第一章企业管理咨询与诊断程序917
(2)企业管理咨询与诊断的程序与方法
企业管理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段,是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段,咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
要实现本阶段的任务,咨询公司就必须初步了解客户的需求和基本情况,同时,也要让客户了解理咨询公司的特长和能力,双方建立起信任关系。
一、初次洽谈本环节的任务是咨询公司通过用积极的、真诚的、务实的态度接待客户,了解客户的咨询要求和咨询目的;并根据客户要求、咨询目的、基本情况,结合自身咨询能力,决定是否承接客户的委托,以便获得预备调查的机会。
(一)初次洽谈1.初次洽谈的主要内容(1)向来访者介绍的内容:管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德;本公司的情况、背景、专长和绩效。
介绍的目的是打消来访者对管理咨询和对本公司的疑虑,建立对本公司的信任。
(2)了解客户的概况:来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题;企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等。
(3)在来访者有咨询意向时,双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。
2.初次洽谈的注意事项(1)判断清楚来访者的意图。
(2)因势利导。
(3)初次洽谈的结果是希望能进行预备调查。
(4)如果本次没有谈成进行预备调查,仍应和来访者保持良好关系,以便适当时候可继续联系。
(5)初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上,妥善保存,以便备查。
(二)落实预备调查事项对预备调查应认真做好如下准备:(1)选派预备调查人员。
(2)预备调查人员的技术准备。
(3)和客户联系人约定预备调查要做的工作,特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。
(4)交通和生活准备。
二、预备调查(一)预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是:(1)根据客户的要求和企业的现状,判定咨询项目应解决的主要问题。
(2)把握咨询项目的范围和质量要求。
(3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
预备调查的目的并不是提出解决问题的措施而是确定和规划咨询任务或项目,为顺利进行业务洽谈铺平道路。
企业管理咨询与诊断
企业管理咨询与诊断-企业管理咨询与诊断十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4，信息技术与电子商务管理方面第一章：企业管理咨询与诊断概述第一节：起源与发展1.起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。
中国20世纪80年代4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广第二节内涵与分类1.内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程2.要理解：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介3.管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案4.分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c 仓储运输生产加工d销售和服务第三节：作用于特点1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性2.作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用第四节职业素质与道德规范1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密2.职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。
专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能3.道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼又授人予渔G不做诋毁同行第二章：程序与方法第一节：业务洽谈阶段1.洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提2.业务阶段工作步骤：初次洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示项目建议书→商务洽谈→签订咨询合同3.（一）初次洽谈：○1主要内容：A向来访者介绍：程序与方法，职业道德，公司的背景、专长和绩效 B了解客户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户：确定到客户企业预备调查事宜○2注意事项：判断来访意图；因势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查，仍保持良好关系。
企业管理咨询诊断讲义
企业管理咨询诊断讲义
第14页
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
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麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
第20页
7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
第章企业管理咨询与诊断程序
第一节 企业诊断概述
四、诊断的内容
• 企业诊断的重点在于对企业整个生产经营 活动及其影响因素进行全面、系统地分析 ，通过诊断专家的诊断活动解决企业经营 活动中存在的问题帮助企业消除隐患。
第一节 企业诊断概述
脑
战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)
眼睛(近视) 肝 消化
肠胃 系统 神经
肾
信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)
(20%)
课程的主要内容
企业咨询与诊断概述 企业经营环境诊断 企业经营战略诊断 企业经营管理者诊断 企业经营组织诊断 企业经营产品诊断 企业经营分销渠道诊断
练习和复习
4课时 5课时 6课时 3课时 4课时 6课时 6课时 2课时
什么是企业咨询?
引言:为什么要进行企业诊断?
