母子控制-预算不能“宽打窄用”
母子控制预算不能『宽打窄用』
母子控制:预算不能『宽打窄用』
一旦母公司对子公司的管理目标设定之后,那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现。
从制度上看,财务预算被认为是一种合理而有效的管理制度,它是指母公司和子公司均应在目标匡定下分别编制财务预算,其中母公司预算是建立在子公司预算基础上的合并预算或预算汇总及调整,子公司的财务预算则是指在所设定的目标的基础上,结合现有资源能力及市场潜力等,编制出的业务预算、财务预算(包括报表预算和现金流量预算)等。
财务预算作为一种制度,涉及方方面面,从制度本身应涵盖的内容看,至少包括财务预算的组织体系、财务预算的编制基础及方法体系,财务预算的审批准序及执行体系、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的环境分析体系等等内容。
子公司在编制预算时,必须注重以下两个同题:①参与性,即预算编制不单单地表现为预算编制部门(如财务部门)的事,而是所有下属部门经理人员与职工共同参与的过程。
为使参与真正贯彻,需要得到高层经理人员的全心全意的支持,并反映着他们愿意花费更多的时间与精力去与相关部门和人员讨论问题。
参与不应该是装装门面的虚伪参与,而应当具有实质性。
②避免预算的“宽打窄用”,即从参与之中,力图避免基层组织和部门为了使预算易于实现并由此而获益,必须对预算挤挤水份,检在预算是否存在高估成本费用,低报收入等不良动机。
如果出现这种情形,要么从预算的几上几下中剔除水份因素,要么从预算原则与方法中进行杜绝,如对费用预算,要求采用零基预算法。
从母子控制看,子公司的财务预算必须得到母公司的认同,也就是说,母公司有权审批子公司预算,并在此基础上,以审批后的预算来考核子公司的预算执行。
建立和完善母子公司内部控制的一些思考
建立和完善母子公司内部控制的一些思考母子公司内部控制是指母公司对子公司的决策、管理和监督过程中所采取的控制措施和方法。
建立和完善母子公司内部控制是保障母子公司的利益、规避风险、增强竞争力的重要手段。
下面我将对如何建立和完善母子公司内部控制进行一些思考。
应当建立明确的目标和策略。
母子公司应当明确自身的战略目标和发展方向，并制定相应的战略措施和计划。
母子公司应当建立明确的内部控制目标，明确每个部门和岗位的职责和目标，确保各项工作能够有序进行，并最大限度地实现公司整体目标。
应当加强规章制度的建设。
母子公司应当制定一套严密的规章制度，明确各项管理规定和工作流程。
规章制度应当包括对业务决策、人员管理、财务管理等方面的规定，以确保各项工作按照规定的程序和标准进行，减少管理漏洞和违规风险。
应当加强人员培训和监督。
母子公司应当加强对员工的培训和教育，提高员工的业务水平和专业素养。
应当建立健全的绩效评估机制，通过绩效评估来激励员工，同时对不符合要求的员工进行督促和引导，确保员工能够按照规定的要求履行职责。
第四，应当加强信息化建设。
母子公司应当加强信息系统的建设和管理，确保信息系统的安全性和可靠性。
母子公司应当建立健全的信息流和数据流的监控机制，及时发现和解决数据异常和信息泄露等问题，确保信息的准确和完整。
第五，应当加强监督和审计。
母子公司应当建立内部审计机构，负责对公司内部控制的有效性和合规性进行审核和监督。
内部审计人员应当独立于被审计的部门和岗位，确保审计的客观性和公正性。
母子公司还应当定期邀请外部专业机构进行独立审计，提供第三方的审计意见和建议，以进一步增强内部控制的有效性。
应当及时纠正问题和改进措施。
母子公司应当及时发现和纠正内部控制中存在的问题和漏洞，并采取相应的改进措施和措施。
母子公司应当建立问题反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，促进问题的及时发现和解决，以不断完善和优化内部控制。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。
有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。
以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。
一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。
这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。
只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。
同时，需要确立一些基本原则。
例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。
二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。
可以考虑采用集权与分权相结合的模式。
在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。
而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。
此外，设立专门的管控部门也是必要的。
这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。
同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。
三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。
在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。
