04：(模板)价值流活动架构模板
教你高效绘制价值流图
S. WELD #2 1
I
1600 L 850 R
C/T = 46 seconds C/O = 10 minutes
Uptime = 80% 2 Shifts
27,600 sec/shift
ASSEMBLY #1 1
I
1200 L 640 R
C/T = 62 seconds C/O = 0
1x Daily
I
1100 L 600 R
S. WELD #2
1
C/T = 46 seconds C/O = 10 minutes
Uptime = 80% 2 Shifts
27,600 sec/shift
I
1600 L 850 R
ASSEMBLY #1
1
C/T = 62 seconds C/O = 0
- 1600 LH - 850 RH
冲压加工
图表:
I
1600 L 850 R
ASSEMBLY #1 1
C/T = 62 second C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shif
目前状态图
State Street Assembly
18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
C/T = 1 seconds C/O = 1 hour Uptime = 85%
27,600 sec./shift EPE = 2 weeks
S. WELD #1 1
I
1100 L 600 R
C/T = 39 seconds C/O = 10 minutes
1-价值流转换模板
实际
P
Q
V
C
六、第一代项目清单
项 目 清 单
序号 潜在项目名称 关联范围 目标 基线 实际 项目类型 流程所有者 项目负责人 支持黑带 开始时间 结束时间
1
2
3
4
5
6
7
七、沟通计划
沟通层次 负责人 参会人 沟通内容 沟通方式 沟通频次
附：**子项目沟通计划
沟通层次 负责人 参会人 沟通内容 沟通方式 沟通频次
未来VSM
1. 2. 3. 4. 5.
主要改善点
四、多代计划
第1代 第2代 第3代
目 标
流 程
工 具
五、多代计划PQVC指标
项 类 型 指导原则 内容描述 目 内 容 基 线 （起止时间） 一代 （起止时间） 二代 （起止时间） 三代 （起止时间） 四代 （起止时间）
目标
实际
目标
实际
目标实际目标来自一、项目章程—组织架构
流程所有者 项目发起人 价值流项目沟通人
支持黑带
协助团队
支撑团队
项目负责人
子项目1
子项目2
子项目3
子项目4
执行团队
执行团队
执行团队
执行团队
一、项目章程—项目计划
项目计划
二、当前价值流程图(包括问题描述)
当前VSM
1. 2. 3. 4. 5.
问题描述
三、未来价值流程图（改善点）
**产品价值流转换
精益生产推进办公室
2016/10/9
目
一、项目章程
录
二、当前价值流程图
三、未来价值流程图 四、多代计划
五、多代计划PQVC指标
六、第一代项目清单 七、沟通计划 八、具体项目介绍
价值流组织架构
价值流组织架构价值流组织架构是一种基于价值流思维理念的组织形态，它将组织从传统的基于部门的组织形态，转变为基于价值流的组织结构。
在这种结构下，公司的组织流程将会更加紧密，流程更加流畅，同时也更加透明，员工的工作效率将会更高，组织的利润也会更高。
在价值流组织架构中，公司的组织结构不再是层级式的部门结构，而是以价值流程为中心的组织结构。
每一个价值流程都由一些的价值流程负责人统筹负责，并且在他们的协调下，公司的其他部门都会协同配合以完成这些价值流程。
价值流负责人将会负责价值流程的全流程管理，包括组织策划、过程控制、质量控制以及效率提升等。
同时，在价值流组织架构中，每一个员工都不再是单独的细胞，而是以自己所扮演角色的价值流程中的一个环节来思考问题和行动。
这种组织架构的核心设计理念就是通过价值流程来推进组织的整个工作流程，使得不同部门之间的合作更加紧密，同时也可以确保公司的核心价值和长远目标不受到干扰。
为了保证声音流组织架构的顺利开展，应该建立一个完善的组织架构。
一个完整的价值流组织架构应该包含以下几个重要部分。
1.价值流负责人价值流负责人是价值流组织架构的核心，负责价值流程的统筹管理。
他们需要对整个价值流程的规划、设计、执行、优化等方面进行全面管理，并通过对价值流的监控，及时回应问题并进行改善，以提高工作效率和质量。
价值流负责人还必须具备优秀的沟通和协调能力，以帮助各个部门协同工作，共同完成价值流程。
2.价值流部门价值流部门指的是负责完成特定价值流程的团队。
在价值流组织架构中，每个价值流程需要有一个专门的负责人和相关团队。
