对客户经理量化考核中几个问题的探讨
对商业银行客户经理绩效考核优化的思考
些商业银行在经营管理 中 ，管理者 习惯 于从 上之下分派任务 ，盯 指标看结果 ，不重视对客户经理的辅 导支持 和沟通评 价。绩效沟通 与辅 导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小 的利润创 造单 元 的行 为与企 业 的经营发展方 向渐行渐远。同时 ，对客户经理进行考核时 ，没有 充分 考虑客户经理所管理的客户数量 、贷款余额 ，以及客户所处 的行 业 、面 临的市场 以及其他 因素 ，且我 国商业银行的产品营销属于典型的 “ 关系 营销 ” ，一些拥有社会 资源 和关 系的客户 经理能 争夺 到一些 重要 客户 。 这种 “ 一刀切” 的考核模式在 打分 和权重 设置 上还 存在 主观 因素 ，因
“ 量” 与 “ 质 ” 的平衡 ，存在滞后性 ，这 种 “ 规模 导 向” ，导致客 户经 理过分关注考核期业务规模 ，而忽视潜在的业务风险 ，且不惜成 本拓展 市场 的潜 能 ，偏离 了以效益为核心的企业总体 了财务指 标与员 ＿ Ｔ 个人成 长和发展 的平衡 ； 也忽视了员工绩效结果 与绩效行 为的平衡 ，存在重结果 、轻 过程 、重数 字 、轻行 为的现象 ， 使绩效考核结果 的准确度 、 效度 和可 信度下降 。绩 效考核指标存在片面性 ，将不利于银行 的长期稳定发展 。
本 文 在 深 入 分 析 这 些 问 题 的基 础上 ，提 出相 应 的 改进 建 议 ， 以期 实现 银 行 成 长 与 个 人 成 长 的 双 赢 局 面。 关键词 ：商业银 行 ；客 户经理 ；绩效考核
一
、
引 言
随着我 国经济增速进人 “ 新 常态”、房地产市 场下行 、互联 网金 融 快速发展 、存款利率上浮扩大等一系列来 自市场环境 的挑战加 大 ， 商 业 银行的利润增速下滑 ，银行间的竞争 目趋激烈 ，优质客户的竞争更 是进 入 白热化阶段 。自我 国商业银行 从 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 引 人 “ 以客户 为中 小 ，以市场为导 向，以经营效益为 目标 ” 的市场 经营理念 ，客 户经理 制 已然成为商业银行争夺优质客户 、扩大优质客户群体的首要策 略。然而 随着金融市场格局的不断变化 ，金融产品创新的 日益加速 ，市场 和客户 都对银行和客户经理 的服务理念和方式提 出了更高的要求 。商业银 行如 何优化 现有 的客户经理绩效考核制度 ，促使客户经理不断去适应 客户新 情况 、掌握新 知识 、提高新技能 、谋求新发展 ，是商业银行 在未来竞争 中占领 “ 制高点” 的重要基石 。现 行 的客户 经理 绩效考 核 制度仍 然存 在一些问题 ，如没有 形成全 面的考核体 系，考核指标 的重点不明确 ，绩 效考核的方法 设 计 不合 理 等 ，导致 绩 效 考 核 的 结 果不 公 平 ，考 核不 明确。 二、 商 业银 行 客 户 经 理 缝 效 考 核 存 在 的 问题 １ ．绩效考核指标体 系存在 片面性 现行商业银行考核客户经理的绩效 没有结 合客户经 理的 岗位职 责特
商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考
商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考摘要：随着现代商业银行客户经理制的实施，客户经理的队伍建设已成为商业银行人力资源管理与开发中极其重要的一部分。
通过对某城市商业银行客户经理绩效评价体系的调查研究，探索更科学合理的客户经理绩效评价体系，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。
关键词：商业银行；客户经理；二十世纪九十年代以来，银行业的竞争越来越激烈。
现代商业银行的经营策略要求以客户为中心，以市场为导向，注重市场营销。
客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择。
客户经理作为客户经理制实施的主体，是客户经理制能否顺利实施的关键。
