bis_1106_国内营销公司部门责任制考核手册

制冷家电集团国内营销公司
2006年度总部职能部门目标责任制考核手册
第一部分目标责任制考核原则和思路
一、目标责任制考核的总体原则
1、责任制考核以国内营销公司06年经营战略目标为牵引，应符合当前经营环境下对内销
各职能部门的定位，其指导思想来源于市场环境变化及经营管理变革的要求；
2、责任制考核应通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则，
强调外部市场与内部服务导向，以360度考评为手段，加强价值链的协同，指标体系不仅要传达压力，也要传递预期产生的结果；。

3、责任制考核应体现责权利对等的利益分配原则,充分调动各责任主体的积极性,以解决
“价值创造、价值评价、价值分配”的问题。

4、责任制考核体现整体利益优先的原则：责任主体管理干部的年终效益分红总额与国内营
销公司整体经营目标完成情况挂钩，即国内营销公司在完成集团下达的利润考核底限的基础上，各部门方能享有效益分红。

5、责任制考核应当体现清晰、务实的原则，并强调考核程序和考核指标的可操作性，不可
控指标不纳入其责任制考核范围。

二、目标责任制考核的总体思路
1、06年部门责任制考核将重点关注其对一线市场的服务能力，同时加强其风险控制、经营
统筹等方面的能力，全力打造职能部门作为总监及中心层面的服务平台，尽快扭转管控为主的管理思想；
2、06年部门责任制考核主体为内销五大职能部门，考核主要反映各部门及相关中层干部的
整体绩效；
3、06年部门责任制考核在强化对中心的服务作用时，应当以流程和效率为导向强化内部协
同关系，有效减少管理成本；
第二部分国内营销公司各部门责任制考核国内营销公司总部五个部门（以下简称乙方）是国内营销公司（以下简称甲方）下属责任主体，为了明确乙方2006年度的经营目标和中长期经营责任，将制冷家电集团下达给甲方的经营责任进行有效的分解，特制定如下目标责任书：
一、目标责任期：
考核乙方的责任期自2005年8月1日起，至2006年7月31日止
二、考核责任主体
体系支持部、销售管理部、市场部、财务部、顾客服务部
三、考核指标体系
（一）总体指标构成
各部门责任制考核指标体系由经营业绩评价指标、管理业绩评价指标与系统协作能力评价共同构成。

06年特别提出系统协作能力评价，以价值链上下游对部门协同能力、服务水平的评价作为部门专业平台的考核。

◆经营业绩评价：（50％权重）
➢经营指标：主要由收入、利润等指标组成；
➢风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成；
◆管理业绩评价：（10％权重）
➢客户指标：主要由客户投诉率、市场维修率等指标构成。

➢流程指标：主要由计划管理、产品企划、标准化管理等方面的指标构成。

➢学习与发展指标：主要由人才培养、品牌和技术提升、业务拓展等指标构成。

◆系统协作能力评价：价值链上下游协同及服务能力评价（40％权重）
➢服务满意度
➢专业能力
（二）各责任主体考核指标
（一）、销售管理部
(二)、市场部
注明：市场部对广告费的控制负管理责任；
(三)、财务部
(四)、体系支持部
(五)、服务部
说明：
①服务专项费用指配件费、回访费、安装维修费等，对以上费用实行单项考核，变
动费用（如安装费）视具体情况而定；
②投诉处理完成率由顾客服务系统和SERVICE网站提供；
三、考核结果计算及运用
（一）考核得分计算
1、各指标得分如果低于预警下限，则该指标得分为0分；每个指标的最终得分上限为该指
标权重的110%。

2、经营业绩评价得分计算：
说明：经营业绩考核得分来源于财务部和部门内的提供的数据，由体系支持部汇总并协同其他关联部门进行审核确认。

公式：A=经营指标得分=∑（Ai×权重），Ai为各项经营指标的考核得分。

3、管理业绩评价得分计算：
说明：管理业绩得分采用月度扣分制，满分为100分，根据部门月度重点工作计划执行情况和基础管理状况进行评价，数据来源于体系支持部，年度取月度平均分值。

公式：B=经营指标得分=∑（Bi×权重），Bi为各项经营指标的考核得分考核得分。

4、系统协作能力评价得分计算
说明：系统协作能力分为服务满意度与专业能力评价，服务满意度通过调查文卷从其他关联部门及中心获得得分评价。

专业能力根据达成状况得出对应分值，应由价值链上下游进行360度评价（具体见《2006年国内营销公司部门专业能力评价手册》）。

系统协作能力评价每季度进行一次，年度取平均分值，由体系支持部组织操作。

公式：C=经营指标得分=∑（Bi×权重），Bi为各项经营指标的考核得分考核得分。

5、综合得分计算
T=A×Q1+ B×Q2+ C×Q3 [Q1＝50％、Q2＝10％、Q3＝40％分别表示经营业绩、管理业绩和系统协作能力所占权重]
（二）考核结果的运用
1、考核结果与效益分红的关系
国内营销公司各部门的效益分红由各职能部的考核结果按排名进行分配，由国内营销公司总经理进行一定额度的统筹，统筹不超过部门应得效益的20％。

各部门根据所分配的
注：分配基数（A）=分配总额/各部门标准分配额累积数
2、责任制考核结果与工资预算的关系
各责任主体责任制考核结果与所在部门下一年度的工资预算总额（比如调薪比例）挂钩。

3、责任制考核结果与部门和干部绩效考核的关系
（1）各部门必须通过部门和干部绩效考核的方式分解落实目标责任制考核指标；
（2）各部门内部效益分红必须根据部门和内部考核结果进行分配；
（3）责任制考核综合得分后2名的部门，根据部门和干部绩效考核结果，其总体成绩排在
后10%的干部，国内营销公司免去其干部职务，并在国内营销公司内部就这些岗位重新进行公开竞聘。

第三部分附则
1、为加强过程考核考核和过程监控，体系支持部部将定期（月度或季度）通报各责任主体
目标完成情况，并向总经理提交责任制考核分析报告。

2、当客观环境发生重大非预期变化，甲乙双方均有责任及时对目标责任书提出修正意见，
若甲方决定调整相关考核指标，则由甲方财务部及制冷家电集团财务管理部负责组织测算非预期变化对考核指标的影响程度，提出目标责任考核指标修正意见，报甲方管委会审议通过后报事业部通过后，以正式文件下达考核指标的修正值，体系支持部负责修订工作。

3、本责任书未尽事项，按甲方有关规定办理或双方协商解决，协商不成的，由甲方管委会
裁决。

4、本责任书相关内容的具体操作参照《2006年制冷家电集团目标责任制考核及收入分配方
案》、《2006年制冷家电集团目标责任制考核指标手册》执行。

5、本责任书由甲方授权体系支持部解释。