这些团队的成员来自于不同的部门，甚至来自不同的办公区域，需要通过企业内部的协同工具及各种远程协作软件等工具来完成任务。
价值流部门需要通过不断优化价值流程来提高工作效率和质量，同时确保长期盈利能力。
3.支持部门支持部门包括财务、人力资源、法务、IT等部门。
支持部门不直接参与价值流程，但他们对价值流程的支持至关重要。
2024版价值流程图VSM案例分析PPT课件
价值流程图VSM案例分析PPT课件目录•引言•案例分析：某制造企业生产流程优化•案例分析：某电商平台订单处理流程改进•案例分析：某医院患者就诊流程优化•总结与展望01引言提高生产效率降低成本提升产品质量目的和背景通过价值流程图VSM分析，识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率。
减少生产过程中的非增值活动，降低生产成本，提高企业竞争力。
通过价值流程图VSM分析，发现生产过程中的问题点，改进生产工艺，提升产品质量。
价值流程图VSM简介定义价值流程图VSM是一种可视化工具，用于描述产品或服务的整个价值流，包括从原材料到最终产品或服务的所有活动。
作用帮助企业识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率和质量。
适用范围适用于制造业、服务业等各个领域的企业。
02案例分析：某制造企业生产流程优化当前生产流程存在过多的环节和等待时间，导致生产效率低下。
生产流程繁琐资源浪费严重质量问题突出生产过程中的物料、人力和时间等资源未能得到充分利用，造成资源浪费。
产品质量不稳定，客户投诉率高，影响企业声誉和市场竞争力。
030201企业现状及问题分析深入企业生产现场，全面了解现有生产流程、设备、人员配置等情况。
流程调研收集生产过程中的关键数据，如生产周期、在制品数量、设备利用率等。
数据收集基于调研和收集的数据，绘制价值流程图VSM ，直观展示生产过程中的价值流动情况。
VSM 绘制价值流程图VSM 构建识别并消除生产过程中的浪费环节，如减少等待时间、降低库存等。
消除浪费优化生产流程，合并或取消不必要的环节，提高生产效率。
简化流程加强产品质量控制，采用先进的质量管理方法和技术手段，提高产品质量稳定性。
强化质量控制生产流程优化方案设计01020304生产效率提升资源利用率提高产品质量改善企业竞争力增强实施效果评估通过优化生产流程，提高生产效率，缩短生产周期。
充分利用物料、人力和时间等资源，降低生产成本。
通过生产流程优化，提高企业市场竞争力，实现可持续发展。
活动策划框架
活动策划框架活动策划是指为了达到特定目标而制定的一系列活动计划和行动方案。
一个好的活动策划框架能够确保活动的顺利进行，并达到预期的效果。
下面是一个活动策划框架的标准格式，包括活动目标、目标受众、活动内容、活动时间、活动地点、活动预算、活动推广和宣传、活动评估等方面的内容。
1. 活动目标：在这一部分，需要明确活动的目标和意义。
例如，如果是一场企业年会，活动目标可以是提升员工团队凝聚力和工作满意度，增强企业形象等。
2. 目标受众：指明活动的主要受众群体。
根据活动类型和目标，可以确定受众的特征，例如年龄、性别、职业等。
3. 活动内容：详细描述活动的具体内容和形式。
例如，如果是一场企业年会，活动内容可以包括开场致辞、颁奖典礼、文艺表演、抽奖等。
4. 活动时间：确定活动的具体时间，包括日期和时长。
这有助于组织者和参与者合理安排时间。
5. 活动地点：确定活动的地点。
根据活动规模和受众数量，选择合适的场地，如会议室、剧院、展览中心等。
6. 活动预算：列出活动所需的预算，并详细说明各项费用。
预算包括场地租赁费、设备租赁费、人员费用、宣传费用等。
7. 活动推广和宣传：确定活动的推广和宣传渠道，吸引目标受众的参与。
可以利用社交媒体、电视广告、宣传海报等方式进行宣传。
8. 活动评估：制定活动评估的指标和方法，以便对活动效果进行评估和改进。
可以通过问卷调查、参与者反馈等方式进行评估。
以上是一个活动策划框架的标准格式，通过明确活动目标、目标受众、活动内容、活动时间、活动地点、活动预算、活动推广和宣传、活动评估等方面的内容，可以帮助活动策划者更好地组织和实施活动，确保活动的顺利进行，并达到预期的效果。
价值流程图【范本模板】
价值流程图价值流程图(Value Stream Mapping,简称VSM）[编辑］价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具.它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说,VSM还是一项沟通工具。