如何科学准确地对客户经理进行绩效评价，直接影响到客户经理的自身感受与能动性。
由于客户经理任务完成的质量好坏，直接影响到银行与客户的关系，并决定着商业银行产品的销售规模和利润大小[1]。
因此本文通过调查研究某城市商业银行客户经理的绩效评价体系，分析其优劣，从而探索更科学有效的绩效评价方法，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。
一、某城市商业银行客户经理绩效评价体系的基本状况（一）客户经理的等级设置和准入条件：银行将客户经理的等级分成六级，要求客户经理应该具备良好的个人品质和职业道德；具备较强的责任心和以客户为中心的服务意识；具备一定的风险防范意识；具有灵活的处事能力和自我约束能力；大专（含）以上学历；通过客户经理基础知识考试。
（二）客户经理绩效评价指标的设置和奖惩：银行将客户经理的绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标，营销业绩指标为得分项，标准分100分（不含其他各种加分因素），职业道德指标为扣分项。
营销业绩指标分为四大类，分别是负债类业务，标准分50分；资产类业务，标准分30分；补充考核类，标准分20；加分指标。
同时客户经理实行风险金制度，风险金实行动态管理。
（三）客户经理绩效评价指标的计分标准和计算方法1. 负债类业务负债类业务指标主要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季日均新增额。
客户经理在客户服务中存在的问题及对策研究
客户经理在客户服务中存在的问题及对策研究摘要：随着人们生活水平的日益提高，人们对电网企业的要求也在不断提升。
电网建设的重心也在发生着转移，公司的工作重心从最初的如何让更多的人用上电到现在的如何让人们更好的用电转变。
随着表改的持续推进，自动化抄表率接近百分百，我们的抄表员已不像以前一样，大量的时间被繁重的抄表工作所占据，以抄表工作为主的抄表员角色也转变为以客户服务为主题的客户经理。
客户经理作为客户服务环节的执行者，服务质量的好坏直接影响着公司的服务水平。
本文结合目前客户经理在客户服务过程中存在的实际问题进行研究并找出相应的对策，旨在提高客户经理服务水平，提升公司服务质量。
关键词：电网；客户经理；客户服务；问题；对策前言：目前公司正在大力推行优质服务，全面提升企业服务水平。
作为一名基层的电力营销人员，在客户服务过程中，发现存在一些问题，而这些问题的存在，势必将影响到我们企业客户服务水平的提升，影响到客户对企业的满意度。
本文旨在通过对客户经理在客户服务过程中存在的问题进行探讨研究，并结合目前公司的实际情况，找到切实可行的解决办法，从而提升企业的客户服务水平。
一、客户经理在客户服务过程中存在的问题1. 客户服务无差异，重点不突出目前的客户服务中，虽然有按照客户的用电类型，停电对客户的影响程度划分客户等级，但是对客户的分类分级还不够细致，并且对重点客户的档案维护方面不够及时准确，造成有时遇到突发情况时无法第一时间联系到客户，对客户的生产经营造成了一定的影响。
在客户服务上的差异化服务不明显，同一个客户经理名下既有普通客户，又有重要客户，客户经理无法进行有针对性的服务。
这种无差异化的管理无法保证重要客户第一时间了解电网运行情况，也就无法对生产经营提前做好准备，造成客户抱怨较大。
在当前放开售电业务的背景下，这种无差异化的服务很容易造成优质客户的流失，给公司带来经济损失。
2. 服务意识淡薄，对客户问题不够重视随着经济的发展，社会对电力需求的不断加快，电力市场的竞争也不断加剧，这就促使我们转变自己的生产经营理念，我们的优质服务不能只停留在口头上，必须落到实处，尽力满足客户需求，努力提高本企业的经济效益。
督促客户经理完成任务指标遇到的问题
督促客户经理完成任务指标遇到的问题客户经理制是商业银行在客户服务领域适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，客户经理制在很大意义上促进了银行业务发展，但目前商业银行客户经理队伍存在的问题，制约了商业银行业务发展和转型的步伐。
