地沟通与团队成员、利益相关方、顾客等各方进行沟通，以确保项目目标的实现。
积极的沟通管理能够建立起良好的沟通渠道，提高团队合作，确保项目进展顺利。
2.项目整合管理项目整合管理涉及到制定项目计划和策略，协调项目各个方面的工作，确保项目按时完成。
项目经理需要制定合适的项目整合管理计划，并随时监控和控制项目执行。
3.范围管理范围管理是指明确项目的工作范围，确保项目的交付物能够满足项目目标和需求。
范围管理包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等活动。
4.时间管理时间管理涉及到制定项目进度计划，安排项目活动的顺序和持续时间，并监控项目的进度。
项目经理需要合理分配资源，制定合理的时间管理策略，以确保项目按时完成。
5.成本管理成本管理是指对项目的成本进行估计、预算和控制。
通过有效地成本管理，项目经理可以确保项目的成本控制在可接受的范围内，防止成本超支。
6.质量管理质量管理包括制定质量策划、质量保证和质量控制，以确保项目的交付物符合质量标准和顾客需求。
项目经理需要建立质量管理计划，并积极进行质量控制和质量改进。
7.人力资源管理人力资源管理涉及到招募、培训、激励和管理项目团队成员，以确保项目团队的有效运作。
项目经理需要有良好的人力资源管理能力，以提高团队的效率和绩效。
8.沟通管理沟通管理是指制定有效的沟通计划，确保项目信息在项目成员和利益相关方之间流动顺畅。
项目经理需要建立有效的沟通渠道，提高沟通效果。
9.风险管理风险管理是指识别、评估和应对项目风险，以减少风险对项目目标的影响。
项目经理需要制定风险管理计划，并随时监控和控制项目风险。
以上是项目管理的九大知识领域。
在实际项目管理中，项目经理需要充分理解和掌握这些知识领域的原理和方法，并灵活运用于项目管理实践中。
通过有效的项目管理，可以提高项目的成功率，确保项目能够按时、按质、按成本完成。
信息系统项目管理九大知识体系
九大知识体系
五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；
九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理
42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计
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项目管理九大知识体系有哪些
项⽬管理九⼤知识体系有哪些 现项⽬管理在全球范围内被政府、⼤型公司、企业等组织⼴泛地采⽤。
具备项⽬管理经验和项⽬领导才能的管理者，在职场上变得炙⼿可热。
以下是由店铺整理关于项⽬管理知识体系的内容，希望⼤家喜欢! 项⽬管理的九⼤知识体系 ·集成管理在项⽬分析中，项⽬管理⼈员必须把各种能⼒综合起来并加以协调利⽤。
·范围管理定义项⽬的边界，着眼于“⼤画⾯”的事物。
例如项⽬的⽣命周期、⼯作分⼯结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项⽬管理⼈员应该知道，当项⽬出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项⽬管理⼈员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·⼈⼒资源管理着重于⼈员的管理能⼒，包括冲突的处理、对职员⼯作动⼒的促进、⾼效率的组织结构规划、团队⼯作和团队形成以及⼈际关系技巧。
·风险管理需要管理⼈员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项⽬管理⼈员熟悉基本的质量管理技术。
·采购管理项⽬管理⼈员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项⽬管理⼈员能与他们的经理、客户、⼚商及属下进⾏有效的交流。
项⽬管理的具体阶段 5个阶段是：项⽬启动、项⽬计划、项⽬执⾏、项⽬控制和项⽬收尾。
除此之外，作为⼀个称职的项⽬管理专业⼈员，还必须具有相应的通⽤管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项⽬经理应当是⼀个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的⾼级复合型⼈才。
获得pmp认证的⼈才。
1.项⽬的启动过程 项⽬的启动过程就是⼀个新的项⽬识别与开始的过程。
⼀定要认识这样⼀个概念，即在重要项⽬上的微⼩成功，⽐在不重要的项⽬上获得巨⼤成功更具意义与价值。
项目管理九大知识体系
项目综合管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。
包括项目管理过程有：1）项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2）项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3）总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。
范围分为产品范围和项目范围。
产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。
项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。
二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：1）启动。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。
其主要输出是项目任务书。
2）范围规划。
范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3）范围定义。
范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。
其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4）范围审核。
范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。
审核工作产品和结果，进行验收。
5）范围变更控制。
控制项目范围的变化。
范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。
包括项目管理过程有：1）活动定义。
识别为完成项目所需的各种特定活动。
2）活动排序。
识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3）活动工期估算。
估算为完成各项活动所需工作时间。
4）进度安排。
项目管理九大知识体系
项目管理九大知识体系项目管理是指在有限的资源条件下，通过有效计划、组织、协调和控制，以达到项目既定目标的一种管理方式。
在项目管理中，有一个重要的概念，即九大知识体系。
本文将深入探讨这九大知识体系的内容和意义。
1. 积分管理知识体系积分管理体系是项目管理中最核心的知识体系之一。
它包括项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
范围管理确保项目将完成所有的工作，时间管理确保项目按时完成，成本管理确保项目在预算范围内完成。
这三个方面都是项目管理中不可或缺的要素，对项目成功至关重要。
2. 质量管理知识体系质量管理体系旨在确保项目交付的成果符合既定质量标准和客户期望。
它包括质量规划、质量控制和质量保证。
质量规划明确项目的质量目标和要求，质量控制监控验证项目交付成果的质量，质量保证则通过实施质量管理计划来确保项目质量符合标准。
3. 沟通管理知识体系沟通管理体系主要涉及项目内外的信息传递和交流，确保项目相关方之间能够及时、准确地交换信息，有效地进行沟通。
它包括沟通规划、沟通传递和沟通控制。
沟通规划明确项目相关方的需求和期望，沟通传递确保信息准确传达，沟通控制则监督和管理沟通的效果。
4. 风险管理知识体系风险管理体系旨在识别、评估和应对项目中的各种风险。
它包括风险管理计划、风险识别、风险评估和风险应对。
风险管理计划指导项目团队在项目执行过程中识别和处理风险，风险识别通过分析和评估项目中的不确定因素，风险应对则是针对风险情况采取相应的措施。
5. 采购管理知识体系采购管理体系涉及到项目与外部供应商之间的交流和合作。
它包括采购规划、招标采购、合同管理和采购控制。
采购规划确定项目所需采购的范围和方式，招标采购则是选择供应商进行竞争性投标，合同管理指导项目团队与供应商之间的合作，采购控制监督和管理采购过程。
6. 相关方管理知识体系相关方管理体系关注项目利益相关方的需求和期望，确保与相关方进行有效的沟通和合作。
