基于PMO的企业项目管理组织结构
pmo管理体系建设
pmo管理体系建设
PMO（项目管理办公室）管理体系的建设是指通过建立一套规范的流程和管理框架，来实现对项目执行过程中的各个环节进行有效监管和管理的一种方法。
它包括了PMO的组织结构、职责与角色、流程和制度、系统和工具等方面的构建。
以下是建立PMO管理体系的一些步骤：
1.明确PMO的目标和职责：需要明确PMO的使命和目标，以及它在组织中扮演的角色和职责。
这有助于确立PMO的优先事项和优先级，以便确定PMO的组织结构和管理方式。
2.设计PMO的组织结构：根据PMO的目标和职责，设计PMO的组织结构、人员配备、职责分工和沟通协作机制等。
3.构建PMO的流程和制度：建立PMO的流程和制度，制定项目管理标准，确定项目管理规范和规程，以确保项目按照标准化的过程进行，符合组织的要求。
4.选择PMO管理工具：选择和使用合适的项目管理工具，比如项目管理软件、计划工具、风险管理工具、质量管理工具等，以加强PMO的管理能力。
5.实施PMO管理体系：在PMO的组织结构、流程和制度以及管理工具的基础上，逐步实施PMO管理体系，建立PMO的管理框架和体系，以及PMBOK等
顶尖管理标准。
6.不断完善和改进PMO管理体系：通过对PMO管理体系的不断完善和改进，优化PMO的管理方式，提高项目管理效率和质量，为组织的业务发展提供更好的支持和保障。
总之，建立一个高效的PMO管理体系对于组织项目管理的成功非常关键。
如果您有其他问题，请再联系我！。
项目管理pmo体系
项目管理pmo体系1.引言1.1 概述项目管理办公室(PMO)体系是一种组织结构和流程的框架，用于协助和促进项目管理活动的实施和协调。
PMO体系的目的是提供项目管理的方法和工具，以支持组织内的项目团队，确保项目按时、按预算和符合质量要求地完成。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织越来越多地意识到项目管理的重要性。
项目管理对于实现战略目标、提高效率和创造更大价值至关重要。
然而，由于项目具有复杂性和风险性，组织可能面临着一系列挑战，如进度延误、成本超支和质量不达标等问题。
为了解决这些挑战，PMO体系的引入和应用变得越来越普遍。
通过建立PMO体系，组织可以实现项目的规范化管理，提高项目成功的机会。
PMO体系可以提供多种支持，包括项目选择和优先级确定、项目经验积累和知识管理、项目资源管理和决策支持等。
通过PMO体系的有效推行，组织可以提高项目的运作效率和协同能力，降低项目风险，并最终实现组织战略目标的达成。
PMO体系的核心组成是由一系列标准化的项目管理流程、工具和模板构成。
PMO体系的职责包括项目管理方法和流程的制定和推广、项目管理培训和指导、项目绩效监控和评估等。
通过PMO体系的建立，组织可以实现项目管理的标准化和集中化，确保项目按照相同的方法和流程进行管理，提高项目团队的沟通和协作效率。
总而言之，PMO体系是组织内项目管理活动的支持系统，通过提供标准化的方法和工具，帮助组织实现项目的规范化管理，提高项目成功的概率。
通过PMO体系的建立和推行，组织可以更好地应对项目管理中的挑战，提高项目的效率和质量，最终实现持续的业绩提升。
1.2文章结构文章结构的设计是为了让读者更好地理解和获取文章内容的逻辑关系。
在本文中，文章结构由引言、正文和结论三个主要部分组成。
引言部分将提供对整篇文章的引导和概述，让读者了解文章的背景和重要性。
在本文中，引言包括以下内容：1.1 概述：这部分将简要介绍PMO体系的概念和作用，为读者提供一个整体的认识。
项目实施组织框架和管理方案
项目实施组织框架和管理方案1. 引言本文档详细阐述了项目实施的组织框架和管理方案，旨在确保项目目标的顺利实现。
项目实施过程中，我们将遵循科学的管理原则和方法，合理分配资源，确保项目按期完成。
2. 组织框架2.1 项目组织结构项目实施过程中，我们将设立以下组织结构：- 项目委员会：负责项目整体决策、监督和协调。
- 项目管理办公室（PMO）：负责项目规划、执行、监控和收尾。
- 项目团队：负责项目具体工作的执行。
2.2 角色与职责- 项目经理：负责项目整体管理和协调，确保项目按计划推进。
- 项目团队成员：负责执行项目任务，完成项目目标。
- 项目委员会成员：负责对项目重大决策进行审核和批准。
3. 管理体系3.1 项目规划项目规划阶段，我们将明确项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的内容。
