项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术1.doc
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和
技术1
非常有帮助。
,以下便是第1页的正文：
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CVSV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SVCPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPISPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么
这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
项目管理九大知识领域(管理过程输入输出和技术工具方法)
范围定义 建立WBS 活动定义 活动历时估算 制定进度计划 成本估算 成本预算 质量计划 人力资源计划编制 组建项目团队 沟通计划编制 风险管理计划编制 风险识别 信息发布 绩效报告 管理项目干系人 风险监督与控制 执行质量保证 项目团队建设 执行质量控制 管理项目团队 成本控制
项目过程组和项目管理知识领域映射关系
项目管理过程组/ 知识领域
项目整体管理
启动过程组
制定项目章程 制定项目范围说明书（初步）
计划过程组
项目管理计划编制 范围计划编制
执行过程组
指导和管理项目执行
监督和控制过程组
监督和控制项目工作 综合变更控制 范围核实 范围控制 进度控制
收尾过程组
项目收尾
项目范围管理
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
项目风险管理
风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 采购和获取计划 合同计划编制 请求供应商响应 供方选择 合同管理 合同收尾
项目采购管理
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中，有九大知识领域必须涵盖：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。
在本篇文档中，我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。
范围管理输入•项目章程：项目章程定义了项目的目标和约束。
这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。
•业务文件：业务文件指的是商业计划、市场调研报告等，这些文件规定了项目的商业目标。
•事业环境因素：事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等，这些因素都会影响范围管理。
输出•项目范围说明书：项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。
•制定工作分解结构（WBS）：WBS是用来分解项目的目标和可交付成果，以便更好地管理项目。
•范围基准：范围基准用来确定项目是否完工。
工具和技术•专家判断：专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。
•数据分析：数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。
•会议：会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。
时间管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目起止时间。
•事业环境因素：事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等，这些因素都会影响时间管理。
输出•时间管理计划：时间管理计划定义了项目的具体时间表，包括每个任务的开始时间和完成时间。
•项目进度表：项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。
•时间基准：时间基准用来确定项目是否按计划完成。
工具和技术•时间管理软件：时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。
成本管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目的可交付成果。
输出•成本管理计划：成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。
项目管理九大领域输入输出及工具口诀
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。
（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。
（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。
（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。
（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。
（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。
（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。
在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目范围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
资料 Word和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
项目管理九大管理的输入、工具、输出
3、工作绩效信息
3、专家判断
3、项目管理计划（更新）
4、推荐的预防措施
4、项目范围说明书（更新）
5、推荐的纠正措施
5、批准的纠正措施
6、推荐的缺陷补救
6、批准的预防措施
7、可交付成果
7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果
4.7项目收尾
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
1、行政收尾程序
5、项目管理计划
5.2范围定义（详细的范围说明书在此阶段输出）
1、组织过程资产
1、产品分析
1、详细的项目范围说明书
2、项目章程
2、其它方案识别
2、请求的变更
3、项目初步范围说明
3、专家判断
3、项目范围管理计划（更新）
4、项目范围管理计划
4、利害关系者分析
5、批准的变更请求
5.3制作工作分解结构（范围基准在此阶段输出）
2、请求的变更
3、项目范围管理计划
3、推荐的纠正措施
4、可交付成果
5.5范围控制注意控制组的工具基本上都有偏差分析或趋势分析
1、项目范围说明书
1、变更控制系统
1、项目范围说明书（更新）
2、工作分解结构
2、偏差分析
2、工作分解结构（更新）
3、工作分解结构词汇表
3、补充计划(重新制定计划)
3、工作分解结构词汇表（更新）
*采购管理计划
4.4指导与管理项目执行
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
1、可交付成果
2、批准的纠正措施
2、项目管理信息系统
2、请求的变更
3、批准的预防措施
3、实施的变更请求
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
项目管理的9大知识领域的输入输出及工具
成本管理计划
1 计 划
成本估算
1专家判断 2 类比估算 3 自下而上 估算 参数估算 项目管理软件 卖方投标分析 储备分析 质量成本 1、成本汇总 2、储备分析 3、专家判断 4、参数 模型 5 资金限制平衡
1活动成本估算 2 估算依据 3、项目文件更新
项目成本管 理4 2 成本预算
3
监 控
成本控制
1、产品分析 2、备选方案生成 3、引导式研讨会 1、专家判断 2、分解技术
项目范围管 理2
3
创建ＷＢＳ
1、检查 2、群体群策技术 （德尔 菲 大多数原则 独裁）
4 监 控 5
范围确认
1、验收的可交付成果 2、变更请求 3、工作绩效信息 4、项目文件更新 1、项目管理计划（更新） 2、变更请求 3、项目文件更新 4、工作绩效信息 1、项目进度管理计划
1、进度网路分析 2 关键路径 3 资 源优化技术 4建模技术提前量滞后量 5、进度压缩 7项目管理软件，8、进 度模型 9、调整时间提前与滞后量
4项目进度计划（表） 1进度基准 2资源日历（更新） 3项目管理计划（更新） 5、项目文件更新 6 进度数据
6
监 控
进度控制
1 、绩效审查 1、工作绩效信息 2进度预测 3 2 项目管理软件 3、资源优化技术 4 变更请求 4项目管理计划更新 建模技术 5 提前量和滞后量 6 进度 5项目文件更新 6组织过程资产 压缩 7 进度计划编制工具 1、专家判断 2分析技术 3 会议 1、成本管理计划
成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织资产 成本管理计划 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效报告 4、组织过程资产 项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 组织过程资产 企业环境因素
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四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；
和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。