素质模型
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
素质模型词典
素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。
遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。
不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。
对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。
2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。
二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。
三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。
以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。
这些机会或问题通常不被其他人所意识到。
素质模型
冰山模型的运用
• 显性素质的考察项目
学历、职称、同岗位工作经验、业绩、培 训经历、性别等
冰山模型的运用
• 隐性素质的考察项目
人生态度、性格类型、自信程度、对行业 的热爱度、对公司的忠诚度
作业
• 1、关于素质模型的层级与分类，请建立各 层级的素质词典，每层级不得少于十个； • 2、请列出“自己”的冰山模型； • 3、某知名上市地产公司，招一位招商总监， 请帮助他们的人事经理规划出此职位的岗 质都高，这样的人既适合做技术性 复杂性的工作，又适合做管理领导岗位的工作，综合使用 成本小，效益高；
• D、显性素质低、隐性素质高，这样的人不适合做大量技 术性复杂性的工作，但其对组织的忠诚度比较高，职业精 神和职业态度比较端正，可以成为组织领导管理岗位的培 养对象，可给予技能培训，提高显性素质。
质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态
• 6、动机(Motives)：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏（如成就、亲和、
影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动
影响能力素质评估的因素
• 第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能 够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过 考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量， 也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
能力素质
• 过去判断能力的方法
智力测验 主观判断（人格、智力、价值观） 学术能力、知识技能
能力素质
• 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在 工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有 效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。 • 简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的 情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方 式、思维方式。
素质模型
素质是指员工身上那些能够带来优秀绩效
的特质组合，包括知识、技能、价值观、
社会角色秀者和一般者。
素质的构成要素:冰山模型
表 象 的 知识、技能
价值观、态度、社会角色
例，平等，正 直 例，自信 例，灵活性
潜 在 的
自我形象 个性 社会动机
Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包 裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个 性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技 能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难 以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技 能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的 动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋 葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水 下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样 的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评 ，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型 更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型 更能说明素质之间的关系。