项目经理负责组织项目规划，确保项目目标的可实施性和可衡量性。
3.2 项目执行项目执行阶段，我们将严格按照项目计划进行工作。
项目经理负责监控项目进度、成本、质量等方面，确保项目按计划推进。
项目团队成员需按照项目计划完成任务。
3.3 项目监控项目监控阶段，我们将通过定期的项目会议、报告等形式，对项目进度、成本、质量等方面进行监控。
项目管理办公室（PMO）负责收集、分析项目数据，为项目决策提供依据。
3.4 项目收尾项目收尾阶段，我们将对项目成果进行总结和评估。
项目经理负责组织项目收尾工作，确保项目顺利交付。
4. 资源管理我们将合理分配项目资源，确保项目顺利实施。
资源管理包括人力资源、物资资源、财务资源等方面。
4.1 人力资源管理- 合理配置项目团队成员，确保团队成员具备所需技能和经验。
- 定期进行团队建设，提高团队协作能力。
4.2 物资资源管理- 确保项目所需物资及时到位，满足项目需求。
- 合理控制物资库存，降低项目成本。
4.3 财务资源管理- 严格按照项目预算进行财务支出，确保项目成本控制。
- 定期进行财务审计，确保项目资金安全。
战略项目管理办公室(PMO)的设置
战略项目管理办公室(PMO)的设置在当今复杂多变的商业环境下，组织需要有效地管理和执行战略项目以实现商业目标。
战略项目管理办公室(PMO)的设置就是为了应对这一挑战。
PMO作为一个战略支持单位，负责监督和支持组织的项目管理实践，确保项目与组织的战略目标保持一致，最大化项目投资的回报。
下面将探讨PMO的设置过程、功能和最佳实践。
设置过程在建立PMO之前，组织需要考虑以下几个关键因素：1.确定PMO类型：根据组织的规模、复杂性和需求，可以选择设立治理型、支持型或混合型的PMO。
2.确定PMO的职责：明确PMO的职责范围，包括项目选择、规划、执行和监控等方面。
3.确保高层支持：PMO需要得到高层领导的支持和认可，以确保资源和权力的分配。
4.建立PMO团队：招募具有项目管理经验和专业知识的人员组建PMO团队。
5.制定PMO执行计划：明确PMO的目标、战略地位和执行计划，确保PMO的有效运作。
PMO的功能PMO的主要功能包括但不限于以下几点：1.项目管理流程和方法论的规范化：确保项目团队遵循统一的项目管理流程和方法论，提高项目的执行效率和质量。
2.项目选择和优先级：协助组织根据战略目标和资源约束确定项目选择及优先级，确保项目与战略保持一致。
3.项目绩效监控：监控项目执行过程，及时发现并解决问题，确保项目按时交付、达到预期成果。
4.资源管理：协调和管理项目资源，确保资源的有效利用和分配。
5.项目报告和沟通：向高层管理层及时报告项目进展和问题，确保决策层了解项目状态。
最佳实践建立一个高效的PMO需要遵循以下最佳实践：1.与业务部门紧密合作：PMO需与业务部门建立紧密的合作关系，深入理解业务需求，确保项目与组织战略一致。
2.持续改进：定期审查和评估PMO的绩效，不断改进PMO的流程和实践，以适应组织变化。
3.培训和发展：为PMO团队提供持续的培训和发展机会，提高团队的专业能力和素质。
4.利用技术支持：借助专业项目管理工具和技术支持，提高项目管理的效率和质量。
如何管理多项目并行执行
如何管理多项目并行执行在当今复杂多变的商业环境中，企业往往需要同时进行多个项目的执行，以适应市场的需求和竞争的压力。
然而，管理多项目并行执行往往是一项具有挑战性的任务。
本文将探讨如何有效地管理多个项目的执行，以确保项目能够按时、高质量地完成。
一、建立项目管理办公室（PMO）建立一个专门负责协调和管理多个项目的项目管理办公室（PMO）是管理多项目并行执行的关键。
PMO可以提供项目管理的标准流程和方法，确保各个项目之间的协调和沟通。
同时，PMO还可以提供资源分配和优先级制定的支持，以确保项目能够按时完成。
二、制定项目优先级在管理多项目并行执行时，制定项目的优先级是至关重要的。
根据项目的战略重要性、资源需求和交付时间等因素，对项目进行排序，并确保资源分配和时间安排的合理性。
这样可以确保有限的资源能够最大程度地满足项目的需求，并避免资源冲突和时间延误。
三、明确项目目标和里程碑每个项目都应该有明确的目标和里程碑，以便监控项目的进展和成果。
通过制定清晰的目标和里程碑，可以帮助项目团队明确工作重点，提高工作效率，并及时发现和解决问题。
同时，明确的目标和里程碑还可以帮助项目经理更好地进行项目评估和风险管理。
四、建立有效的沟通机制在管理多项目并行执行时，建立有效的沟通机制是至关重要的。