董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。
同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。
四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。
母公司对子公司加强财务控制
企业研究Business research总第412期第22期2012年11月【财务、资产】一、当前我国母公司对子公司财务控制存在的问题（一）母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应。
大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。
我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。
（二）在母公司管理中，管理过度集权，子公司缺乏经营自主权。
由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，一些大企业集团中有几十个甚至几百个子公司、孙公司，管理的链条过长，形成“尾大不掉”的局面。
在这些企业集团内部，管理方式上过度集权。
总部掌握着几乎所有的财务控制权，把整个企业集团当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握；另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，限制了子公司的生产经营自主权。
（三）在财务核算中存在的问题。
在账务处理方面，内部核算单位（分公司）的核算方式不能适用于子公司。
母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。
很多会计处理方法要做相应的改变。
各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。
在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。
浅议母子公司体制下的财务控制
浅议母子公司体制下的财务控制财务掌握是集团公司对下属企业进行有效掌握的基本手段。
如何建立健全财务掌握体系，是每个企业集团都必需专心思索的问题。
结合行业实际，笔者认为，在母子公司体制下，要建立规范有效的财务掌握体系主要应在以下几个方面提高财务掌握能力。
建立集中的财务信息平台现代信息技术的发展为数据信息的实时集中供应了可能。
集中式财务管理要求母公司与子公司之间建立实时的网络系统，打造信息一体化平台，由母公司统一制定会计账簿、预算体系、业务流程等，子公司在母公司规定的范围内增设会计科目、人员等，整个集团统一使用一套财务管理软件，全部分支机构全部在网上进行异地在线业务处理，电子数据集中存储于母公司总部的数据库，并由母公司统一结账。
实行集团公司会计集中核算，可以使集团公司实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。
强化预算掌握预算掌握是母公司对子公司实施有效财务掌握的重要手段。
预算掌握需要统筹规划，细心组织。
预算的编制要立足于企业的方针、目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制。
采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。
集团企业预算编制方法由母公司负责制定，并指导、平衡、审批子公司编制年度预算，汇总集团预算，监督检查预算执行状况，对预算执行过程中出现的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成状况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
强化投资掌握母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、掌握、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范子公司的投资行为。
行业对外投资权应高度集中于母公司，对内投资决策权可适当下放。
流淌资产投资决策权以及简洁再生产范围内的技术改造权可以完全交给子公司，但必需报母公司备案；对外长期投资、无形资产、关键（成套）设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必需经母公司审批。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
内部审计-母子公司审计管控之预算审计 精品
母子公司审计管控之预算审计母子公司审计管控之预算审计审计往往重视事后监督，而加强对企业预算的审计，可以增强预算的透明度和约束力，真正起到事前控制的作用。
加强预算审计，首先要从预算的整个流程、预算的收入、预算经费支出、预算执行情况四个方面对企业预算执行的真实性、合理性、科学性进行整体把握。
1、在预算流程方面：审计部门要根据预算业务流程，逐步从预算的编制、预算的批复、预算的分配、预算的使用以及预算的结余几个方面进行审计。
1) 预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。
2) 预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。
3) 上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。
4) 子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。
