企业扁平化组织结构以及变革途径研究PPT课件
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组织结构扁平化
组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。
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项目概况
P RO J E C T P E O F I L E
《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
企业组织结构设计与变革概述(PPT 65张)
矩阵制
• 优点：纵横结合，有利于加强 各职能部门之间的协作和配合，
• 缺点：组织关系比较 复杂。
及时沟通情况，解决问题；人
员组合富有弹性，能较好地解 决组织结构相对稳定和管理任 务多变之间地矛盾。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
超事业部制
公司总经理 职能部门 职能部门
超事业部A 事 业 部 A1 事 业 部 A2 事 业 部 A3 事 业 部 B1
• 缺点：各部门之间的横向 联系和协作将变得更加复
能保证统一指挥，又可以发
挥职能管理部门的参谋指导 作用，弥补领导人员在专业
杂和困难。经理人员往往
无暇顾及企业面临的重大 问题。
管理知识和能力方面的不足，
协调领导人员的决策。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
事业部制－集中决策，分散经营
总经理 职能部门 职能部门 事业部
职能制
厂
职能科室
车间主任
长
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
班组长
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职能制
• 优点：
– 提高专业化程度和水平 – 可充分发挥专家的作用
• 缺点：
– 多头领导、政出多门，破坏 统一指挥原则 – 责权利不能很好地统一起来 – 机构复杂，增加管理费用 – 不利于培养全面型的管理人
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
新型组织结构模式
• 模拟分权组织结构
– 生产经营活动连续性很强的大型联合企业
• 分公司与总公司
– 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和 经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资 产母公司资产的一部分。 – 如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。
扁平化组织结构
扁平化组织的内部组织模式
知识团队运作 的基础
建立支持 结构
内部组 织模式
设定团 队目标
团队成员角色 的专家化
扁平化组织的外部组织模式
1、企业的知识合作机制 扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对 内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循，有效促进隐性知识的转换。 第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。 第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。 第四，加强人力资源配置。
扁平化组织的条件与步骤
企业实行扁平化一般应遵循以下几个程序： 1.实行危机管理，塑造紧迫感 2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。 3.选择变革的方案，并推进组织变革。 4.教育培训。
5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。
扁平化组织与科层制组织的区别
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业 分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的 组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协 作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的分类——网络型组织架构
网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的 运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、 互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其 他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗 透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与 传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平 等性、多重性和多样性。 基本类型： 1.内部网络 2.垂直网络 3.市场间网络 4.机会网络 基本特征： 1.合作、民主、自由、宽容。 2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。 3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组） 来适应创造性劳动对知识的密集性要求。 4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动 性与自我管理能力。 5.网络型组织具有柔性化的特点。 6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。 7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。