项目经理应该定期与项目团队进行沟通，了解项目的进展和问题，并及时调整资源和计划。
此外，项目经理还应与其他相关部门和利益相关者进行沟通，确保项目的目标和需求得到充分理解和支持。
五、灵活调整资源和计划在多项目并行执行过程中，难免会遇到资源冲突和计划变更的情况。
项目经理应具备灵活的调整能力，根据项目的优先级和需求，合理分配和调整资源，并及时调整项目计划。
灵活的资源和计划调整可以帮助项目团队更好地应对变化和风险，确保项目的顺利进行。
六、建立项目绩效评估机制建立项目绩效评估机制是管理多项目并行执行的重要手段。
通过对项目的绩效进行评估和反馈，可以及时发现和解决问题，提高项目的执行效率和质量。
项目管理办公室(PMO)
动机
随机
特定
（113） （96）
改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项 目经理的支持－减少“问题项目”的数量）
31.86% 61.46%
获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录） 22.12% 26.04%
整理课件
战略 项目群
整理课件
整理课件
项目管理办公室的层级及其作用 第一级: 项目控制办公室
• 这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如 Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展 大型系统所建立的项目办公室）
• 它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂 以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个 整体的项目群进度。 （项目集办公室？）
• 项目历史文档管理项目管理
– 收集和保存教训和摸板此类的项目知识。如，现状 报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别 的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目 以及经验教训的数据的信息。
整理课件
PMO职能
• 提供人力资源协助
– 识别合适的人去管理一个项目，并且此人要 具有对于项目合适的技能；
成本和质量等）
赖关整理系课件。
PMO作用
• 作用也应该更多的体现在如何去将项目 的失败和公司的亏损减到最低限度，如 何提高公司的项目管理水平
• 它应该同公司的各个相关部门：如CIO、 CAO和QAO，以及具体的项目组、公司 财务和高层管理部门共同协作，促进公 司各个项目的顺利实施。
整理课件
项目管理办公室建立的动机
项目管理办公室
整理课件
目录
• PMO概述：定义、产生背景、发展、分 类
• 项目管理办公室规划与建设的常见问题 • 项目管理办公室的主要职能 • 项目管理办公室的主要角色 • 项目管理办公室实际演进路径 • IBM项目管理办公室 • 航天二院项目管整理理课办件 公室
PMO与企业组织结构构建
PMO与企业组织结构构建PMO既是企业进行项目管理的支持机构, 同时也是一种新的管理模式。
它是为了满足企业实施项目管理的需要, 使项目的进展能够与企业战略目标相契合而产生和发展起来的。
在项目实施过程中, 项目办公室为项目提供咨询以及标准化的项目程序、技术与模板等, 对项目进行风险控制, 从而实现企业的战略目标。
它会一直关注企业中的所有项目, 拥有项目的变更权和终止权, ,并给予项目充分的支持, 保证项目在企业的战略框架中运行。
新的管理模式必然需要有适应的组织结构相配合, 这就要求我们从新的角度( PMO角度)对企业的组织结构进行构建。
1、赋予PMO恰当的组织地位PMO要全面地发挥其职能, 就必须对项目有绝对的控制权, 那么, 各个项目部就必须PMO的领导之下进行工作, 项目经理要对PMO 负责。
此外, PMO还要管理企业的资源库, 为项目协调资源, 那么, 企业的资源库各个职能部门也应该接受PMO 的领导。
企业实施项目是为了执行其战略, 保证战略目标的实现, 从这点看, PMO也应该是为企业战略服务的, 是为了项目在企业战略的框架中顺利完成而设立的部门, 因此, 它的职权不能超过企业的战略制定者, 应该在企业高层的领导下, 以参谋的身份为企业战略制定和项目选择出谋划策。
综合两者, PMO在组织机构中的位置应该处理企业高层领导之下, 职能部门之上。
