6sigma简介

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6西格玛支持技术 西格玛支持技术
度量技术： 度量技术： · DPMO的计算方法 · 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 基本技术： 新、老七种工具 高级技术： 高级技术： · SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 · DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 · QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术： 软技术： · 领导力 · 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。 由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略 与远景密切相关）、资源和时间框架。 · 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC） 的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带 GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意 的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
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6西格玛的推行人员 西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千 上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员 来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而 专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年 的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援 勇士 工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向 大黑带 黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新 黑带 过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑 带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 绿带 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
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6西格玛管理对企业文化的影响 西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的 人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准 则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做 事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加 工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化 便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析 这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面 的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的 企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时， 肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体 员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造 出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
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6西格玛的主要原则 七) 西格玛的主要原则(七 西格玛的主要原则
追求完美，但同时容忍失败。 在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
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何谓6西格玛质量 何谓 西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
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为什么要用6西格玛管理 一 为什么要用 西格玛管理(一) 西格玛管理
为了生存： 为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造 后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同 样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的 质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩 托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质 量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉 从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。பைடு நூலகம்一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当 于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质 改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求， 在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理 西格玛 方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发 工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开 发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛 西格玛
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
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什么是6西格玛 什么是 西格玛
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速 增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： · 市场占有率的增加 · 顾客回头率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 产品/服务开发加快 · 企业文化改变
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何谓6西格玛管理 二 何谓 西格玛管理(二) 西格玛管理
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6西格玛的主要原则 (一) 西格玛的主要原则
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得 巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
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6西格玛的主要原则 二) 西格玛的主要原则(二 西格玛的主要原则
真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
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如何推动6西格玛 如何推动 西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五 个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率 自然会增加。 界定 界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是 「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接 受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负 担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困 难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的 最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方 案是否真能发挥效用，减少错误。 控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流 程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与 成本的关键。 如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并 寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
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成功事例(一 成功事例 一)
GE公司 公司Jack Welch 公司 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE 迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。