它包括相关方识别、相关方参与和相关方管理。
项目管理知识体系
项目管理知识体系
一、风险对策有：
1、风险回避：概率大七后果严峻、概率不大但后果灾难性的）使用
2、损失掌握：预防方案、灾难方案、应急方案
3、风险转移：保险转移、非保险转移
4、风险自留：非方案性方案性
二、九大学问领域：集成、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、选购管理。
三、多项目管理包括：群管理、综合项目管理。
四、建设工程风险分类：
1、按风险源分：自然、社会、经济、法律、政治风险
2、按涉及当事人分：建设、设计、施工、监理单位风险
3、按可否管理：可、不行
4、按影响范围：局部、总体
五、风险管理的过程：
1、风险识别：定性估量
2、风险分析与评价：分析量化的过程
3、风险对策的决策
4、风险对策实施：落实详细的方案和措施
5、风险对策实施的监控：动态跟踪
六、风险识别的方法有：
1、专家调查法
2、财务报表法
3、流程图法——按实施过程内在规律关系制成
4、初始清单法——耗费精力、主观性、不便累计
5、阅历数据法
6、风险调查法——建立最终风险清单，重要方法
七、PMBOK总体框架基本过程组：
1、启动
2、方案
3、执行
4、监控
5、收尾
八、风险监控实施过程中的内容：
1、评估风险掌握措施产生的效果
2、准时发觉和度量新的风险因素
3、跟踪、评估风险的进展、检查发生的征兆
4、供应启动应急方案的时机和依据。
(完整版)项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
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项目管理七大知识体系成本管理究竟如何进行项目成本管理呢简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。
在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。
例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。
甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。
不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。
即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。
本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。
这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。
其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。
该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。
它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。
也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。
若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。
在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。
当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。
通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。
一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。
相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。
一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。
累计概率值越大，项目承担的风险越小。
项目挣值管理挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。
它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值（EV）和实际成本(AC)之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。
偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。
当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。
特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
采购管理众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。
增加利润的方法之一就是增加销售额。
假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。
如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。
这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。
还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。
采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。
制定采购计划1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。
买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
常见的合同可分为以下5种。
不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。
一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。
具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
采购过程管理1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。
获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。
通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。
评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。
这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。
这种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。
如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。
选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。
在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。
1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。
该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到%的成本。
如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。
表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。
因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。
这个总成本可能占合同价的2%到5%。
如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。
无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。
项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。