2、恰当确定PMO的职能PMO的职能相当强大, 企业可以根据具体情况来确定对PMO有什么层次的需求。
假如企业的规模较小, 项目较简单且数量较少, 那么, 它的PMO 可以发挥一些简单的职能, 减少对项目管理办公室的投入。
但是一般来说, PMO有下六个方面的职能: 建立、监管及强化项目标准; 确保在所有项目主体中间形成清晰、完善的沟通渠道, 方法与形式; 对各个项目主体执行项目管理提供支持与监控; (提供项目管理的方法与工具; 为项目的执行者提供支持和职业的指导; ?辅助任命项目负责人和组建项目团队。
PMO项目管理办公室
追求卓越项目管理是PMO的核心目标，通过制定高标准、高要求的项目管理规范和流 程，提升项目执行效果和客户满意度。
项目管理成熟度模型
PMO将引入项目管理成熟度模型，评估组织在项目管理方面的能力和水平，为持续改 进提供依据。
组织文化和人才发展
组织文化建设
PMO将更加注重组织文化建 设，通过培养团队协作、创 新和开放的组织氛围，提高 员工的工作积极性和创造力
。
人才培养和发展
PMO将加大对项目管理专业 人才的培养和发展力度，通 过培训、认证和职业发展规 划，提升员工的专业素质和
能力。
人才激励和管理
PMO将建立有效的人才激励 和管理机制，通过奖励、晋 升和认可，激发员工的潜力 和工作热情。
06
PMO项目管理持
PMO为项目团队提供各种支持服务， 如项目策划、资源协调、进度跟踪等 ，以确保项目顺利实施。
监控项目执行和提供项目绩效评估
监控执行
PMO负责监控项目的执行情况，确保项目按照预定的计划和目标进行。
绩效评估
PMO定期对项目进行绩效评估，通过评估项目的进度、成本和质量等方面的指标，为组织决策提供依 据。
团队协作
具备团队协作精神，能够与项目组成 员和其他部门人员建立良好的合作关 系，共同推进项目进展。
专业知识
具备与项目相关的专业知识和技能， 能够为项目提供技术支持和指导。
03
PMO项目管理办公室的 核心工作
制定项目管理政策、流程和标准
制定项目管理政策
PMO负责制定适用于组织内部的项目管理 政策，以确保项目管理的规范化和标准化。
PMO为项目经理和项目团队提供项目 管理方面的支持、培训和指导。
PMO项目管理办公室的重要性
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基于PMO的企业项目管理组织结构[来源:中国项目管理网]由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。
现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。
在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。
1 企业项目管理的提出相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。
学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。
但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。
对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。
时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。
现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。
同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。
其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。
第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。
正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。
伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。
2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。
其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。