5) 还有很多细节问题，也要在审计工作中仔细把握。
2、对于预算收入，应该重点监督预算内收入是否存在管理效益低下，预算内存在收入无法收回的情况，是否存在预算内收入不及时上缴或根本不纳入预算管理的情况。
对于预算外收入，则要注意审查其是否纳入预算统一管理，是否及时收回并上缴。
各项收费是否严格遵守行政性收费的标准与依据；是否严格遵守一律不得再私设“小金库和“收支两条线的管理规定。
1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。
2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。
3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。
3、对经费预算支出主要审查以下内容：1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。
2）对下分配费用和预留机动费用比例情况。
3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。
4、对预算执行情况主要审查以下内容：1）预算安排审计意见落实情况。
2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。
3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。
浅谈母子公司体制下预算控制的三步走
浅谈母子公司体制下预算控制的三步走作者：张磊来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2011年第03期摘要：在母子公司体制下，母公司为了更好的实现对子公司的管理与控制，往往采取预算控制的手段。
本文对预算控制过程中的预算编制控制、预算执行控制与预算考核控制进行了探讨。
关键词：母子公司预算编制控制预算执行控制预算考核控制在现代企业制度框架下，母子公司是一种重要的组织形式。
在母子公司体制下，母公司可以采取以下“三步走”的措施，有效地开展预算控制，实现对子公司的管理与控制。
1 预算控制的第一步——预算编制控制1.1 预算制度控制。
在母子公司内部，预算一经确定，便具有“法律效力”，而这种效力则是以严格规范的制度方式来实现的。
母公司应该制定科学的预算管理制度，树立预算控制的权威性，来规范成员单位的行为，明确母子公司在预算管理中的权限、责任和程序，由此来保障预算控制功能的实现。
预算控制制度主要包括预算编制控制制度、预算执行控制制度和预算结果考评控制制度等一系列准则体系。
制定预算控制制度时，要充分体现责权利相对等的原则，既要明确不同责任主体在预算编制过程中的责任，又要强调预算执行过程中各责任单位的权力，还要通过科学的考评奖惩机制，来实现对结果的控制，从而强化预算的控制作用。
1.2 预算目标控制。
预算目标的制定要有非常重要的导向性，是发挥预算控制作用的关键。
好的目标有利于预算控制工作的顺利推进，有利于日常管理工作的有序和协调，有利于战略意图的最终实现；反之，不好的目标会使预算控制的效率和效益大打折扣，使母公司对子公司的日常管理工作处于无序的境地。
因此，母子公司体制下，预算目标的制定要恰当地掌握预算控制的力度，首先要考虑母公司发展战略要求，同时要兼顾市场环境和发展态势，此外，还要充分调动子公司的积极性，引导子公司贯彻落实总公司的战略目标，确保企业经营规模、财务收益的数量和质量、市场竞争地位的均衡发展。
预算目标明确后，还应结合现阶段的管理重点，在不同层面上形成包括主要指标、辅助指标、修正指标和否决指标的预算管理指标体系，从而使预算目标控制具有较强的可操作性。
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母子控制:预算不能“宽打窄用”
一旦母公司对子公司的管理目标设定之后，那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现。
从制度上看，财务预算被认为是一种合理而有效的管理制度，它是指母公司和子公司均应在目标匡定下分别编制财务预算，其中母公司预算是建立在子公司预算基础上的合并预算或预算汇总及调整，子公司的财务预算则是指在所设定的目标的基础上，结合现有资源能力及市场潜力等，编制出的业务预算、财务预算（包括报表预算和现金流量预算）等。
财务预算作为一种制度，涉及方方面面，从制度本身应涵盖的内容看，至少包括财务预算的组织体系、财务预算的编制基础及方法体系，财务预算的审批准序及执行体系、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的环境分析体系等等内容。
子公司在编制预算时，必须注重以下两个同题：①参与性，即预算编制不单单地表现为预算编制部门（如财务部门）的事，而是所有下属部门经理人员与职工共同参与的过程。
为使参与真正贯彻，需要得到高层经理人员的全心全意的支持，并反映着他们愿意花费更多的时间与精力去与相关部门和人员讨论问题。
参与不应该是装装门面的虚伪参与，而应当具有实质性。
②避免预算的“宽打窄用”，即从参与之中，力图避免基层组织和部门为了使预算易于实现并由此而获益，必须对预算挤挤水份，检在预算是否存在高估成本费用，低报收
入等不良动机。
如果出现这种情形，要么从预算的几上几下中剔除水份因素，要么从预算原则与方法中进行杜绝，如对费用预算，要求采用零基预算法。
从母子控制看，子公司的财务预算必须得到母公司的认同，也就是说，母公司有权审批子公司预算，并在此基础上，以审批后的预算来考核子公司的预算执行。
《中国财经报》·王斌
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