但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储.对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态"和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报)流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图(VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。
价值流+能力的业务架构
价值流+能力的业务架构价值流+能力的业务架构是一种将业务流程与组织能力相结合的方法，旨在更好地实现企业战略目标。
以下是关于这种业务架构的一些要点：1.价值流：价值流是指从原材料到最终产品的整个过程中，所有创造价值的活动集合。
通过识别和优化价值流，企业可以更好地理解客户需求，提高运营效率，降低成本，并最终提供更高质量的产品或服务。
2.能力：能力是指企业所具备的技能、资源和知识，以实现特定的业务目标。
能力可以包括技术能力、组织能力、人力资源能力、信息能力等。
3.业务架构：业务架构是将企业战略目标转化为可执行的业务流程和组织结构的过程。
通过业务架构，企业可以将战略目标与业务流程、组织结构、信息系统等相匹配，以确保企业能够高效地实现这些目标。
4.价值流+能力的业务架构：这种业务架构方法将价值流与能力相结合，以实现更好的业务效果。
通过将能力植入价值流中，企业可以更好地应对市场变化，提高运营效率，并更好地满足客户需求。
这种业务架构强调了企业需要具备的技能、资源和知识，以实现持续改进和创新。
5.实现价值流+能力的业务架构的方法：实现这种业务架构需要以下步骤：a. 明确企业战略目标：首先需要明确企业的战略目标，以确保业务架构与企业的战略目标相一致。
b. 识别价值流：分析企业从原材料到最终产品的整个过程，明确每个环节的价值创造，并识别关键的价值流。
c. 确定所需能力：分析价值流中所需的能力，包括技术能力、组织能力、人力资源能力、信息能力等。
d. 制定实施计划：根据所需能力和价值流的要求，制定具体的实施计划，包括流程改进、组织结构调整、人力资源发展等。
e. 实施并监控：按照实施计划逐步实施，并在实施过程中进行监控和调整，以确保业务架构的顺利实现。
6.价值流+能力的业务架构的优势：这种业务架构方法将业务流程和组织能力相结合，有助于企业更好地实现战略目标。
通过明确价值流和所需能力，企业可以更好地理解客户需求，优化运营流程，提高运营效率，并增强竞争优势。
精益生产-价值流程图分析及设计
装运
Dor = 8” 批量 = n/a 故障率n/a
质量 99.5%
Hale Waihona Puke 生产 (LeadTime=)
46.5
天
加工 时间 = 90’ 42”
18.9 天 8秒
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤 如何使用价值流精益的常规方法
•找出浪费，最好能够财务量化； 七种手法：程序分析法、时间分析法、
•初步排序浪费的大小；
建立价值流程图的4个步骤
精
益
生
完美（perfect）
产
的
方
向
：
连
需求拉动
续
（demand
和
）
柔
性
价值 （value）
精益生 产系统
降低成本
价值流（value stream）
流动 （flow ）
建立价值流程图的4个步骤
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
–创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
--按流程画出半成品移动方向 --选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）
•10）添加时间线
--在每个流程和库存图标下画出时间线 --标明时间长短 --增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法） --累计增值和总长时间，算出增值%
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤
8 周的 预测
每周 传真
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
产品族
13% 21%
5% 2% 31%
13%
15%
TYPE1 TYPE2 TYPE3 TYPE4 TYPE5 TYPE6 other
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自主研修发表要领
1.当月生产计划状况 2.工程LAYOUT 3.现状价值流图
