什么是管理变革？
管理学变革管理
PPT文档演模板
管理学变革管理
变革的效果
•
剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新
上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人员
调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定
性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞
争力，而积重难返的渠道更加速了它在市
场上的败退。
问题2：变革失败的原因
PPT文档演模板
部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物
流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调
控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是
集团成立8年来最大的一次。
•
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括
饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业
部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。
的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、
深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施
很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿
美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增
长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过
是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以
PPT文档演模板
管理学变革管理
旭日升的变革措施
•
第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的
管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博
士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策
划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可 口可乐中国公司的原销售主管。
•
第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产
管理学 第13章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
什么是变革管理
什么是变革管理变革管理是一种广泛应用于商业组织中的策略，它描述了实现组织变革的过程和方法。
简而言之，变革管理就是促进组织改变的过程，这种改变可以帮助组织更好地适应市场环境和客户需求。
在这篇文章中，我们将探讨变革管理的重要性以及实施变革管理的步骤。
为什么需要变革管理？随着市场环境的变化和客户需求的不断演变，组织必须不断调整自己以保持竞争力。
这通常涉及更改业务流程、组织结构和文化。
尽管组织内部可能存在对变革的抵制和多种障碍，但成功的商业组织必须具备创新和适应性。
这就需要一个可以帮助组织通过变革过程的框架：变革管理。
步骤一：明确目标在进行任何变革之前，组织必须明确目标。
这些目标应该与所要实现的实际业务目标一致，并为变革过程提供一个明确的方向。
这个过程需要对组织现状进行全面的分析，然后确定需要改变的方面。
这可能包括制定新的业务流程、改变组织结构或重定义文化。
步骤二：创建变革团队一旦确定目标，组织就需要创建一个变革团队来推动变革管理。
这个团队应该由具有决策权和专业知识的人员组成，他们应该能够积极参与变革过程，了解组织的需求并适应变化。
在创建变革团队时，组织还需要确定一个变革负责人，这个负责人应该对整个变革过程负责并向高层管理层汇报进展情况。
步骤三：实现变革确定目标和创建团队是变革管理的前置条件，但是实施变革是整个过程中最关键的一步。
为了确保变革管理的成功，组织需要通过可预测的、可执行的计划来引领变革。
这个过程需要与团队合作，确保所有项目在所需时间内有效完成，并且所有重要信息和决策都得到好的记录和跟踪。
步骤四：监控变革过程变革过程并非一帆风顺的，组织需要监控变革过程以及是否达到预期目标。
为了确保这一点，组织需要建立一个可靠的监控系统来跟踪变革过程。
这个过程还需要反馈机制来帮助团队及时调整计划并解决任何问题。
总结变革管理作为一种为组织实现变革的重要策略，在商业运营中得到广泛应用。
明确目标、创建变革团队、实现变革和监控变革过程是成功实施变革管理的关键步骤，任何一步都是必不可少的。
变革管理的变革领导力
变革管理的变革领导力在变革管理中，变革领导力是至关重要的一环。
无论是在企业运营还是组织管理中，变革都是不可避免的。
良好的变革领导力可以帮助组织更好地管理变革，实现变革目标，让变革成为一个成功的过程。
本文将探讨什么是变革领导力以及在变革管理中的作用。
一、什么是变革领导力变革领导力是指，在变革过程中，能够发挥领导作用的能力。
这需要领导者具备掌握变革方向的能力，能够制定变革策略和目标，并且能够带领整个团队一起实现变革目标。
同时，变革领导力也需要领导者具备良好的沟通能力和组织管理能力。
二、变革领导力在变革管理中的作用1. 制定变革策略和目标良好的变革领导力可以使领导者更好地掌控变革的方向。
他们可以利用先进的技术手段，对市场环境进行精准分析，了解消费者的需求、竞争对手的战略，深入了解组织内部的情况，制定出更为精确的变革策略和目标。
2. 带领团队共同实现目标变革领导力能够激励团队成员，使其充分发挥能力，为达成目标而不断努力。
他们具有趋利避害的能力，可以在全员意见调查的基础上，推动组织自底向上的达成共识。
一旦目标制定完成，变革领导力将能够激励各个团队成员推进实现步骤，充分发挥各自的作用。
3. 促进变革改善优秀的变革领导者能够借助既有的变革管理体系，不断推动变革，推出新的产品，增进对客户的认识，促进组织的发展。
能够不断地改进变革策略，提高变革实施质量，促进持续发展。
三、良好的变革领导力应该具备哪些素质1. 沟通技能优秀的变革领导者必须具备优秀的沟通技能，能够与团队成员、顾客、业务伙伴以及内部利益相关方进行更有效的沟通和协商。
他们必须懂得如何站在“大局”上，了解整个组织的内外环境。
2. 解决问题的能力变革成功的关键是解决问题的能力。
因此，变革领导者必须能够诊断变革过程中出现的每一个问题，并能够制定恰当的解决方案。
他们理解自身和组织内部的弱点，能够为团队提供修补这些缺点的解决方案。
3. 适应变革领导变革要求领导者与时俱进，必须适应变革和挑战，以便保持竞争力和合理的业务模式。
变革管理：以不变应万变
变革管理：以不变应万变变革管理的另外一面：以不变应万变。
其实在实际的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。
听上去是个悖论，但是你在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足——“开着车的时候换轮胎”，在很多情况下，是可以应万变的。
变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。
关于这两个维度，曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。
意思是，先哲说，如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。
这两个维度看似简单，但无论是生意模式，还是做生意模式的人，这两个合在一起，差不多就是一个能成事的组织的最重要的部分。
