供应链合作伙伴的选择--国美案例共50页
供应链管理-合作伙伴的选择PPT课件
2020/3/25
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基于EDI信息的企业集成模式
供应商EDI
分销商 EDI
批发商EDI
子公司网
部
络
门
网
络
核心企业EDI
银行EDI
2020/3/25
海关EDI
商检EDI
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EDI 四要素：
EDI软件、硬件、通信网络以及数据标准化
应用EDI的好处:
快速获得 信息，提 供更好的
服务
减少纸面 作业，更 好地沟通
供应链有利的行为，企业应当对合作伙伴进行激 励，提高他们的合作积极性，避免他们的机会主 义行为。 建立动态联盟
这里所说的动态联盟是指，联盟企业不断对 合作伙伴进行跟踪评估，确保合作伙伴的各种能 力能够支持供应链的高效运行。当共同的能力的 利益相对变化导致的战略目标的调整超过一定程 度的时候，就应当考虑结束旧联盟，寻找替代伙 伴建立新的联盟。
1前言现阶段我国供应链合作伙伴关系的现状2供应链合作伙伴关系的成功借鉴3针对风险问题的分析与改善4现阶段供应链合作伙伴关系的新发展概述2020315挑战现代物流理念先进物流技术国际化运营模式提高管理水平接轨国际供应链合作伙伴关系的重要意义是对抗激烈的市场竞争的需要企业间战略合作关系可以提高企业的核心竞争力降低成本加大供应链的整体利益给双方带来利益2020315双方高度的信任机制双方有效的信息共享产品研发合作共同解决问题长期稳定的供应合同以实现系统双赢为目?企业对合作关系有了很大的重视但供应链意识尚不够足?我国供应链企业合作关系的管理仍缺乏组织保障?企业的合作环境有了很大改善但仍不够完善?供应链信息技术得到广泛应用但应用效果不够显著招标法协商选择采购成本比较法abc成本神经网络算法2020315最初沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上双方都只是关注自己内部的业务
供应链合作伙伴间合作案例及评价
供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价案例:克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）与洛克维尔公司（Rockwell）之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间.根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。
他们(汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。
两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分,合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标,而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28 周，现在的目标是将它缩短至24 周,克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
二、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商：1993 年,柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商,而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍.小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点.然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类:世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
海尔国美的供应链合作关系
业部”在组织和运作上日趋成熟，双方通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体开发个性 化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。双方合作内 容不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销 策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作关系不仅有利于消费者，也有利于规范行业 竞争，更有利于产业的发展和进步。
2.协调型合作关系阶段 2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强
大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应 链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中 40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔 双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议， 定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性 合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国 美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明 化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品，并大幅拓 展合作领域，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、 供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。同时，海尔将 在年内于国美渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示 海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。为了共同研发适合市场需求的产 品，双方决定共同成立“国美海尔事业部”，该事业部将由双方采购、销 售、研发、服务以及财务人员共同组成。
供应链合作伙伴案例分析
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
供应链合作伙伴的选择案例49页PPT
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
供应链合作伙伴的选择案例
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护ຫໍສະໝຸດ 辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
供应链合作伙伴关系之海尔国美
一、案例：海尔与国美合作关系发展历程1.交易型合作关系阶段在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。
由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。
尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。
随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。
从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。
经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。
此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。
同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。
例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。
而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。
总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。
2.协调型合作关系阶段2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。
为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。
2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。
经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。
供应链合作伙伴选择案例
供应链合作伙伴选择案例第一篇：供应链合作伙伴选择案例E.柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。
根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。
他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。
两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
(完整版)供应链合作伙伴关系之海尔国美
一、案例：海尔与国美合作关系发展历程1.交易型合作关系阶段在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。
由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。
尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。
随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。
从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。
经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。
此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。
同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。
例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。
而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。
总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。
2.协调型合作关系阶段2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。
为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。
2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。
经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。
供应链合作伙伴的选择--国美案例共50页
15、机会是不守纪律的。——雨果
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供应链合作伙伴的选择--国美 案例
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪Hale Waihona Puke 30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
供应链合作伙伴的选择--国美案例
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系
Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系
与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系 寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商 与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系
对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供 应商
供应商选择的评估要素
（1）技术水平 （2）产品质量 （3）供应能力 （4）价格 （5）地理位置 （6）可靠性 （7）售后服务 （8）提前期 （9）交货准确率 （10）快速响应
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
法和态度
第三节 供应商关系管理与客户关系管理
供应商关系管理 客户关系管理
一、供应商关系管理