本文我以所在的银行为例，认真分析了我行客户经理队伍在数量、素质、结构、激励机制等方面存在的问题及其产生的原因，提出了加强客户经理选聘、管理、培训、激励、考核几个方面的改进建议及具体措施。
在目前商业银行传统的经营模式主导下，客户经理队伍仍然处于举足轻重的地位，是业务发展的主力军和利润的创造者，这支队伍的质量高低攸关银行的发展实力和创利能力。
我行作为以服务小微企业为主的地方性城商行，始终不渝的坚持业务优势和定位，凭借属地化的地缘、人缘关系，有效匹配客户信息并且充分发挥机制和效率优势，在小微企业金融服务中取得了较好的成绩。
但从目前的我行客户经理队伍建设情况来看，其中存在的诸多问题都对各项业务发展造成一定阻碍，因此必须要将问题进行深入分析、制定有效的解决对策，才能真正为客户提供优质的金融服务，确保我行各项金融业务稳中有进。
一、我行客户经理队伍现状及存在的问题几年来，我行客户经理队伍立足小微市场，负重拼搏、开拓奋进，取得了较好的经营业绩，在激烈的同业竞争中占得一席之地，为我行赢得了“小企业之家”的美誉。
至xx年末，我行客户经理2051人，占全行队伍的近43%，本科以上学历占60%。
在发展的同时，这支队伍的建设与管理也存在以下问题：（一）客户经理队伍数量不足以我行一级支行为例，要求设立三个业务部，每个业务部的人数是5+1，大部分机构没有满编，再加上这几年对业绩不达标人员的清退整顿等，尤其是有信贷权限的客户经理严重不足，业务拓展大受影响。
（二）客户经理队伍质量不佳金融环境日新月异，但我行客户经理的人员素质却没有得到与时俱进的培养和提升，业务思路日显陈旧、工作方法欠缺，且从工作年限上看，5年以下客户经理占65%，大多数人从业经验不足，又无法得到有效的传帮带，从而导致这支队伍整体素质和能力有待提升，甚至制约了我行的业务发展。
关于客户经理kpi考核延长的议事
关于客户经理kpi考核延长的议事关于客户经理KPI考核延长的议事一、背景介绍客户经理是企业中负责与客户进行沟通和业务拓展的重要岗位，其工作业绩对于企业的发展至关重要。
为了评估客户经理的工作表现，许多企业设定了关键绩效指标(KPI)，并根据KPI的达成情况进行考核和奖惩。
然而，随着市场环境的变化和业务模式的转变，现有的KPI体系可能无法完全适应客户经理的工作需求，因此有必要对KPI 考核进行延长的讨论和研究。
二、问题分析1. 考核周期过短：目前许多企业采用季度或半年为考核周期，但客户经理的业务拓展和客户关系的建立需要时间积累和持续维护，短期内很难看到明显的成果。
因此，考核周期的延长能更全面地评估客户经理的工作表现。
2. 考核内容单一：现有的KPI体系往往只关注销售业绩，忽视了客户关系的建立和维护以及客户满意度的提升。
客户经理的工作不仅仅是完成销售任务，还需要与客户建立长期的合作关系，为客户提供全方位的服务。
因此，KPI考核内容的延伸能更准确地反映客户经理的综合能力。
3. 考核指标缺乏量化：现有的KPI指标往往过于主观，缺乏明确的量化标准，容易导致评估结果的不准确性和不公正性。
客户经理的工作往往是复杂多样的，需要综合考虑多个维度的指标。
因此，有必要引入更具量化性的指标，以客观地评估客户经理的绩效。
三、解决方案1. 延长考核周期：将考核周期由季度或半年延长至一年，能更全面地评估客户经理的工作表现。
同时，延长的考核周期也能给客户经理更多的时间来拓展业务和建立客户关系。
2. 扩展考核内容：将考核内容从单一的销售业绩扩展至客户关系建立和维护、客户满意度提升等方面。
客户经理的工作不仅仅是销售，还包括与客户的沟通、需求分析、问题解决等。
因此，扩展考核内容能更全面地评估客户经理的工作能力。
3. 引入量化指标：在考核内容中引入量化指标，如客户满意度调查得分、客户投诉处理时效等，以客观地评估客户经理的表现。
同时，可以根据不同客户经理的工作职责和业务类型，设定相应的量化指标，以更准确地反映其工作能力。
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。
商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。
这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。