潜 层
素质冰山模型
个人在工作中的绩效水平由素质的
五个层次综合决定，既有易于感知 的知识、技能，又有难以被挖掘与 感知的潜能。 “水面上”知识与技能等仅仅是冰 山的一个小角，“水面之下”的更 宏大的潜在素质，对绩效起到更大 的决定作用。
素质洋葱模型（Boyatsiz,1982）
Skills 技能
例，成就导向
潜 能
员工素质模型及标准
员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。
一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。
该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。
1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。
- 具备行业发展动态的了解和研究能力。
- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。
1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。
- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。
- 具备自我管理和时间管理的能力。
1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。
- 具备团队合作精神和服务意识。
- 具备持续研究和创新的心态。
2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。
- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。
2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。
- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。
2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。
- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。
结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。
同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。
素质模型的名词解释是什么
素质模型的名词解释是什么素质模型是用于描述和评估个人或组织综合素质的工具或框架。
它尝试对各种能力、技能、态度和知识进行系统化的分类和分析，以便更好地了解和发展个体或组织的潜力和优势。
素质模型常常根据具体需求被不同的领域所采用，如教育、职业发展、人力资源管理等。
本文将阐述素质模型的概念、实施方式和应用领域，并对其意义和限制进行探讨。
一、概念与含义素质模型通过明确具体的素质要素和相应的描述，形成了一种框架，以此来认识和评价人的综合素质。
在素质模型中，素质要素通常被细分为几个层次或因素，每个因素下又有相应的具体指标或描述。
这种分层结构帮助我们更好地理解每个层级的素质对于整体素质的重要性，以及如何通过培养和发展这些方面来提升个人或组织的整体素质。
二、实施方式实施素质模型的方式可以多种多样，取决于使用该模型的领域和目的。
在教育领域，素质模型可以用于制定课程目标、设计评估工具以及为学生提供明确的学习目标。
在职业发展中，素质模型可以被用来识别关键技能和知识，并帮助个人规划职业发展道路。
而在人力资源管理领域，素质模型可以被应用于招聘、培训和绩效评估中，从而提高组织的人力资源管理效能。
三、应用领域素质模型的应用领域广泛且多样化。
在教育领域，素质模型可以指导教师和学生制定学习计划，并为教学评估提供指导。
素质模型还可以用于企业培训，帮助员工了解自己的发展需求，提高工作效能和创新能力。
另外，在领导力发展方面，素质模型可以用于评估和培养领导者的核心素质和领导能力，并指导组织的决策和发展。
四、意义与限制素质模型的使用具有一定的意义和限制。
首先，素质模型可以帮助个人和组织对素质进行系统化的管理和发展，明确目标并制定相应的行动计划。
其次，素质模型可以促进相互理解和对话，帮助不同领域的人们共同探讨和理解素质的含义和重要性。
然而，素质模型也存在一些限制。
首先，素质模型的构建和实施需要投入大量的时间和资源，并且容易受到主观因素的影响。
素质模型 价值观
