浅谈我国企业的分销渠道管理

浅谈我国企业的分销渠道管理摘要随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。

但作为企业重要资源之一的分销渠道,目前己进入多元化发展阶段。

在我国,分销渠道缺乏效率,经销商整体素质有待提高,渠道冲突严重,专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出,成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：分销分销渠道现状因素策略分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。

通俗地讲，就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。

它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。

伴随着科技进步和信息化的展开，我国分销渠道也加速了演变，特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化，有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。

同时，企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中，就不得不建立起自己的营销渠道系统，否则就不能生存、发展。

但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导，盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至令企业陷入难以自拔的境地。

本文分析了我国分销渠道存在缺乏效率性、稳定性、厂商关系紧张以及渠道冲突严重的现状，提出了从建立一体化的营销渠道、加强制造商的品牌能力建设、构建长期的合作关系、建立产销战略联盟、加强有效的渠道控制等方面加强对企业分销渠道的管理。

一、分销及分销渠道理解通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

提起分销，不得不提的便是分销渠道了。

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。

菲利普•科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

因此，一条分销渠道主要包括商人中间商和代理中间商。

此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。

随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争,渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉。

因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。

渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善,拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。

但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式,过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式己不再适应市场经济体制。

因此，企业如何设计合适的营销渠道,在获利同时又能满足消费者需求,是急需解决的问题。

二、我国企业分销渠道管理的现状（一）分销渠道管理成本高我国缺少有组织的、分散的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，加之一些企业片面关注渠道的分销能力，在分销网络之外建立了庞大的派出机构，机构设置重复，人工成本和运营成本均超过了预算，致使整个渠道管理的成本居高不下。

（二）渠道管理效率不高我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。

随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。

在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

（三）企业过分依赖中间商在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。

经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。

他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。

我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。

分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。

所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。

另外，过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资料用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。

很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。

同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。

过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。

（四）渠道冲突严重渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。

由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。

渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。

二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

三、影响我国企业分销渠道管理的因素（一）顾客的需求因素这里所说的顾客需求是指顾客愿意由分销渠道向他们提供什么样的服务。

分销渠道的运作一般可提供四项基本服务：一是空间上的便利性，即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度。

二是批量规模，即允许顾客每次购买的数量单位。

三是交货时间，即顾客从订货到收到商品所需的时间。

四是品种的多样化，即产品多样化的类型和程度。

这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。

分销渠道提供多少服务，则要取决于其所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务的需求。

顾客需要分销渠道所提供的服务越多，参与渠道运作的成员就可能越多，企业（生产商）对渠道的控制力就可能越弱。

（二）渠道成员因素渠道的功能是通过渠道流程，或渠道中不同成员的职能来完成的。

而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。

这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起来，形成一条通道。

这些渠道的职能和流程客观上是可以由不同的成员来承担，而特定的机构往往只是从事其中一项或多项流程。

由于每个机构的资源条件不同，因而使得其在完成某些流程时有优势，成本低，而在完成另一些流程时则情况相反。

这会导致渠道成员机构在运作中往往都集中精力执行自己最有优势的职能（流程），把自己没有优势的职能向效率更高的成员转移，以使自己能获得较高的效益，这种变化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争力。

但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他机构，由其他机构成员承担后，渠道流程和职能实施情况也必然发生相应变化，企业对渠道的控制力也可能会随之降低。

此外，渠道成员个体的经营管理能力方面客观存在差异性。

（三）其他因素影响企业分销渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社会、政治等方面的因素。

例如地理环境、市场范围的大小、制造中心的位置、人口密度等对企业分销渠道的控制力也有重要的影响。

当产地比较集中而消费人口较分散，分销渠道较长、有较多中间商时，企业对渠道的控制力就会降低。

又如法律法规也直接或间接地影响企业对渠道的控制力，例如当政府要通过许可证制度来限制某些机构进入某个渠道时，企业的渠道控制力也会因此受到影响。

五、企业分销渠道管理的策略（一）建立一体化的营销渠道一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。

鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。

因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。

在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

（二）加强制造商的品牌能力建设当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。

现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

（三）建立产销战略联盟产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。

按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

（四）构建长期的合作关系构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。

精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。