扁平化组织结构
扁平化组织的优势及应用条件
扁平化管理的优势 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
第三是分权管理成为一种流行趋势。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平化管理的应用条件 1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。 2、管理流程能较好地实现扁平化设计。 3、分权与集权能较好地融合。 4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
扁平化组织的分类——网络型组织架构
网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的 运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、 互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其 他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗 透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与 传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平 等性、多重性和多样性。 基本类型： 1.内部网络 2.垂直网络 3.市场间网络 4.机会网络 基本特征： 1.合作、民主、自由、宽容。 2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。 3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组） 来适应创造性劳动对知识的密集性要求。 4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动 性与自我管理能力。 5.网络型组织具有柔性化的特点。 6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。 7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。
优点：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散
扁平化PPT
通过研究商业模式来定义品牌模式提供优秀的品牌 整合解决方案，令品牌长远发展，更具竞争力新成 立企业，好的品牌形象有助于提升企业整体竞争力。
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组织变革中如何实现组织结构的扁平化
组织变革中如何实现组织结构的扁平化在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
而组织结构的扁平化作为组织变革的重要方向之一，能够帮助企业提高决策效率、增强创新能力、提升员工满意度，从而更好地适应市场竞争。
那么，在组织变革中，如何才能实现组织结构的扁平化呢？首先，我们要明确什么是组织结构的扁平化。
简单来说，扁平化组织结构是指减少管理层次，扩大管理幅度，使组织形态从传统的金字塔型向扁平的网络型转变。
这种结构能够缩短信息传递的路径，减少信息失真，提高决策的速度和准确性。
要实现组织结构的扁平化，第一步就是要重新审视和优化业务流程。
企业应该对现有的业务流程进行全面的梳理和分析，找出那些繁琐、低效的环节，并进行简化和整合。
通过去除不必要的中间环节和审批流程，能够让信息在组织内更加顺畅地流动，从而为扁平化创造条件。
比如，一家制造企业在生产过程中，原本的物料采购流程需要经过多个部门的审批和签字，导致采购周期长，影响生产进度。
经过优化后，建立了统一的采购平台，相关人员可以在线上实时查看和处理采购申请，大大缩短了采购流程，提高了生产效率。
其次，合理的授权是实现扁平化的重要保障。
在传统的层级结构中，权力高度集中在高层管理者手中，基层员工往往只能被动执行命令。
而在扁平化的组织中，管理者需要将更多的权力下放给基层团队和员工，让他们能够在一定的范围内自主决策和行动。
例如，一家零售企业给予门店经理更多的商品采购权和促销决策权，使他们能够根据当地市场的实际情况迅速做出调整，提高了门店的运营效率和业绩。
同时，信息化技术的应用也是推动组织结构扁平化的关键因素。
借助先进的信息技术，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等，可以实现信息的实时共享和快速传递，打破部门之间的信息壁垒，提高沟通效率。
比如，一家跨地区的服务企业通过建立统一的信息化平台，让各地的员工能够及时获取客户信息和业务数据，方便他们协同工作，为客户提供更加优质的服务。
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√ 建设学习型组织，组织对员工进行经常化、专业化的教育培训，建立起量化与