素质模型与价值观一、素质模型的背景与发展素质模型，也称为胜任力模型，是指一组具体的、可衡量的、能够体现员工绩效优秀与否的技能、知识、特质和动机。
这一概念起源于20世纪70年代的美国，起初主要用于心理学和组织行为学的研究。
随着全球化和市场竞争的加剧，素质模型逐渐被企业用于人力资源管理和开发，以提升员工的个人能力和组织绩效。
素质模型经历了从初创期、兴盛期、反思期到应用期的四个发展阶段，现在已经成为人力资源管理领域中的一个重要工具。
二、价值观的定义与意义价值观是个人或组织所秉持的一套行为准则和信仰体系，它决定了个人或组织在特定情境下的行为选择。
对于个人而言，价值观影响着人们的决策、行为和态度；对于组织而言，共同的价值观能够增强团队的凝聚力，促进内部沟通，提高员工的归属感和忠诚度。
因此，在素质模型中构建一套明确、共享的价值观，对于提升组织绩效和塑造企业文化具有深远意义。
三、素质模型中的价值观构建在素质模型中构建价值观需要经过以下几个步骤：1.明确组织的价值观：首先，组织需要明确自己的核心价值观，这通常反映在组织的使命、愿景和战略中。
这些价值观应该清晰、明确，并且能够得到员工的认同。
2.分析岗位需求：对特定岗位进行分析，了解该岗位所需的能力、技能和特质。
这一过程要考虑该岗位在实现组织目标中的角色和重要性。
3.将价值观融入素质模型：将组织的价值观融入素质模型中，作为员工绩效评估的重要依据。
这一过程需要明确每个素质与价值观之间的关系，以及如何通过具体行为来体现这些价值观。
4.制定发展计划：基于素质模型中的价值观，为员工制定个人发展计划。
这些计划应该明确员工需要提升的能力和技能，以及如何实现这些提升。
四、企业如何建立素质模型中的价值观企业在建立素质模型中的价值观时，可以采取以下几种方法：1.通过调研和访谈了解员工需求：企业可以通过问卷调查、一对一访谈等方式了解员工对于组织的期望和需求。
这有助于发现员工的价值取向和行为模式，从而为构建符合员工需求的素质模型提供依据。
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3
HDT.01.01
适应性
HDT.01.01.01
适应性
第3级
能够较好地注意工作环境的变化，适当调整自己的工作中心，采取相应措施，对组织和个人做出有益的行动。
否
4
HDT.01.01
适应性
HDT.01.01.01
适应性
第4级
对工作环境的变化敏感，能够及时意识到周围环境的变化，并据此调整工作重心，迅速采取有效应对策略，做出有利于组织利益的行动，因此具有很强的适应能力。
根据已有的项目计划的具体要求和任务，基本可以将计划推行下去，加以实施，但要注意效率；能够顺利地执行计划，但要注意合理地分配现有资源。遇到一些突发事件时，应付能力要注意加强锻炼。
否
23
HDT.02.02
执行力
HDT.02.02.01
执行力
第3级
基本能够根据已有的项目计划的具体要求和任务，将计划推行下去，加以实施；在执行计划的过程中，基本能够合理地分配现有资源，但是遇到一些突发事件时，应付能力可能不是很强。
否
5
HDT.01.02
学习力
HDT.01.02.01
学习力
第1级
在对资料做一些收集、处理、整合，挖掘有用信息方面的能力有所欠缺，对于已经掌握的资料与信息，不能很好地运用到实际工作中去，可以通过一些有针对性的培训提高这方面的技能与能力
否
6
HDT.01.02
学习力
HDT.01.02.01
学习力
第2级
在工作中，基本能够收集好所需资料，对资料做一些处理和整合，挖掘资料中的有用信息，但是执行速度有些欠缺，使用的策略比较有限，因此效率不是很高；能够将资料中的信息运用到实际问题的解决，如果能够更灵活地加以运用，其解决问题的能力将有所提高。
否
45
HDT.03.04
客服意识
HDT.03.04.01
客服意识
第1级
对客户缺少责任感。与客户存在明显的心理距离，不善于从客户的角度看问题。经常会忽视客户的态度表现，无法与客户建立良好的关系。
否
46
HDT.03.04
客服意识
HDT.03.04.01
客服意识
第2级
对待客户相对比较诚恳，能够表现出一定的责任心。在一定程度上，能够了解客户的需求。但是站在客户的角度上看问题显得非常难。能够觉察客户对公司产品及服务的看法和观点，但反应能力相对较差，不能及时处理。
否
38
HDT.03.02
团队精神
HDT.03.02.01
团队精神
第2级
能够完成一般性的与他人合作的项目任务。遇到工作中的问题，基本可以与他人进行一定程度的交流和沟通。但是要注意工作中在一定程度上与其他同事进行优势互补，适当照顾团队的长远利益，因此在与个人利益冲突时，注意适当调整或寻求上级帮助。
否
39
否
28
HDT.02.03
责任心
HDT.02.03.01
责任心
第4级
对所属企业和部门具有较强的主人翁意识和责任感。在工作中勇于承担责任，信守做出的承诺。
否
29
HDT.02.04
专业能力
HDT.02.04.01
专业能力
第1级
专业知识技能存在一定的欠缺，无法满足日常工作对专业能力的需要。知识技能陈旧，与当前从事的工作不相适应。发展性较差，对新知识的接受存在一定的困难。因此，可能不大适合目前工作的需要。
有着较强的处理冲突的技巧，掌握对方的心理预期，有意识地控制谈判的过程并最终达成一致意见的谈判结果。
否
44
HDT.03.03
谈判能力
