杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(企业国际化战略)【圣才出品】
第七章企业国际化战略7.1 复习笔记一、企业国际化经营的原因及特点1．企业国际化经营的目的（1）获利，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，获得更多的利润；（2）求稳定，对企业产品或服务的新的需求，还可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性变化的影响。
2．企业经营国际化的原因（1）利用技术领先的地位在一个国家的市场上已经进入成熟期或衰退期的产品，在另一个国家的市场上有可能刚刚进入成长期；而在其他国家的市场上则有可能处于投入期。
将产品向不同的市场扩散，就可以保持或利用产品技术领先的地位。
（2）利用卓越而强大的商标名称当一件产品的品牌在国内具有良好的声誉时，通常诱使企业在全球范围内设立生产系统。
进行国际化的竞争，活跃于几个大的主要的国际市场上，也更进一步巩固和加强了企业的声望和信誉。
（3）利用规模经济优势当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业为了降低产品成本，取得规模经济带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。
（4）利用低成本的资源当生产成本成为产品生产的关键因素时，企业就会把生产转移到资源或劳动力相对较低的地区。
只有这样，企业才能保证降低其产品成本，增强其产品的竞争能力，保证企业经营的最佳整体效益。
2．企业国际化经营的特点（1）经营空间广泛经营空间广泛指的是国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业广泛得多。
（2）经营环境复杂经营环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控制性和不确定性。
影响企业生产经营活动的环境因素远比国内复杂，这些影响因素包括政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。
（3）竞争激烈国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。
（4）信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，都使企业进行市场调查，获得经营信息的困难比国内要大得多，所花的费用也高得多。
《企业战略管理》杨锡怀著(第一章战略管理概论)
甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而
供服务的能力。
高层管理
42.7%
人际能力
17.9%
技术能力 34.8%
39.4%
思维能力 （战略能力） 22.8%
中层管理
42.4%
低层管理 0
37.7%
50.3% 能力分布 图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
底层管理者能力：人际能力和技术能力； 中层管理者能力：人际能力和思维能力； 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略管理具有全局性 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要 包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织 学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部 门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人 力资源管理、研究与开发管理等。 •战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会学、 经济学等方面的知识。
原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(战略管理概论)【圣才出品】
第一章战略管理概论1.1 复习笔记一、战略管理的性质1．战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论（1）职能管理理论的贡献与缺陷①贡献职能管理理论都是从企业局部的角度来讨论管理问题，这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。
②缺陷被分解后的职能管理理论难以解决企业整体性的管理问题。
（2）企业整体性①企业是由具有不同功能的部分所组成的一个统一整体，是不可分割的，在社会进步和经济发展中作为一个整体发挥作用；②协调各个职能部门需要企业战略管理理论发挥作用。
（2）管理理论的三个层次①管理基础。
它是指管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
②职能管理。
它是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率，主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理人力资源管理、研究与开发管理等。
③战略管理。
它是指管理理论中最高层次的管理。
它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。
（1）技术能力技术能力是指操作能力。
它与一个人所做的具体工作有关，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。
（2）人际关系能力人际关系能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
（3）思维能力思维能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产产品或提供服务的能力。
对处于企业中不同管理层次的管理人员的上述三种能力的要求是不相同的。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(经营单位的竞争战略选择)【圣才出品】
第六章经营单位的竞争战略选择6.1 复习笔记一、基本竞争战略1．低成本战略（1）低成本战略的含义低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
①实施低成本战略的关键成功实施低成本战略的关键在于，在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
换言之，奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，唯有如此这种低成本优势方能持久。
②运用低成本战略的思路a．利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；b．投资回报率。
低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
（2）低成本战略的制定①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产确定企业的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则：a．有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度；b．有利于反映出各价值活动的成本形成机制；c．有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。
在确认并正确分解价值链后，就可以把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
对经营成本和资产在价值链中进行分摊，将会显露出应降低成本的不良链环。
②了解和分析竞争对手的价值链了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式，是掌握竞争对手相对成本的主要方法。
在实践中，由于企业缺乏直接的信息，因此要估计和分析竞争对手的成本通常是极其困难的。
一般主要是根据公开的资料、数据进行分析，或者对竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员进行调研来估计竞争对手某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。
③研究价值活动的成本形成机制价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素，迈克尔·波特将其称为成本驱动因素。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