企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。
而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。
现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎不再像传统组织那样强调组织形式，但绝不能轻易得出组织结构已经不再重要的结论。
PeterF. Drucker认为，恰恰是因为会有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多变化形态，在使命、价值观和策略方面一片混淆不清，要平衡长期目标和短期计划，要决定结果，因此，不仅是“组织的终结”不会出现，而且会比以往更需要组织。
在企业项目管理的模式中，虽然开展业务的基本形式是项目团队，但项目团队的局部性必须以企业整体性为依托。
因此，企业项目管理更有必要认真研究和设计企业的组织结构。
3 传统项目型企业的组织结构分析及设计项目管理组织结构时遵循的原则3.1 传统项目型企业组织结构优缺点分析就实行项目化管理的企业而言，职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式是其常用的组织结构。
可以看出，职能式和项目式组织结构的缺点都很明显，不能适应企业项目管理以战略为导向，以项目为经营核心，多项目同时运行的要求，其内在机制也不能给予项目强有力的支持。
矩阵式组织结构虽然综合了前两种组织结构的优点，达到了优势互补的目的，同时克服了二者的缺点，但也存在权限模糊、命令不统一等缺陷，这些正是在设计企业项目管理组织结构时应该注意的问题。
组织结构是需要创新发展的，即使是在现有的基础上进行一些简单的组合，仍可以收到良好的效果。
3.2 设计项目管理组织结构时遵循的原则结合企业项目管理的特点，在设计项目管理组织结构时应该遵循以下基本原则：(1)职能部门和项目部门相结合。
企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，这意味着集权化。
同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，分权不仅可以促进基层业务部门的活力，还会大大简化企业高层的管理关系，提高管理效率。
(2)有形结构与隐形结构互为结合。
组织结构包括两大类，一是看得见的有形结构，二是看不见的无形权力、信息等隐形结构，关键是要做到无形和隐形结构的结合和匹配。
通常情况下，权力体系不明确、信息网络无法构建的有形结构设计方案将会被抛弃。
一旦有形结构被确定和构建，企业的相关的隐形结构将充分围绕提高有形结构的运行效率这一中心目标来设计。
例如，如果企业选择确定了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制，必须构建科学有效的民主协商和争端协调机制，就必须明确信息传递网络。
(3)集权模式与分权模式相结合。
企业的集权与分权模式各有利弊，合理的组合有助于企业扬长避短，发挥更加有效的管理效果。
这种组合具体体现在不同的资源应按照效率原则采用不同的配置方式。
一般来说，如果企业中的资源具有以下某个特点时，应考虑采用集权模式：①资源对企业战略目标的实现起着关键作用(比如财务资源、人力资源等);②资源的分配易于衡量和调节，并且通过对这种资源的衡量和调节，上级可以对下级的工作进行有效的监督(比如财务资源);③是一种强调流动性的资源，而且由部门自主进行交流具有很大的沟通障碍(比如人力资源);④具有明显规模效应的资源(比如营销资源、技术研发资源等)。
反之，如果某一资源或职能没有上述特点，采用各业务部门的分权的模式可能会给企业带来更多的收益。
为了构建一种比较合理的企业项目管理组织结构，改善现有组织结构模式存在的不足，以适应企业项目管理的需要，可以引入项目管理办公室这一概念，尝试着构建一种有效的企业项目管理组织结构。
4 PMO的发展及其在EPM中的角色4.1 PMO的发展历程项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目实施成功。
但是要想获得项目管理办公室的好处，企业必须达到一定的规模，如果一个企业每年就只有一个项目，就没有必要在项目管理办公室上浪费有限的资源。
项目管理办公室作为组织的一个共享部门，其发展是一个不断改进的进程，经历了支持式项目管理办公室、教练式项目管理办公室和管理式项目管理办公室三个阶段。