1.现状VSM状态、是否使用看 板拉动、物的在库、KANBAN 的停滞、LEADTIME 等问题 点明确化 2.画出价值流应有的姿态 机种、生产个数、T.T、C.T、 LINE、工程配置、管理者、 出勤率等 人员数
※ ※• 品質確認方法和回數實態 质量确认方法和回数之实态
(不合理﹑多余的﹑浪費的) (不合理、多余的、浪费的 )
不良状况(工程内不良,后工程不良流出) ※• 不良狀況(工程內不良﹐后工程不良流出) • 換模/線時間﹐回數和調整時間 换模/线时间,回数和调整时间 ※ • 换模/线内容和调整内容 換模/線內容和調整內容 • 关于换模/线的问题点 ※ 關于換模/線的問題點
C16 2F LV 組裝 M5124內翻蓋 130k/月 5000/d 12.96s 5360/班 79.07s 工單/領料單 不確定 12 60 4 5089 1d 15min 9h/d 10人/班 1-2 h/d 536 90.00% 理貨-出貨 銷單 2 1d 2人/班 1h/d 出貨時間 1次 下午5﹕00
1 专职员工对象工程中的推进与协助
员推 进室 成员
2 透过活动让工程人员了解并参与改善
3 协助工程建构持续改善的体质
4 累积改善的经验厚植实力以便有效率的 推动FPS改善活动
组织 立场 2 调查并提出问题的对策,实现改善的效果
1 透过价值流自主研修活动,让现场管理,监督者正确的理解价值流的想法熟练进行 方法,并能于日常生产活动中实践,追求长期人才育成效果
价值流- 15年度第一回活动
活动题目: 活动日期: LEADER: 报告: 成员: 辅导者:
二.活动主题
( 一 )
主题:
总装线 生产力提升 (20%) 制造周期缩短30%
( 二 )
期间:
2014年12月 ~ 2014年4月
( 4个月一期)
三.活动对象
对象线
钣金 加工 卷线 总装 交货
对象线说明: (细部 Layout) 1.产品介绍
活动 单位 主管
2 学习﹑熟练改善的想法与进行方法
3 维持改善效果并进一步改善
2 工程中问题点检讨原因及研究对策
3 试行对策﹐评价结果 4 落实改善案﹐继续改善 1 现地现物调查﹐把握事实﹐显在问题﹐ 采取对策 2 透过活动中的互动﹐相互促进对FPS改 善活动的了解与兴趣 3 分享经验﹐共享成果﹐厚植持续改善的 体质
责
内
容
Leader 1 引导应有的进行方向(目标指示与指导)
1 每日了解活动进度及适时指导 2 每周末主持进度报告会并指示方向 3 协调相关部署协助活动进行 4 落实改善成果及横向展开 1 调查及提供工程相关数据
以上 主管
3 成果具体化与评价 4 将改善成果BU内部展开 1 负责改善活动在工程中顺利进行
※
• (线长上线、工 ※ 技能安定状态 技能安定狀態 (線長上線﹑工作
作轮调 ,人员缺勤,教育训练状况) 輪調﹐人員缺勤﹐教育訓練狀況)
• 作业环境(亮度、噪音、粉尘) ※ 作業環境(亮度﹑噪音﹑粉塵) • 4S状况 ※ 4S狀況
七.现状价值流图作成
月 月
生管
周 日 辆
月
材料
工程别 20项目
A
A
B
組裝 供應鏈 QE 線長 課長
設備
SQE工程師 IE工程師 經管
ME/ PE
組裝 組裝 生管排配,倉庫出入庫 供應 IE工 SQC 設備 鏈 生技 物流 程師
來料不良 制作開發,Layout移動
經管
會議,進度掌控,數據收集,工時量測,改善方案,News 成本評估
组织的职责
区分 成员
职
2 改善活动展开之支持
現狀調查(20項)
1 問題集約 現狀物與情報流作成 理想物與情報流作成 目標設定 作戰計划作成
中间报告
1.调查内容及问题说明 2.作战方向及目标说明
2
實行作戰計划
效果確認與檢討 事例作成……
活动指标
1.品质:流出不良 2.生产性:UP % 3.在库:低减 天 4.换线、加班工时低减 5.可动率、稼动率、C/T 6.UPPH: 个/H
实例二 价值流图20项调查
采购物流
引取 生产
生产物流
生产
(1回/3日纳入) (1回/1日运搬)
交货物流
生产 引取
MA~008
协力厂
热处理 洗净
装配
第一工厂
出荷场
2－1－5
外包
第一工厂
光隆
外包
本社
项目/工程 生产种类 生产个数 定时时间 换线时间 领取回数 在库日数 加班时间 生产量 可动率
2-1-1 3日
总VSM推进 室 分VSM推进室
协力作业长
生 技 课
品 管 课
生 管 课
生 产 课
采 购 课
交 管 课
活动组员
标杆线推进室
建立组织及定义职责
FIH
產品群 群推進室 產品處 制造處 LV MCM LX 推進室成員 制造處主管 組裝廠主管 IE Coach QA 6σ幹事 組裝課長 線長(副線長) QE工程師 組 裝 廠 ME/PE 組裝生技 組裝物流 FIH 推進室 …… IE教練組 品質組 管理組 宣導組 ……