企业战略管理理论与案例答案全解
哼思虑题及参照答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的差别与联系是什么？4.什么是战略？5.企业存在什么样的战略层次？6.大型企业与小型企业在战掠过程和战略管理系统设计方面有什么不一样？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的见解对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.解析一下新近出现的能够对钢铁企业产生明显影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋向有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外面环境中哪些是能够利用的机会，哪些是威胁?2.讲解影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 ?以美国易拉罐行业为例，解析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象，解析一下其内部的竞争结构和格局。
4.解析在我国彩电行业中，好多企业的高层经理人员宣告进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道能够获取关于外面环境的信息?6. 解析一下现有的定性和定量展望技术合用于哪些外面环境展望?第三章1.从企业哪些方面确立企业所拥有的优势和劣势？以一个实质企业为对象，解析它所拥有的优势和劣势。
2.企业独到竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系怎样？4.企业资源与能力若成为独到竞争能力需具备的特色是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6.经验效益所揭穿的战略意义是什么？怎样运用经验效益进行竞争？7.价值链解析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外面环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.解析一个实质企业的战略目标组成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、平常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种企业战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在推行复合多样化战略时，可否企业所拥有的不一样的业务越多越好？怎样确立合适的复合多样化程度？4.以一个实质企业为研究对象，鉴别出它所采用的战略。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)全解(20210321014329)
哼思考题及参考答案第一章1. 战略管理的性质是什么？2. 什么是战略管理？3. 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4. 什么是战略？5. 企业存在什么样的战略层次？6. 大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8. 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1. 分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2. 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3. 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4. 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5. 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6. 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章1. 从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2. 企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3. 企业资源与企业能力的关系如何？4. 企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5. 企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6. 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7. 价值链分析的目的是什么？第四章1. 企业使命的战略作用是什么？2. 企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3. 企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4. 分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5. 战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1. 在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2. 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3. 在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？4. 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
企业战略管理案例分析
国际化品牌战略---开发国际知名品牌 国际化品牌战略---开发国际知名品牌 海尔通过“先易后难”出口，凭高质量让用户对海尔品牌 达到“认识”的目的; 达到“认识”的目的;通过”三位一体“实现扎根，最后 通过”超前满足当地消费者的需求“, 通过”超前满足当地消费者的需求“,在当地实现融资融 智，创造本土化得名牌。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔全球化-----移植海尔 海尔全球化-----移植海尔 国际化其实就是本土化 1文化本土化 2设计本土化 3制造本土化 4品牌本土化 5营销本土化
海尔的国际化战略---核心策略 海尔的国际化战略---核心策略
国际市场开发战略----“ 国际市场开发战略----“先易后难” 即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出 名牌后，再进入发展中国家市场。
【二】海尔---中国企业多元化战略 海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5 海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 全部家电------白色家电、黑色家电 -----5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
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综合案例一海尔的企业战略
【案例讨论】
1．你如何看待海尔的高起点经营战略？
答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。
本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。
高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。
（1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略
只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。
（2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础
由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。
（3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神
