海尔热水器-强者通吃之案例分析
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例解读企业文化的重要性
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔案例分析
案例分析海尔名牌战略与市场拓展小组名称：雏鹰组小组口号：虽然我们现在很小，将来我们要飞的更高小组成员：杨秋丽（组长）张瑶黄美凤孙红丹许惠2010年11月18日一、分析概要海尔集团在1984年之前，电冰箱厂连年亏损，每况愈下，至1984年底亏损额高达147万元，资不抵债。
但当张瑞敏任厂长后，果敢提出了生产名牌冰箱的口号，在发展道路上走名牌之路，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，以争最优、创最佳、追求卓越的核心思想，将海尔推向全世界为目的，从而对海尔进行一系列的改革，使海尔发展成一个员工2000多人，销售收入100多亿的初具规模的国际化企业，产品远销世界70多个国家和地区。
此案例就是具体的讨论海尔是如何实施其名牌战略与市场拓展。
二、环境分析（一）海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
例如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。
到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。
三星在中国的职员数达到4万人左右，累计投资总额达26亿美元。
而与此同时，海尔的跨国经营战略开始实施。
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号, 实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。
这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。
海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品, 海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品, 因而较快的提高了企业的竞争力。
《渠道管理》期末复习题及答案
《渠道管理》期末复习题【期末复习题讲解】一、填空1。
营销渠道是指产品从制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接起来形成的通道，中间环节包括各参与了商品交易活动的( ）、（）、( ）和（ )。
批发商，零售商，代理商，经纪人2. 常用的选择中间商的方法有（）、（）、（ )。
评分法，销售量分析法，销售费用分析法3. 按照渠道冲突产生的主体,可以将渠道冲突分为：（）、( ）、( ）.水平渠道冲突,垂直渠道冲突，不同渠道间的冲突4．渠道成员在渠道中的地位存在着差异，根据他们扮演的角色的不同可以分为（）、( ）、( )、拾遗补缺者，投机者，挑战者.渠道领袖，渠道追随者，力争上游者5．渠道权力主要包括：( ）、（）、（ )、（ )和法定权等。
奖赏权、胁迫权、专家权、感召权6．物流的主要功能包括：（ )、（）、( )。
储存，运输，配送二、判断题1．市场范围越大，分销渠道相应越长。
√2．密集型分销渠道是指在一个特定的等级中选择一部分中间商作为经销商。
⨯3．水平渠道冲突是指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。
⨯4．垂直渠道系统属于紧密型渠道,而水平型渠道结构属于松散型渠道.⨯5．企业可以利用品牌来控制渠道客户。
√6．一般而言，市场范围窄、用户专业化强的商品或服务适合采用窄渠道。