顺着曾国藩这两个维度，谈谈变革管理。
第一，制度改革，“利不什，不变法”1.有些事是亘古不变的。
比如，佛陀现在还是佛陀，耶稣还是耶稣，孔子还是孔子，老子还是老子，曾国藩还是曾国藩，这些智慧层面的东西并没有明显的改变。
记得我刚去麦肯锡的时候，第一天，新人介绍，让我熟悉这个公司，熟悉公司的工作环境、生活环境。
当时会找一个资深的合伙人，我记着那次是Gordon Orr（欧高敦）来跟我们说，公司是什么样子的，你会遇到什么事情，你会遇到什么大的困扰，如果遇上这些困扰应该怎么办。
然后Gordon说，你们有什么问题问我呀？我当时年幼无知，也年轻气盛，很二货地举手说，Gordon，我要问问题。
我说，已经21世纪了，非欧几何、量子物理，包括像AI的进步，各种数、理、化、天、地、生、文、史、哲的进步，已经有这么多更新了，麦肯锡作为一家有一百年历史的管理公司，围绕着战略管理来做商业管理的咨询，会不会出现“时代变了，科技进步了，这些管理的智慧、管理的方法，对于今天它不适用了？”。
当时Gordon认真想了一下，很坦诚地跟我说，以他所知，他觉得这些管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然适用。
第十二章 变革管理理论
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
第二节
企业再造理论
企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程 再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创 始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想 使现代经营管理领域发生了革命性的变化。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
4．汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾 问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。 他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工 程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学 博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究 公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公 司——汤姆·彼得斯集团。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院 一、创新管理理论的代表人物 1．熊彼特的创新概念 2．科斯等人对创新的看法 3．彼得·德鲁克 4．汤姆·彼得斯
曹卫红2006来自 山西财经大学工商管理学院熊彼特
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特 (JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一个从经济学的角 度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织 布厂主家庭。1901—1906年就读于维也纳大学，1909— 1918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919 年2月，经大学时代的同窗好友奥托·鲍威尔的推荐，被任命 为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳私营皮达曼 银行总经理，1924年该银行破产。1925— 1932年间曾应邀 任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美 国，任哈佛大学教授，直到逝世。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业管理：变化与变革
企业变化管理是对企业内外环境因素变化的主动适应和利用，涉及企业经营管理的某一因素、环节或是若干因素，环节乃至整个企业经营管理要素。
企业变化是持续进行的， 只不过在不同阶段、不同层面其变化范围和强度有所不同。
但当企业环境发生年急剧变化时，企业往往需要对企业经营管理要素进行全面的、急剧的、大幅度的变化，其涵盖范围十分广泛，有时甚至包含了企业愿景和使命在内的全部管理要素。
这种变化是对企业经营管理的根本性变革，即企业变革。
企业变革是由企业核心管理层主动发起，试图对企业体系、流程、组织结构和核心技术等方面进行根本性的改变，以谋求企业在市场、技术和整体竞争力方面的优势，从而对实现企业愿景和使命产生极大的帮助。
在某些特殊情况下，企业变革也会涉及对企业愿景和使命的更新。
企业变革需要摒弃原有的原则，改变固有的思维模式。
企业变化与企业变革联系紧密，而又有明显区别。
首先变革是一种特殊形式的变化，是变化的一部份。
其次，持续性的变化为突变性的变革积累和创造了条件，变化的量变积累演化出变革的质变突破。
最后，变革是企业下一阶段变化的开始，把企业变化提升到另外一个平台。
下图是对企业变化与变革特点与关系的概括描述。
持续性突变性 覆盖范围相对较窄覆盖范围广 强度相对较弱 强度大企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与企业基本业务运营有着本质上的不同。
变革管理关注的是企业整体经营结果、当前和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事项，属于企业的日常运营。
2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变革决定。
该公司将价值8亿元的第一代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的汽车。
吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。
现在，吉利生产大量的新型号汽车，帮助公司实现销售增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谈谈近期管理变革过程中的一些看法，以便金辉巨家人们学习共勉
------什么是管理变革？
从近期布置的一些变革工作任务看问题本质，现谈谈近期我们金辉巨一些家人们对变革的了解还是原地踏步走的思想，通过多次培训沟通，工作上不但没有改变，反而成了负面影响，在此老师深表痛心，同时老师也会调整方法。
声明：管理变革对任何人都是平等对待的，制度面前人人都是总经理，人人都有责任做好事情，请记住我们的做事原则：1、汇报工作说结果；2、解决问题说方法；
3、总结工作说流程；
4、布置工作说标准；
5、关心下属问过程；
6、工作过程讲原则。
“管理变革”，那么“变革”是什么意思呢？
“管理变革”的“变”，指的是改变金辉巨目前的生产管理局面、生产工艺局面，品质管理局面，技术管理局面，变的是事情，让事情受控，形成体系。
“革”，指的是革掉自己工作中的不良习惯，革掉旧观念、把凭经验做事慢慢转变成以标准做事，即由“经验型”转向“标准型、精细化”，标准就是形成各种各样的制度、流程、工作分配表、岗位职责说明书、收发料作业指导书等等。
同时调整自己的工作心态，改善自己的做事方式，革掉旧习惯的同时，利用空杯心态通过不断地学习，让自己不断进步，快速成长，体现自己价值所在。
“变革”的过程是痛苦的。
牵涉到原有部门、流程、人员、分配方式的变动，牵扯到人的习惯、观念的改变，让原有的一些方法方式受到约束，一种新的模式和习惯会在企业内部形成、会在每一位员工心中形成！
“管理变革”是一个持续而漫长的过程，它有一套完整的做法，只要严格地按照这些做法去做，就会找到工作成功的喜悦。
切记，管理变革一直反对未执行任务就讲出一堆理由，搪塞事实。
请记住，实践是检验真理的唯一标准。
不做就没有发言权，不做就没有任何理由。