高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求
海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。
质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。
（5）高起点战略与海尔战略部署相匹配
海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。
海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。
2．你如何看待海尔的多样化扩张战略？
答：（1）多样化战略的概念
多样化战略，是指一个产品向多个产品发展。
海尔从最初的单一产品—电冰箱，到后来的空调、洗衣机、微波炉、热水器等的多样化转变，这就充分满足了消费者的需求，带动了整个行业的全方位的发展。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造。
创造和满足全球用户需求。
海尔营销渠道网络的建立经历了了一个由区域性到网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
（2）对海尔的多样化扩张战略的评价
①海尔的多样化战略是发展的一个必然趋势和品牌战略的基础。
实行多样化扩张战略，有利于提升海尔的竞争力，从而走向国际化战略。
在这样一个打价格战的市场，海尔并没有参与进来，而是提高价格，因为海尔清楚认识到，这样会损害品牌的长远发展，从而陷入低品质的陷阱。
②海尔的多样化扩张战略扩大了企业的经营范围，提高竞争力，同时也增大了企业的利润空间，夸大企业生产规模，对建立跨国企业有奠定作用。
可以说，海尔的品牌战略到多样化战略都对建立全球品牌有着重要的作用。
③海尔的多样化扩张战略对新进入行业有着深厚的启发作用。
品牌和销售服务能力也是许多其他企业需要学习和借鉴的榜样。
④海尔要实行多样化扩张战略，必须先实行差异化战略。
具备较强的技术和产品研发能力，提升市场营销能力。
海尔在看好市场条件下，并购了很多的公司。
一般来说，不断的并购公司，不断的扩大规模是存在一定风险的，海尔却没有遭遇风险，而且做的越来越好，这一切都归根于海尔根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展，不同的行业根据不同的相关程度，使得海尔成功克服风险。
3．你如何看待海尔的“先难后易”战略？
答：（1）“先难后易”的概念实质
先难后易的国际化战略是一种面对国内市场相对饱和、国际市场一体化的格局，为了占领日益增长的世界商品和服务市场，考虑企业品牌建立和长期发展需要和交易成本，针对全球一体化的压力、国际市场当地化反应的压力凭借企业所有权优势和内部化优势，依靠“一路纵队”理念，先打开发达国家的市场，然后进入发展中国家的市场的国际化经营战略。
（2）海尔的“先难后易”战略成功的基本条件
①对国际市场调查和分析的正确，结合海尔在国际经营化的目标，进而制定出了正确的、可行的海尔“先难后易”战略。
②对国际市场采用当地化战略。
将市场细分为若干个有着不同特点的顾客群，然后，针对不同顾客群采用不违背基本战略恣态的有针对性的战术性计划。
③产品定位。
即产品进入市场时的方式——高质量高价格和开拓市场时不同于国内的“一路纵队”理念。
④海尔人的敬业精神，团队精神和创新精神。
（3）海尔的“先难后易”战略成功的评价
①一般企业都是“先易后难”，海尔则是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。
但是有人说海尔采用“先难后易”的模式，可能会使海尔在国际市场上的现金流可能是负数，它必须承受得起这种“阵痛”，但是海尔承受得起，成功的打开了德国和美国的市场。
②海尔明白，以前在国内廉价的销售，则会为将来进入国际市场带来很大的困难，也就是说会给西方带来一种中国制造低端、廉价的印象，简单的一句话就是：“国内市场是进去容易，但在欧洲，最难的却是‘第一脚’”。
③按照“先难后易”的国际化市场开拓战略，在欧洲，海尔以人口消费能力和市场容量划出了五大重要市场：德、英、法、意、西班牙这五国产品水准最高，客户最挑剔、最保守，品牌最多，恰恰正好是为海尔做得更好提供了机会。
④实行“先难后易”战略，海尔在欧洲不同的国家，根据他们不同的口味，制造出更多的差异化产品，为企业品牌树立了良好的形象。
4．海尔的CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作用？
答：在海尔集团的管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”创造了富有中国特色的充满竞争的海尔文化，张瑞敏在将海尔带入世界500强的门槛中，起到了至关重要的作用，是海尔的领军带头人物，是海尔的先行者。
张瑞敏在海尔集团的发展中所起的作用具体可以概括为以下几个方面：（1）在企业发展中，使组织结构适应于企业的发展；
（2）不断的摸索道路，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来；
（3）不断的创新，为全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢；
（4）勇敢、舍得，CEO张瑞敏舍得把76台冰箱砸掉，唤醒员工的责任心，勇于接受难题。
张瑞敏上任时就确立了企业使命“精业报国”“追求卓越”，进行了战略思考和战略定位及战略实施，从而能把控未来，处处领先别人一步，他决心将海尔打造为世界名牌，并为这个目标而奋斗，经过实施多样化战略、国际化战略等将海尔步步领导走向成功。
5．你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为什么？
答：海尔要跨过这三道坎很难，但是个人觉得在张瑞敏这样的领军人物的带领下，是可以做到的。
（1）海尔跨越全球化品牌战略的三道坎
全球化战略的三道坎包括产品和企业运营的竞争力问题；能否实现“双赢利润”；从单一文化到多元文化。
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈；第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润；第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
（2）海尔能够跨越全球化品牌战略的原因主要有以下三个方面：
①入围资格要解决的问题
a．解决布局的问题。
海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满，那还需要很大的力度。
海尔需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。
b．要提升产品和企业运营的竞争力。
海尔有良好的质量管理体系，这是优势。
研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如：专利、标准等。
海尔的专利在中国家电企业算是最多的。
c．物流、资金流、信息流的问题。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力，归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。
这三个流海尔在中国做得很好，比方说物流，海尔是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业；在资金流方面，海尔在国内是惟一一个现款现货的；信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。
在国内基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但在国际上就还有差距。
②实现双赢利润
海尔从机遇利润转向双赢利润，就是要拿自己好的资源去换对方好的资源。
从海尔所面对的上游的分供方来说，供大于求或是供不应求完全取决于海尔自身产品的竞争力。
海尔是以品质著称的企业，质量决定信誉，所以对于海尔来讲其信誉为其开拓了广阔的市场，是可以满足供应方的需求的；对于下游企业来讲，他们更多看重的是利润，利益最大化的动机会决定他们销售不销售你的产品。
海尔无论从价格竞争还是实力竞争都能够满足下游企业的需求。
所以，只要海尔继续秉承开拓进取的精神，不断研发具有核心竞争力的产品，是完全可以实现双赢利润的。
③实现可持续发展
在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，而要实现可持续发展就必须实现观念、体系、制度的创新。
海尔的人单合一双赢模式就是企业制度创新的代表。
该模式紧跟互联网时代步伐，将传统“以企业为中心”的管理模式变为“以用户为中心”，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。
在这一模式下，海尔集团8万员工变成2000。