√7．营销渠道的发展趋势之一是渠道结构扁平化.√8．代理商在商品流通中，对商品没有所有权。
⨯9．采用独家销售代理的优点之一是易于合作和沟通，避免竞争。
√10．对渠道的经济效果评估属于定性评估。
⨯三、选择题（在备选答案中选出两个以上正确答案）1. 制造商寻找渠道成员的主要途径有（）。
A;B；C;D；A 发布招商广告B 举办产品展示会C 同行、朋友介绍D 通过专业网站2。
对渠道运行状况进行评估可以从（）等方面展开.B；C；D；A 渠道控制能力B 渠道的覆盖面C 渠道冲突D 渠道通畅性3。
产生渠道冲突的表象原因有（ )。
A；D第1 页共5 页A 产品的购销差价B 成员间经营目标与购销利益的不一致C 渠道成员的任务和权力不明确D 对大客户的争夺4。
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
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海尔热水器-强者通吃之案例分析2009年显然是海尔热水器的一个发力年。
据报道，3月1日，海尔热水器启动全国路演。
巡展中，路演厢车将利用现场展示、现场体验等多种手段，将热水器的各个节能部件逐一展示，希望消费者从全方位了解热水器的结构及材料。
该巡展以北京、南京为起点，计划横跨全国45个大中城市。
与路演这种市场推广手段相配合的，是海尔热水器向市场发动全面攻击。
上下通吃海尔热水器向高端发力由来已久，其中的主要路径就是凭借产品的技术含量向高端市场突破。
在燃气热水器市场，据市场监测机构中怡康的监测报告，海尔燃气热水器继06年8月在行业升至第五位后，08年4月成功闯入燃气热水器销量前三甲。
此次销量增长，是建立在无线通、恒温数码等高端产品销售迅猛增长的基础上，其中海尔“无线通”系列产品的销量超过总销量的20%。
此前，燃气热水器市场存在着泾渭分明的两大阵营：以万和、万家乐为首的本土品牌占据了中低端市场，以林内、能率等为首的国外品牌占据了高端市场。
海尔在高端市场的突破，也算是近年来国产品牌在燃气热水器市场上的最大亮点。
进入09年，海尔热水器在向高端迈进之中有了更深层次的表现。
2月中旬，海尔热水器畅享系列夺得09年德国IF工业设计大奖，这也是国内热水器品牌首次获得该奖。
据悉，德国IF设计大赛是全球公认的重要设计大奖赛之一，以提倡设计创新，注重工业设计中的人性化要素著称，获奖产品代表着在工艺、设计、使用性方面都能极大的满足消费需求，引导消费趋势，具有很高的艺术价值和市场价值。
据介绍，海尔畅享系列热水器属于储水式电热水器，除了加热、节能的基本功能和通过采用简洁的色彩及小巧轻便的机身一改传统储水式电热水器的笨重外，其最大的特色是通过人性化的操控设计将所有复杂的功能凝聚在一个按键上，让热水器“聪明”起来，洗浴操作一步到位。
据悉，该系列产品已经参与到海尔热水器的全国路演中，其市场售价将超过3500元。
不过，向高端挺进只是海尔热水器市场策略的一部分，在保持一二级高端市场的前提下，海尔热水器将重点拓展三四级市场。
针对“家电下乡”政策，海尔热水器做了相当充分的准备。
“在组织产品下乡之前，我们针对农村的用电情况，日常洗浴需求等作了详细调查，目的就是为了让农民兄弟洗上舒服澡、放心澡。
”海尔热水器家电下乡相关负责人表示。
根据此前的乡镇入户调查显示，农村百姓洗浴难的问题多集中在电、燃气使用安全、劣质产品不安全、太阳能对天气依赖过多等，对此，海尔热水器特别选择了在安全、性价比上都很突出的产品参加到家电下乡中。
据悉，海尔共有15款电热水器产品和15款燃气热水器产品参与了国家“家电下乡”的招投标。
3月5日，国家商务部和财政部共同公布了“家电下乡”产品新增补贴品种招标结果。
补贴品种包括了储水式电热水器、燃气热水器，其中，配有防电墙安全技术与GS安全防护系统的海尔热水器，在产品安全和性能方面独占优势，中标产品达30个型号，成为本次小家电开标的最大赢家。