企业生命周期各阶段
•1、孕育期 •2、婴儿期 •3、学步期:这是一个迅速成长的阶段。 •4、青春期:在这个阶段，公司采取新格局。 •6、稳定期:stable这是生命周期中第一个衰老阶段。 •7、贵族期:aristocracy缺乏创新；拘泥传统等。 •8、官僚化早期:内部斗争激烈。 •9、官僚期:等到病入膏肓，就进入了死亡。 •10、死亡期:Death 它可能突然到来，或者持续数年。
•1、商务洽谈内容
管理咨询内容与细化的成果，咨 询项目的周期、人员与结构、合 作方式、咨询费用和付款方式、 培训内容以及客户关心的其他内 容。
商务洽谈
•2、商务洽谈后的咨询合同 咨询合同的主要内容 咨询报价方法：成本定价报价法、 企业增益报价法、咨询人员工作 时间报价法
签定合同
签合同了！
诊断阶段
收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、
消化不良等)
企业管理咨询与诊断全书
()战略管理咨询在我国的发展现状 ()战略管理咨询在我国的发展趋势.(点)
第二节 企业战略管理调研分析与诊断 一.企业战略管理综合调查与分析: .战略管理综合调查: ().战略综合调查的内容: 内部和外部信息收集 ()战略综合调查的方法种 ()战略综合调查的注意事项点 .企业战略分析:
().企业环境分析内容
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
二.诊 断 过 程. 任 务. 要 求.
三.诊 断 过 程 的 运 作（点） 四.常 用 调 查 方 法（五种方法） 五.常 见 的 分 析 方 法（种方法） 六.诊 断 报 告 的 拟 定. .诊断报告应达到的目的.(点)(重点) .诊断报告的框架.(点) .诊断报告的表达方式
起源与发展
第一节企业管理咨询与 诊断的起源与发展 一.美国:起源地. 现状.特点.
二.欧洲
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
一.内涵:常用在医学上,观察.把脉的方法判断病情. 企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和
实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户 旳需求,运用科学的方法,通过深入调查.分析.找出 企业管理中存在的问题及其产生的原因.有针对性 地提出科学的.切实可行的解决方案,并指导方案 的实施,以提高企业绩效的智力服务过程. *理解分析内涵有点()
管理咨询企业内部诊断流程
最新资料;WORD文档;可下载编辑目录说明企业内部诊断手册;旨在构建原策企业诊断模型U-ChoiceEnterpriseDiagnoses模型;阐明企业诊断的目的、流程、工具以及维度等企业内部诊断整体框架;为管理咨询提供企业诊断提供操作模板以及相关有益建议..企业内部诊断的目的1掌握企业内部基本信息；2解析企业管理现状;发现管理问题；3掌握企业对咨询诊断工作的要求和需求4采集企业各部门对企业管理的评价等相关资料与数据；5衡量企业对企业管理的改善目标与现状的差距；6评估后续咨询诊断工作的可行性与实施难度；7.为下一阶段咨询改善工作搜集资讯和数据..企业内部诊断的流程第一步：如果企业内部诊断是作为项目前期的免费预调研;则工作流程为：1.向客户提交预调研备忘录2.与客户签订预调研保密协议如果企业内部诊断是作为独立开展的收费项目;则工作流程为：1.与客户签订企业内部诊断咨询合同2.与客户签订企业内部诊断保密协议第二步：1.资料调研2.访谈调研3.问卷调研第三步：1.形成初步结论：问题2.讨论形成报告：建议3.提交报告第四步：1.报告陈述2.项目开发企业内部诊断模型与维度原策企业内部诊断模型UED模型;以企业整体为考察对象;从基本信息、战略、组织结构、运行体系、资源与能力、企业文化和管理平台等维度对企业进行企业内部诊断..1.基本信息：搜集企业基本信息;如企业发展历程、领导者、项目联系人、客户需求等..2.战略：从战略管理的视角;对企业的战略内容、战略构建以及战略管理等战略相关维度进行战略诊断..3.组织结构：主要包括治理结构、组织结构、职责体系等..4.运行体系：对企业流程、制度等进行运行体系的诊断..5.资源与能力：识别企业内部能力现状;甄别企业内外部资源;明确企业内外的优势与劣势..6.企业文化：刻画企业文化面貌;重塑企业文化体系..7.管理平台：主要对企业管理手段以及管理信息化平台构建进行管理诊断..企业内部诊断的工具1.资料清单1.1一手资料收集1.2二手资料收集2.调研访谈对企业高层、中层以及关键基层进行直接访谈;获取信息..3.调查问卷发放企业管理诊断问卷..4.统计分析5.鱼骨图分析法6.标杆分析法企业内部诊断的实施1.原策与客户签订企业诊断咨询合同或者提交预调研备忘录2.