商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。
银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。
银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。
银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。
客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。
证券公司客户经理制度存在的问题及对策
证券公司客户经理制度存在的问题及对策当前证券公司针对客户的营销模式已经是盛行的客户经理制度，证券公司作为一个中介服务机构，其服务的核心即是以人为本，重视人本关怀，而客户经理作为实现这个理念的载体，如何做好这项工作是一项发人深思的问题。
下面首先谈谈当前证券公司客户经理制度的现状和与之相伴所存在的一些问题。
第一，是证券公司客户经理群体素质有待提高；当前的证券公司客户经理群体人才良莠不齐，学历背景分布不均，很多人对行业知识了解的并不是很充分，与客户的交流沟通也是停留在比较粗浅的层面，这在一定程度上束缚了客户给予客户经理的在服务需求上的满足感，很多客户并不清楚自己的客户经理是谁，更有甚者，不知客户经理为何物，还有一部分是认为客户经理可有可无，对自己的实际帮助并不大，这一方面是由于我们的客户经理忽略了对自己已有客户的沟通与帮助，这就忽视了对既定客户的持续开发，将自己的服务陷进了一个误区；另一方面是由于客户经理本身的专业水准有待提高，如果自己对相关的证券市场知识不熟悉，对如何和客户进行适宜的营销服务不精通，自然是无法向客户提供高质量的服务。
第二，是证券公司客户经理薪酬体系不够完善；主要体现在薪酬激励制度缺乏科学的考评标准。
以及注重短期化。
绩效管理是一个包括考核标准确定、方案设计、绩效过程管理、绩效考核实施、绩效评价、反馈面谈、考评结果应用和不良绩效处理等一系列内容的系统管理，但目前的绩效管理尚未建立起良好的沟通反馈机制，对考评结果使用和不良绩效的处理也没有建立起规范的管理，绩效管理的作用未真正发挥。
另外，在具体操作过程中，短期化倾向明显，忽略了证券公司客户经理的长期绩效表现，而是过多的制定了短期目标，增加了客户经理在实际工作中压力过大，急功近利，忽视了对有长期增值价值的潜在优良客户的培养。
接下来导致的便是客户经理的流失问题，笔者通过调查发现，很多客户经理的工作期限不过短短数月，超过一年的是极少数，而离职的原因，主要有一方面是因完不成公司规定的额定指标，而被解除合约，另一方面，是由于不满意原公司所给予的薪酬待遇，而选择跳槽。
我国商业银行客户经理制存在的问题及对策
我国商业银行客户经理制存在的问题及对策我国商业银行客户经理制度存在以下问题：
一是客户经理流失率较高，使得银行难以形成经营管理的稳定性，不
利于实现持续经营。
二是客户经理的业绩评价不尽如人意，过分关注客户经理的业绩而忽
视服务品质，使得客户对客户经理的服务把控力度无法提高。
三是客户经理制度缺乏一定的考评机制，客户经理的能力发展缺少健
全的考核机制，营销策略往往抓取最简便的客户维护活动，业务发展无法
得到有效的推动，市场竞争力无法提升。
四是客户经理的声誉管理不够严格，客户的安全感得不到有效的保障。
对策如下：
一是加强客户经理的考核机制，客户经理的表现绩效要配合客户服务
质量，综合各项考核指标确定客户经理的奖惩绩效。
二是加强客户经理的能力和技能培训，给客户经理提供专业的营销和
服务技能培训，提高客户经理的营销策略和服务能力。
三是加强客户经理的信誉管理，制定客户经理的惩罚机制，及时处理
违规行为，确保客户的资金安全和账户的合法性。
四是鼓励客户经理的创新思维，营造客户经理的激励机制，提升客户
经理的创新能力，提升银行的服务能力和市场竞争力。
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对客户经理绩效量化考核中几个问题的探讨
近几年，客户经理制在我行全面推开，但由于体制、机制、观念、外部环境等多方面因素的制约，在客户经理的绩效量化考核方面，却没能迈开步子，更没能形成一套完善、成熟的模式。