其中，GS安全防护系统用在燃气热水器上，该系统可以自动监测室内一氧化碳浓度，包括家中烧煤取暖导致的一氧化碳排放含量，一旦超过安全浓度自动报警，更能主动切断气源，启动风机排风。
“…家电下乡‟政策可以让热水器产品在有自来水的地区实现爆发式增长。
”海尔热水器中国区销售总监李胜君表示。
除了在产品上做足准备，“我们在售后环节也做了大量工作，以保证销往农村的产品可以正确安装、安全使用。
” 据悉，为了方便农村居民消费，海尔热水器共建立家电下乡企业销售网点2000多家。
品牌转型进入2009年，海尔热水器确定了全新的品牌战略口号——“感知未来洗浴”，期望从“值得信赖”的热水器产品向满足更多个性化需求的新品牌形象转化。
“2009年，海尔热水器将全面实现品牌转型。
具体来说，我们将不再只是简单卖产品，而是致力于为消费者提供一个热水解决方案。
”李胜君表示。
“自2002年起，…安全‟一直是海尔热水器的品牌主张。
经过了六年的努力，电热水器产品的…安全‟概念已经深入人心，消费者特别是高端消费者已经认为…安全‟是电热水器最基本的要素。
自2007年8月起，海尔又推出TT电热水器，其3D动态加热技术使其实现了加热速度快、出热水量大等功能，为广大消费者提供了安全基础之上的更加舒适的洗浴过程。
现在，我们新的品牌定位是用领先科技带给人们更舒适洗浴的领导品牌。
”李胜君进一步阐述说。
这一转型有市场基础。
根据2007年一项热水器的调查，用户普遍把安全、价格放在选购的第一要素，但随着热水器的安全性得到普遍提升后，用户购买心理向着更高阶段提升。
2008年一项在京、广、沪三地进行的调查发现，高端电热水器消费者的购买因素正在发生改变，产品的舒适化体验成为关注的重点，价格因素“退居二线”。
而近几年中高端产品所占据的份额呈现较快的增长趋势，这主要是源于很多城镇居民家庭对电热水器产品的外观、性能和操控等方面的要求日渐提高。
“中高端产品更新将成为一二级市场的发展契机。
”李胜君说。
于是，我们可以看到海尔热水器转型期的第一个代表性产品畅享系列。
这个融合了时尚与科技的产品，凸现了其品牌转型路线——“09年海尔将执行时尚科技品牌战略。
”李胜君表示，“科技、时尚品牌元素的加入，使海尔热水器获得了更广阔的发展空间，也为整个行业注入丰富活力”，“海尔将应用最新科技，打造全新的高品质洗浴生活，从而带动整个行业向时尚科技转型”。
对此，一位家电市场分析人士指出，作为国内热水器领导品牌，海尔连续数年稳居国内市场占有率第一，其研发的防电墙安全技术、3D动态加热技术等，引领了国内热水器行业从安全到性能的全面升级，其高端化发展趋势已经成熟。
“2008年，海尔电热水器的销量超过了300万台，占据了全国三分之一以上的市场。
通过此次品牌转型，我们期望2009年，在海尔热水器打造了一条涵盖产品研发、营销等全方位的创新路线的基础上，在牢牢把握住国内中低端市场的基础上，能够进一步扩大在高端市场的发展空间。
”李胜君说。
提问：从热水器市场的发展来看，从过去的燃气热水器为主导，到后来的电热水器大行其道，再到太阳能热水器和热泵式热水器的兴起，这个市场产品升级快而且仍处于快速发展状态。
但众多的参与者也带来了更激烈的竞争。
以快速电热水器为例，04年快速电热水器全国销售总量不到10万台，05年达30万台，06年超过60万台，07年已达100万台，绝对数在电热水器的总量虽然很低，可因其使用的方便性、安全性和节能性等优势，加上厂家超过30%的利润，成为了家电行业中又一块新的诱人蛋糕。
不少厨卫厂家纷纷加入，甚至很多五金和配件行业的厂家也掺和进来。
家电巨头更是不放过如此良机，05年西门子曾高调宣布进入快速电热水器行业，06年美的亦悄然染手其间，华帝也暗渡陈仓，07年初深圳联创也高调进入，07年7月，海尔首次正式推出快速电热水器。