其形式是不断变化的，是一个动态的过程，而且项目管理办公室也随着企业的成熟而成熟，随着组织而自然演进。
4.2 PMO在EPM中的角色PMO是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通常担当以下几方面的角色：(1)项目管理的支持者。
主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问和技术服务等支持性服务。
这种角色以低调和辅助的身份出现，容易得到项目经理的认可。
(2)项目的控制者。
代表企业的管理层对项目进行整体的管理和控制，保证项目顺利进行，以实现项目和企业的目标。
主要工作是资源的分配、计划的审批、项目的检查和分析等。
此外，PMO还要对项目实施持续的监控，确保项目按计划执行，并能够顺利完成。
(3)项目战略的管理者。
制定整个企业的项目管理制度和构架项目管理体系，建立企业的项目管理文化，形成对项目管理的统一认识，并在企业内部推行项目管理的标准;进行多项目管理，确保所有要执行的项目能够围绕企业的目标，为企业带来利益。
5 基于PMO的EPM组织结构的构建P M O 的产生是为了确保企业向项目型成功过渡，其发展历程本身就是一个不断改进并满足实施企业项目管理需要的过程。
既然项目管理办公室是一种成功实施企业项目管理的支持机构，那么要使其充分发挥作用，就必然要融入到企业的组织结构中。
5.1 构建以矩阵式为基础的基于PMO 的EPM组织结构矩阵式组织结构在最大程度上体现了项目管理组织的柔性特点，在项目进行中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。
如何扬长避短，充分发挥其作用，项目管理办公室可以解决这一问题。
在这样的组织结构中，战略规划部可以根据企业的具体情况制定可行的企业战略，并在项目管理办公室的配合下选择适合企业的项目，并且对这些项目进行优先级排列，最后实施项目。
5.2 基于PMO的EPM组织结构的特点(1)以战略为导向。
企业有专门的战略规划部制定可行的企业战略，在项目运行过程中，PMO对企业内所有项目实施战略评估及控制，在实现企业战略的前提下提高企业资源利用率。
(2)权责明确化。
在项目运行过程中，职能经理是企业资源库的领导者，但是放弃了一定的权力基础，项目经理是真正的管理者，团队成员必须且只对项目经理负责。
因此克服了矩阵式组织结构存在的权责模糊的现象。
(3)组织的柔性化。
企业可以根据项目的实际需要扩大或缩减资源的数量，同时也可以根据战略意图、市场竞争因素对职能部门进行调整。
通过这样的动态化管理，提高企业的适应能力。
(4)学习型的组织结构。
通过P M O对项目管理知识及经验的归集、整理和扩展应用，实现项目团队之间的互动学习，提高企业进行项目管理的水平。
5.3 各部门的定位及其主要任务(1)战略规划部。
战略是企业的核心。
因此企业要实现其目标首先应进行战略规划。
战略规划部是企业战略的制定者。
战略规划部的任务是在全面分析企业的外部环境和自身状况的基础上，制定获取和调配资源的合理方案，实现企业目标。
由于只有对企业各个方面十分清楚的企业高层才有资格制定战略，所以战略规划部的权力等级不能低于项目管理办公室，也只有这样才能保证战略规划部制定的策略能在总经理的推动下被项目管理办公室认真执行。
(2)各项目部。
各项目部是企业的运营中心。
项目部把完成一个项目所需的各类人才和资源组合在一起，由这一相对稳定的团队来共同完成多个项目。
由于项目部有明显的延续性，因此他们要在培养技术骨干、拓展客户关系及积累经验等方面积极开展工作，保证本部门能随时完成组织分配的任务，经过一段时间后，项目部便可以发挥出最佳的团队协作效率，使得项目部在同样的项目上获取更佳的经济效益。
(3)各职能部门。
项目确定后，PMO就会调用企业资源库，为项目确定合适的项目经理人选和相关资源。
此时，项目经理直线领导组织的各个方面。
职能经理必须放弃其权力基础，作为资源库的领导者，负有发展和管理人力资源的责任，而具备相关技能的人力资源将会被调用到项目中。
同时，职能经理可以获得适当的人员，满足组织持续运营和项目两个方面的需要。
职能经理和项目经理为一个管理团队共同工作，形成灵活机动的工作力量。
在项目的整个实施过程中，PMO一直关注企业中的所有项目，为项目提供相关咨询和技术支持，并对项目进行风险控制，拥有对项目的变更权和终止权，保证项目在企业的战略框架下运行，最终实现企业的战略目标。