HDT.03.03.01
谈判能力
第4级
能够从战略发展的角度看待处理谈判过程中出现的分歧，了解其中的关键利益点，保证自身利益不受影响的前提下，以高姿态、双赢的角度达成双方的共识，并与对方建立友好关系的能力
否
21
HDT.02.02
执行力
HDT.02.02.01
执行力
第1级
对于一个已经制定好的计划，将计划内容与目标付诸实际的能力有所欠缺，不大能够有效地利用现有资源解决计划实施中的一些问题，因此在计划执行过程中可能只能参与一些辅助性的工作。
否
22
HDT.02.02
执行力
HDT.02.02.01
执行力
第2级
问题解决
第3级
能够发现工作中存在的问题，但是工作中遇到的复杂或模糊情境时，要注意迅速把握问题的本质，找出一些可以利用的线索。在解决问题时，能够比较综合地运用已有的知识、技能和资源，采取一定的手段和策略解决问题。
否
20
HDT.02.01
问题解决
HDT.02.01.01
问题解决
第4级
善于发现工作中的问题，对于工作中遇到的复杂或模糊情境，能迅速把握问题的本质，找出一些可以利用的线索，综合运用现有的知识、技能和资源条件，采取恰当的手段与策略，有效地解决问题。
专业能力
第4级
熟练的掌握了与工作相关专业的知识技能，能够满足高质量工作中对专业能力的需要。专业态度开放，能够时实关注自己专业领域的进展。具有较强的创造性，能够灵活地将专业知识技能应用到工作中去，使自己的知识更加实用化。
否
33
HDT.03.01
沟通力
HDT.03.01.01
言语信息、以及传递自己要表达的意思等方面有些困难，捕捉沟通中有用信息的能力也有所欠缺。
否
30
HDT.02.04
专业能力
HDT.02.04.01
专业能力
第2级
掌握了一定量的专业知识技能，能够满足一般工作中对专业能力的需要。具备一定的专业发展意识，能够在日常工作中不断提高自己的专业能力。创造性相对较差，专业知识的应用较为刻板，因此不大适合高质量高创造性工作的需要。
否
31
HDT.02.04
否
12
HDT.01.03
创造力
HDT.01.03.01
创造力
第4级
工作方式灵活，善于变通。在工作中追求方法和内容上的创新。能够完成创造性的工作任务。
否
13
HDT.01.04
主动与干劲
HDT.01.04.01
主动与干劲
第1级
总是被动地完成自己的工作任务，不大愿意多思考如何更好更有效率地完成工作任务，凡事要有人在前面拖着才去做；很少给自己设置工作目标与发展方向。
否
36
HDT.03.01
沟通力
HDT.03.01.01
沟通力
第4级
具有明确的沟通意识，同时有良好的语言表达能力，能够恰当的传达自己的意思，倾听他人谈话时有耐心，能够从谈话中捕捉有效信息，准确理解他人意图。
否
37
HDT.03.02
团队精神
HDT.03.02.01
团队精神
第1级
不善于与他人合作。较难与他人一同完成某项工作。比较独立，不喜欢与他人探讨自己的想法。不大适合需要团队合作完成的工作。
否
42
HDT.03.03
谈判能力
HDT.03.03.01
谈判能力
第2级
能够事先准备充分，谈判过程中有着较强的影响力和过程控制能力，但对对方的心理变化不很敏感，在一些问题的冲突处理较不成熟，容易由于某些方面的不一致影响了整体的结果。
否
43
HDT.03.03
谈判能力
HDT.03.03.01
谈判能力
第3级
否
34
HDT.03.01
沟通力
HDT.03.01.01
沟通力
第2级
能够完成和他人的一般性沟通，基本能够让别人理解自己的意思，能过把握一些聆听的技巧，基本上能够准确地领会他人意图。
否
35
HDT.03.01
沟通力
HDT.03.01.01
沟通力
第3级
基本能够完成和他人的沟通，一方面能让别人理解自己的意思，另一方面基本掌握了聆听他人的技巧，能够领会他人，但是对于一些“含蓄”、“话中有话”这类信息的捕捉不是很敏感。
否
7
HDT.01.02
学习力
HDT.01.02.01
学习力
第3级
在工作中，能够相对比较及时、快速地收集资料，并作适当处理和整合，从中提取有用信息，准确灵活地将其应用到实际问题的解决过程中去。能够较快地接受新的信息与知识，不断提升自己的素质水平。
否
8
HDT.01.02
学习力
HDT.01.02.01
学习力
专业能力
HDT.02.04.01
专业能力
第3级
较好地掌握了与工作相关专业的知识和技能，能够满足工作中对专业能力的需要。专业态度有一定的开放性，能够及时实关注自己专业领域的进展。具有较强的创造性，能够灵活地将专业知识技能应用到工作中去，使自己的知识更加实用化。
否
32
HDT.02.04
专业能力
HDT.02.04.01
HDT.03.02
团队精神
HDT.03.02.01
团队精神
第3级
能够较为愉快的与他人合作。当工作中出现问题时，能够与同事进行一定的沟通。能够在一定程度上与其他同事进行优势互补，但较难为团队的利益而舍弃个人利益，因此在利益冲突时，很可能会出现问题。
否
40
HDT.03.02
团队精神
HDT.03.02.01
否
14
HDT.01.04
主动与干劲
HDT.01.04.01
主动与干劲
第2级
能够想办法完成工作中安排给自己的任务，但是主动性不是特别强，所以不会经常主动地完成一些额外的有价值的工作任务；也不会经常给自己设置新的工作目标。