原策与客户签订保密协议3.原策向客户提供资料清单4.客户向原策提供资料5.原策对客户资料进行分析和整理并录入客户基本信息表6.原策向客户提供自我诊断表7.客户组织相关人员填写自我诊断表8.原策对客户自我诊断表进行分析和整理9.原策以访谈提纲为基础;组织针对性的访谈调研10.原策对访谈结果进行分析整理;形成诊断报告企业内部诊断报告撰写及其提交1.1访谈、内外部资料分析结束后;确定诊断的基本逻辑；1.2将诊断逻辑及基本面通报所有项目成员;请项目成员各自写出各人的诊断结论；1.3组织项目成员阐述个人诊断观点;并集体讨论；1.4报告主编人员综合汇总各人观点；1.5报告主编人员拟定报告结构;并与项目组成员讨论确定；1.6根据结构;分派任务;小组成员分板块撰写报告；1.7报告汇总;统一撰写风格；1.8根据内容再次调整报告结构;初稿完成；1.9项目组内部通读报告;并就关键性问题展开讨论；1.10报告提交公司审核；1.11报告正式提交客户；附件1.客户基本信息表2.自我诊断问卷1.1战略自我诊断问卷1.2组织结构自我诊断问卷1.3运行体系自我诊断问卷1.4资源与能力自我诊断问卷1.5企业文化自我诊断问卷1.6管理平台自我诊断问卷3.访谈提纲3.1战略访谈提纲3.2组织结构访谈提纲3.3运行体系访谈提纲3.4资源与能力访谈提纲3.5企业文化访谈提纲3.6管理平台访谈提纲。
企业咨询与诊断
企业咨询与诊断企业咨询与诊断大纲复习题第1章企业管理咨询与诊断概述1.咨询的产生与发展。
1/古代咨询。
特点：（）古代咨询主要集中在政治军事领域。
（）古代咨询主要表现为个体咨询活动。
（）古代咨询主要依靠经验和推理开展咨询服务。
（）古代咨询主要为统治者服务的，咨询人员多数隶属于统治者。
现代咨询：特点：现代咨询的主体多元化。
（）现代咨询方法的集成化。
（）现代咨询的内容综合化。
（）现代咨询人员专业化。
（）现代咨询的合作国际化。
2. 企业管理咨询与诊断的内涵。
企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的，切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
3. 企业管理咨询与诊断的任务。
一般任务：为了实现企业管理咨询与诊断的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法，在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式帮助企业解决问题。
具体任务：由于企业管理咨询与诊断客体的行业和自身特点不同，所存在的问题不同，咨询主体的工作方法也不同，因而咨询主体对各个客户企业管理咨询的具体任务不同，总的来说，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质，根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提成解决问题的方案，并制定实施。
4.企业管理咨询与诊断的分类。
按咨询对象分可以分企业管理咨询，事业单位管理咨询，社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询，转向咨询，和专题咨询。
按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计，物资采购生产加工，仓储储运销售和服务环节咨询。
5. 企业管理咨询与诊断的主体。
是指向客户提高乃个咨询与诊断服务的组织和个人。
企业管理咨询基本程序
企业管理咨询基本程序企业管理咨询基本程序管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
那么，下文是由店铺为大家整理的企业管理咨询基本程序，欢迎大家阅读浏览。
(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的.确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
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课程安排
英文名称：Business Consultation and Diagnosis
学时：36 学分：2 适用对象：工商管理专业和其他相关专业 先修课程：高等数学，概率论，管理学基础，宏
观，微观经济学 考核方式：考试成绩(80%)+平时出勤和作业
(20%)
课程的主要内容
企业咨询与诊断概述 企业经营环境诊断 企业经营战略诊断 企业经营管理者诊断 企业经营组织诊断 企业经营产品诊断 企时 4课时 6课时 6课时 2课时
什么是企业咨询?
引言:为什么要进行企业诊断?