质化的知识系统结构，并强调终身学习。
√ 分权和集权控制均衡，对下属员工进行培训、教育，使下属员工有能力、有
意愿接受上级的授权。另外，还要建立有效的控制机制，使下属员工在一定的 监督之下，保证扁平化组织战略与上下级行动的一致性。
√ 薪酬激励机制的设计，由于企业组织结构扁平化在给企业带来效率的同时，结构，把组织 看成由各个业务流程构成的系统，因此系统和协作 的观念是贯穿扁平化组织组建和运作整个过程的。
扁平化组织是一种柔性化组织，更强调组织的学习，
以不断适应环CH境EN，LI 提高自我调整能力。
8
传统金字塔组织结构与扁平化组织 结构特点比较
少了员工职位晋升的机会，晋升的激励作用降低，从而薪酬的激励作用更加突出。
CHENLI
12
结语
组织结构都是组织在一定时期发展的形态。随着社会的发 展，组织结构必然会发生变革，组织结构是组织在一定时期发 展的形态传统的金字塔组织结构受到扁平化组织结构的挑战。
综上所述，实现扁平化组织结构是一项复杂而艰巨的工作， 企业不仅要考虑外部环境，也必须做好实施扁平化组织结构变革 的技术、人才和思想准备。虽然目前它是一种先进的组织结构， 但仍需要完善并以一种辨证的态度来对待它。
金字塔式组织结构。
从泰罗的科学管理、法约尔的行政管理再到韦伯的科层管理，
2
从组织结构的直线制、职能制到直线职能制，传统的“金字塔”
式组织结构在工业经济时代占主导地位，取得了显著的成绩。
20世纪90年代以来，随着经济全球化、信息化、分工专业化的
发展，人类社会进入知识信息经济时代。金字塔式的组织结构
3
受到挑战，弊端日益浮现，如组织臃肿、信息传递流程长、效
CHENLI
员工素质基础 扁平化组织结构中宽 管理幅度、低管理层 次、团队合作方式等 特点都决定了人力资 源是组织的第一主要 的资源，扁平化组织 结构对人的素质要求 更高。
10
企业扁平化组织结构实现的途径
√ 加强信息化建设，必须进一步完善网络和信息基础设施建设，使信息化水平不
再只停留在信息电子化阶段，而是要切实地应用网络和管理信息系统，做到对内外 部的信息充分收集和共享交流。
企业扁平化组织结构及其变革途径研究
CHENLI
1
雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权， 且不互相干预。团队不大，稍微大一点就拆分成小团队。除七个创始人有职位。 同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平 等的。晋升的唯一奖励就是涨薪。
小 米
CHENLI
2
文章结构
1、背景：传统的金字塔式组织结构受到挑战 2、扁平化组织结构的起源、内涵和特征
3、企业扁平化组织结构实现的条件
4、企业扁平化组织结构实现的途径
5、结语
CHENLI
3
背景：传统的金字塔式组织结构受到挑战
受亚当·斯密、泰勒、法约尔、韦伯等人的科学管理、行政管理 1 和劳动分工思想的影响，形成了企业传统的组织结构形式——
CHENLI
7
扁平化组织结构
特征
管理层次少，管理幅度宽
减少了中间管理层，使得管理层次减少。而信息化、 计算机化的发展，使企业管理幅度加大成为可能。
以工作流程为中心
实际上形成一条龙工作人员的为基础的业务流程， 由若干部门彼此协调配合的团队所组成，组织内部 边界逐渐模糊化。
分权与决策分散化
由于管理幅度变宽使管理者不得不放权，企业资源 和权力侧重于基层，将决策权下放给中下层员工。
√ 企业文化变革，要突破传统文化和传统管理理论的束缚，接受先进的现代文化
和现代管理理论，企业的高层管理者应首先转变管理理念，以自己的行动来影响 员工的价值观念，消除中层管理人员害怕失去权力而带来的抵制情绪，使员工理 解变革的重要性和必要性，变压力为动力。
CHENLI
11
企业扁平化组织结构实现的途径
CHENLI
5
扁平化组织结构
起源
有学者认为以年科斯《企业性质》为开端，开启了新制度 经济学时代，成为企业组织扁平化理论的最早渊源。
有人认为彼得•德鲁克的管理的新范式、迈克尔•哈默等人 的组织流程再造理论和彼得•圣吉的学习型组织是扁平化 管理思想的三大来源。
1993年，哈默和钱皮在合作推出的《企业再造》一书 将企业扁平化再造推向高潮。
国外对扁平化组织结构的研究主要体现通过对企业的流
程、组织结构及文化等进行彻底的急剧的变革，以促进
企业较快适应市场环境，获得快速发展。
CHENLI
6
扁平化组织结构
内涵
通过查阅国内外学者对于扁平化组织机构内涵的描述，发现各有异同，通 过总结得出： （1）扁平化组织结构是一种与传统金字塔组织结构对应的新型组织结构； （2）通过减少管理层次，扩宽管理幅度，压缩职能机构，裁减人员，下 放管理权力，降低管理成本，使得组织紧凑、高效而富有弹性，提高企业 在激烈的市场环境下的竞争力。
CHENLI
13
请老师批评指正！
THANK YOU
CHENLI
14
2021/3/9
CHENLI
9
企业扁平化组织结构实现 条件
企业扁平化组织结构实现 必须具备以下条件：
现代信息化基础 计算机和信息技术 的应用对组织扁平 化起到重要的支撑
作用。
组织文化基础 组织要实行扁平化 必须要对传统的组 织结构进行变革， 这就需要企业有建 立一种创新的组织
文化。
合理分权基础 将决策权下放给中 下层员工，减少上 级管理者对下属的 控制。
率低下、成本增加，已经严重打击了企业员工积极性、主动性
和创造性，并使组织的发展陷入了发展困境。
CHENLI
4
背景：传统的金字塔式组织结构受到挑战
曾经普遍采用的金字塔式组织结构模式正在被一种新型的扁平 化组织结构模式取代。正如管理大师彼得•德鲁克所预测，“未 来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步 向扁平式结构演进”。