三四级市场虽然是中低端产品的主销市场，但国家的“家电下乡”政策给这块市场增添了无限生机。
由于下乡的家电产品可以获得国家13%的政策价格补贴，在产品安全和品质上有巨大优势的大品牌由此可以获得价格优势，一方面可以彻底打击以往横行乡间的劣质产品，并借此打开广阔的农村市场，另一方面大品牌也可以获得新的利润增长空间，甚至可以奠定新的竞争格局。
对于在热水器市场居领军地位的海尔来说，中高端产品在一二级市场呈现的发展机会，以及国家“家电下乡”政策给三四级市场带来的机会，海尔都想把握住，欲“上下通吃”。
面对激烈的竞争，以及从一级城市到农村市场这长长的战线，你如何看待海尔热水器的此次品牌转型？对海尔热水器的品牌策略，你有什么建议？案例分析：品牌转型需要有系统的思考无容置疑的是海尔是中国家电领域的强势品牌之一，其热水器销售也当之无愧的是行业领先者。
但如果只是从本案例的资料介绍情况分析，笔者认为海尔的“此次转型”品牌战略并没有形成系统性品牌转型的思考，原因有三：第一，企业的产品战略试图从中低端向高端转移，通过其领先的技术塑造的“安全可靠”特征向适合消费者个性化需求和使用感觉的“热水器解决方案”。
这容易导致产品本身诉求点的漂移和消费者对于产品诉求的迷失。
这当中，笔者需要特别指出的是，海尔通过技术领先优势建立起来的安全可靠概念是非常清晰的一种定位，就宛如沃尔沃汽车给人清晰的“安全”定位一样，是能让潜在消费者在众多产品中一眼就区分出来的产品。
第二，当前海尔热水器渠道销售主力是在二三级市场，而由于“家电下乡”的大经济环境影响，其注意力已经向三四级市场下沉。
倘若再如案例所述，因一二级市场的调研发现消费者需求发生变化而向高端市场迈进。
将导致海尔热水器两线作战，顾此失彼。
但倘若海尔有极大的销售资源支撑也可能实现该意图，否则就难说了。
第三，未来转型热水器的消费群体区隔尚不明晰，倘若因调研依据是一二级市场消费需求，而销售的区域却是三四级市场，那么海尔热水器的前途将很危险，营销学中有一法则，在市场经济条件下，凡是想大小通吃，全面覆盖的企业一般都实现不了其战略目标。
主要原因是在中国市场中的消费者一二级市场和三四五级市场是有极大不同的，市场环境也迥异，当然，笔者上述所言是从产品、渠道（区域）、消费者这三个角度分析案例中所述的品牌转型的观点。
这三个角度不过是管窥案例中海尔热水器战略转型的“一斑”而已，具体是实际情况尚有诸多关联因素。
如就本案例而言，结合笔者多年市场操作的经验，笔者认为海尔热水器在品牌转型过程中要注意的主要点如下：1、海尔热水器的子品牌调性与内涵不能偏移海尔大品牌的调性。
海尔这个品牌自创立之日起就在消费者心目中形成其独特的品牌特征，其建立在以服务为依托的“真诚到永远”的精髓一直是消费者心目中家电领域中的一面旗帜。
消费者能从繁多的家电品牌中认出海尔并坚定的选择海尔就是靠这品牌的调性在其主要引导作用。
倘若子品牌的内涵和特征和这个打大品牌的内涵有所偏移，则一方面产品的创新并不能从大品牌中借势，另一方面也会从一定程度上干扰大品牌在消费者心目中的精准定位。
也许一个新品的上市会在短期内起到拉动销量的作用，但是从长期眼光来看，这种做法如饮鸩止渴，害大于弊。
2、品牌的转型是公司整体的战略，结合企业当前的现状，既具有见利见效的现实意义，又对未来具有发展的意义。
从案例看，海尔热水器明显是要向高端进军的，这种定位意味着，要对高端的消费群体心理需求给予准确的分析，这部分群体到底需要的是什么？其次，要知道这部分群体都是生活在什么区域，有什么习惯性的消费采购行为等诸多系列的问题。
最后，要明确该新品的品项延伸是否是在原有品项基础上长出来的，如若非自然延伸而是另起一行的延伸，那么该部分消费群体是否在很短时间内就会接受该新品呢。
这三个相关的问题的本质就是该新品的推出既要解决厂家规模性盈利的主题又要利用新品冲击市场，覆盖新的客户群体，提升长期的品牌影响力的问题。