下面，笔者就开发客户经理考核软件中遇到的几个问
题谈一谈自己的看法。
一、客户经理的考核与机构的考核应该协调统一，应以经营绩效为核心实行
量化考核
过去，我们对客户经理的考核主要是下指标、定任务，年初通过将各项业务指标层层加码、层层分解，最后落实到人。
更多地注重了量的考核，忽视了质的把握。
这往往使对机构的考核与对人的考核出现差异，在考核目标上难以统一。
要解决机构和员工在考核上出现的利益不一致的问题，就必须调整对客户经理的考核，使其与机构的考核统一起来，以经济增加值为核心对客户经理进行量化考核，并根据考核结果确定客户经理的个人收入。
二、以客户为中心、以客户贡献度为纽带对客户经理实施考核
客户经理的经营绩效来自其管理的客户，客户的收支信息来自其账户。
对客户经理实施绩效量化考核就必须按照“账户—客户—客户经理”的对应关系，对客户贡献度进行评价，对客户经理进行考核。
客户下辖账户，上对客户经理。
通过“账户—客户”的对应关系，利用总账会计系统、信贷管理信息系统、营业费用分解系统、固定资产管理系统和部分手工录入的数据，对客户的业务数据、收入支出信息（含费用分摊和应负税金）进行分析，计算出客户的业务利润（客户效益贡献度）；再通过“客户—客户经理”的对应关系，将客户的业务效益贡献合理确定到客户经理身上，计算出客户经理
的经营绩效。
三、以客户经理个人业绩关联度系数，合理确定客户贡献度与客户经理的对
应关系
对客户贡献度的分析，是以客户为中心对客户的完整业务利润所做的评价，由于客户与客户经理的对应关系比较复杂，有多个客户经理管理同一客户的情况，也有客户经理管理多个客户的情况，所以，可以引入了“客户经理个人业绩关联度系数”的概念，并通过以下公式对客户经理进行绩效考核：
客户经理的经营绩效= Σ（客户贡献度×客户经理个人业绩关联度系数）在实际的工作中，0 < 客户经理个人业绩关联度系数≤1，随客户而变化：在区分存量客户、新增客户的基础上，本参数根据客户贡献度在纵向（上下级机构间）、横向（客户经理小组成员间）以及前后台在客户服务与支持中的作用等具体情况，确定客户经理个人与其所负责管理客户效益贡献间的业绩关联度（0 <管理同一客户的客户经理个人业绩关联度之和≤1）。
客户经理个人业绩关联度系数由考核行根据以上原则在一定范围内公开评议确定，对于重点客户的客户经理个人业绩关联度，为了保证公平合理，可以在此基础上通过招投标的方式公开招聘确定客户经理。
四、确定不同的业务绩效工资挂钩系数，增强对业务发展的指导作用
为了加强对客户经理的政策引导，在对客户业务利润进行分析的基础上，将客户贡献度进一步细分为资产业务效益贡献、负债业务效益贡献、中间业务效益贡献和风险控制效益贡献四部分，并分别制定不同的“绩效工资挂钩系数”。
客
户经理的绩效工资通过以下公式计算：
客户经理绩效工资= Σ（客户经理业务效益贡献×绩效工资挂钩系数）
客户经理的绩效工资挂钩系数根据总分行的业务发展政策、综合经营计划考评原则、考核行的业务资源特点、产品风险差异等因素，由考核行对不同业务（资产、负债、中间业务及风险控制）确定不同的绩效工资挂钩系数。
上述四个绩效工资挂钩系数在同一考核机构内为固定值，由考核机构研究确定。
对于由客户经理个人支配的营销费用，也可以参照上述考评原则研究确定。
五、考核结果的使用
根据以上原则计算得到的考核结果，是确定、兑现客户经理的绩效工资和营
销费用的主要依据。
由于确定绩效工资挂钩系数的难度比较大，所以考核行也可以考虑使用“绩效工资积分挂钩系数”的概念，用“积分”过渡一下。
具体考核时用客户经理可分配的绩效工资总额除以全部客户经理的考核积分，得出单位积分的工资含量，再乘以每个客户经理的分值得出客户经理应得的绩效工资。
这种办法可以解决绩效工资挂钩系数确定不准的问题，也能保证客户经理队伍内部分配的公平合理，但同时也会导致客户经理绩效考核的不透明和收入与效益关联度的下降：客户经理无法再根据个人业绩和绩效工资挂钩系数很清楚地知道自己的应得收入，因为“积分”使客户经理个人的绩效工资将不单单取决于个人实际完成的绩效，将更多地与可分配绩效工资、其他客户经理完成的绩效有关。
所以笔者较倾向于使用
绩效工资挂钩系数明码标价的办法。