企业生命周期各阶段
•1、孕育期 •2、婴儿期 •3、学步期:这是一个迅速成长的阶段。 •4、青春期:在这个阶段，公司采取新格局。 •6、稳定期:stable这是生命周期中第一个衰老阶段。 •7、贵族期:aristocracy缺乏创新；拘泥传统等。 •8、官僚化早期:内部斗争激烈。 •9、官僚期:等到病入膏肓，就进入了死亡。 •10、死亡期:Death 它可能突然到来，或者持续数年。
收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、
消化不良等)
管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻) 人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)
骨骼
业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)
高血压
心 脉搏不规则 脏 心脏风湿症
胆固醇
资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、
不良资产过多)
第一节 企业诊断概述
第一节 企业诊断概述
四、诊断的内容
• 企业诊断的重点在于对企业整个生产经营 活动及其影响因素进行全面、系统地分析 ，通过诊断专家的诊断活动解决企业经营 活动中存在的问题帮助企业消除隐患。
第一节 企业诊断概述
脑
战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)
眼睛(近视) 肝 消化
肠胃 系统 神经
肾
信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)
战略决策 信息反应 收益能力 管理制度
资金 组织部门 人员和物资的新陈代谢
总裁
决策
系统
计划发展部
信息中心
营销部门
财会部门 人力资源部门
企管部
雷士成立“临时运营委员会”吴长江任负责人
• 2012年9月4日晚间，雷士照明发布公告，公司董事会成立“临时运 营委员会”以管理公司日常运营。其中，吴长江任“临时运营委员会 ”负责人，他已向董事会确认其会遵守上市规则及所有相关法律法规 和董事会作出的所有决议、决定。“临时运营委员会”成立后将接管 现行管理委员会的职能和责任，向董事会汇报。“临时运营委员会” 的成员除现行管理委员会的三位成员穆宇、王明华、谈鹰外，还新增 吴长江、朱海和张开鹏。
本章介绍
第一节 企业诊断的基本概念
诊断的定义 诊断的产生和发展 诊断的内容 诊断的类型
第二节 企业诊断的一般手续和程序
第三节 诊断改善方案的设计
• 第一节 企业诊断概述
第一节 企业诊断概述
• 第一节 企业诊断的基本概念 • 一、定义
企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员 合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善 方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。
第一节 企业诊断概述
四大会计师事务所指世界上著名的四个会计师事务所：在国 际上（2010年数据）：
德勤（Deloitte Consulting/DTT），收入265.78亿美元， 从业人员124000人。 普华永道（Price Waterhouse Coopers/PWC），收入 265.69亿美元，从业人员116935人。 安永（Cap Gemini Ernst & Young），收入213亿美元， 从业人员99203人。 毕马威（KPMG Consulting），收入206亿美元，从业人 员93000人。
2013年度管理专业专业课 企业咨询与诊断
商学院· 工商管理系 姚高瑞
联系邮箱：yaogaorui@ 提交作业邮箱:yaogaorui@
推荐书目
《企业诊断基础》吴蕃蕤，清华大学出版社， 2005
《管理咨询:优绩通鉴》（英）萨德勒 主编，段 盛华 译 中国劳动社会保障出版社，2004
第一节 企业诊断概述
(一)诊断的产生和发展
三、战略诊断阶段
70年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、 重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目 的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的 问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经 济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方 面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的 应对。
• 二、企业诊断与企业咨询的关系
企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实施。 企业诊断常常还包括指导实施过程。
第一节 企业诊断概述
(一)诊断的产生和发展
一、局部诊断阶段
从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。
最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生 都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。
第一节 企业诊断概述
•(二)诊断的起源和现状 • 起源于美国，20世纪30年代就开始了管理咨询服
务。目前，美国有2500余家资讯公司，每年年营 业额高达20多亿美元。 • 在英国,有70%的中大型企业常年雇佣一家或数家 咨询公司为其进行战略，组织，生产，管理等方 面的咨询服务。 • 日本的咨询机构分为营利性和非营利性两类。
这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门 进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进 行部门或专项的诊断指导。
第一节 企业诊断概述
(一)诊断的产生和发展
二、综合诊断阶段
从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。