4.改善目标设定
设定具体的改善目标﹑及目 标设定理由﹑完成期限
5.现状把握及层别分析
1.必要的帐票：山积表、要 素作业票、标准作业组合 票、标准作业票、工程别 能力表、作业部位图等 2.其他：利用问题点层别 表﹑图表等
6.对策拟定与执行
针对问题点、提出具体的改 善案和现地现物验证的（预 想效果、实行性、担当、日 程）结果
实例一 价值流图20项调查
情 報 周生產排配 生產工單 領料單 周生產排配 生產工單 領料單 周生產排配 生產工單 領料單 日交貨計划 銷單 周訂單 日交貨計划
物 的 流 動
原 材 料
成型
倉庫
烤漆
倉庫
LV組裝
倉庫
理 貨
出 貨
個數 3 日必要數據 4 T/T 5 工程能力 6 ΣCT 調 查 2 0 項 目 現 狀 7 ΣM CT 8 生產指示 9 生產批量 10 入庫搬運回數 11 W IP 12 領取回數 13 在庫數量 14 在庫日數 15 換模/線時間 16 稼動時間 17 人員配置 18 加班時間 19 U P H 20 可動率
FPS推進室
……
授权层
產品群
……
领导层
部級副手 組裝課級
执行层
FPS群推進室 制造Leader 級別 職責 IE Coach 專案報告,訂目標,調資源,解決方案決策 QA部 6δ干事 標杆線
技術/SOP/異常處理 設備,治具開發維護 進料,線上物流供給
建立事业部主管支持、 厂长主管执行的组织
產品群
產品群
八.目标设定
项 次
1 2 3 4
项目
L/T(H)
目标
△ 65%
设定理由
完成日期
(33 ---> 11)
在库日数 △ 75% (日 ) (32 ---> 8) UPH(支/H) C/T(分) 换模/线 (分 ) 效率(%)
⊕
20%
(920 ---> 1100)
△ 23% (5.22 ---> 4) △ 92%
MA~008 多代 洗净 装配 热处理 出荷 10品目 9品目 17品目 36品目 10品目 15466个 15288个 29896个 62356个 15360个 970分/2直 490分/1直 490分/1直 490分/1直 79分/回 4分/回 3回/1日 1回/3日 1回/1日 多回运搬 多回运搬 1回/2日 9日 3日 4H 2日 3日 2日
2.生产流程及现状问题说明
四.选题理由
一. 说明:
1.库存多 、制造周期长 2.前置时间长 、交货延误
换线 5’
故障
(件)
品确 16’ 不 明 原 因
交货延迟
30 22 33 26
不稼动 28’ 144’
95’
9月 10月 11月 12月
五.
項 次 日程計划 展開項目
活动大日程计划
月 月 月 月 W W W W W W W W W W W W W W W W 責任者 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
5
6
(126 ---> 10)
⊕
14%
(83.4 ---> 95)
九.作战计划
改善主题分类
改善主题 改善主題
问题解决思维: 5W1H 源头管理
内容
內容
改善目的 改善目的
目標 擔當 成期 标 当完成日期
目
担
完日
离岛消除.工程合并 .连 运搬.停滞浪费排除. 離島消除.工程合併. 連結產 運搬.停滯浪費排除. 质量提升. 工程整流化 品生產流程群組定著.物流 结产品生产流程群组 工程整流化 刚 剛 品質提升.空間縮減 空间缩减 定着 . 物流 Layout Layout 好 好 及 物流/运搬系统 运搬多回化.定时.定量. 促進物的流動﹑空間 促进物的流动.空间缩减 及 物流/運搬系統 運搬多回化﹑定時﹑定量 时 縮減 顺序生产指示 顺序店面.总量管制 情报系统简单化 時 化順序生產指示 順序店面﹑總量管制 化 情報系統簡單化 生 后补充生产指示 看板.批量形成 后補充生產指示 看板﹑批量形成 快速换模.设备小型化… 库存低减.应变急单能力提升 产 批量低减 生 庫存低減﹑應變急單 產 批量低減 快速換模﹑設備小型化… 同期化 Sub line依主线速度生产 能力提升 消除中间在库 品同期化 自働化 效率化. sub 将人的智慧加入设备 line依主線速度生產 消除中間在庫 质自働化 品 將人的智慧加入設備 质量提升 标准化.良品化条件.TPM 效率化 良率提升 質 品質提升 標准化﹑良品化條件﹑TPM 良率提升 能 合理化 3M.I.E.作业改善 生产力向上 能 合理化 3M﹑IE作業改善 生產力提上 率 少人化 U型线 弹性化.效率化 率 少人化 U型線 彈性化﹑效率化 平准化 平均化.规则化 最低投资.易于改善 平准化 平均化﹑規則化 最低投資﹑易于改善 目视化管理 2S.异常检知.. 建立可掌握的现场 目視化管理 2S﹑異常檢知… 建立可掌握的現場