班组建设培训1

教案材料第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。

那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。

执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。

员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。

2.班组文化的升级之路为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。

这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。

为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。

【案例一】〔看板管理〕车间的出口处有一个通道，在休息角与压力机旁边摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、安全管理看板、班组建设、效绩考核以及每日一新。

员工上下班与休息的时候，可以在看板上了解到今天上午发生的质量问题、生产诉产品数量以及各员工的每日效绩情况，通过看板可以看出每一位员工需要注意的问题。

这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。

因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。

为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。

为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。

员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。

【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。

“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。

但是这个“堆”是没有人管理的。

草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。

所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。

上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

班组建设的技巧班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

1.组织建设班组是企业中最小的组织。

但麻雀虽小，五脏俱全。

搞好班组建设，要做到以下几个方面：首先，要确立班组长的领导地位其次，要根据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员⑥班组长：懂管理、懂技术⑥质量技术员：进行过程抽检和巡检工作⑥核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况⑥设备管理员：管理设备⑥政治管理员：收发公司资料管理⑥生活卫生员：负责员工的生活和纪律2.制度建设班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度: 晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制第二讲班组长的角色认知21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。

作为工厂现场之王的班组长将担当大任。

本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

班组长的管理水平现状目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：1.生产技术型生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。

2.盲目执行型盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。

3.大扫把型大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

4.劳动模范型劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

5.哥们义气型哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

【案例三】〔班组长都“牺牲”了！〕把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。

如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。

在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。

上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。

班组长的地位和作用要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

1.班组长的企业角色企业人才的层次划分①经营层⑥地位：金领，总经理。

⑥作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。

②管理层⑥地位：白领，部门经理。

⑥作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。

③督导层⑥地位：灰领，班组长。

⑥作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。

④执行层⑥地位：蓝领，员工。

⑥作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。

班组长的企业角色从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。

企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。

2.班组长的功能定位承上启下的作用班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。

小总经理的作用班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。

总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

3.班组长的产生方法在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：行政任命行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。

工厂招聘工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。

员工推举员工推举的班组长，力度很弱。

这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。

4.班组长的重要作用班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

班组长的职责与权限1.班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。

班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。

班组长的职责如下：事务管理生产管理辅助上级2.班组长的权限绝对的指挥权和管理权员工的调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权【案例四】〔怕犯错误的主管〕企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。

这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。

其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。

一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。

在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。

班组长的素质与技能1.班组长的素质要求班组长要具备如下素质：专业能力解决问题的能力组织能力交流交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力自我约束的能力概念化能力2.班组长的技能要求了解新老设备了解新老技术了解新老工艺了解新老产品第三讲班组生产管理（上）班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。

班前计划1.班组长在生产准备中的任务分解日程计划并制定生产计划①计划内时间和计划外时间的安排在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。

超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。

②生产计划的分解生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：⑥ A类客户A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。

⑥ B类客户B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。

⑥ C类客户C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。

⑥ D类客户D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。

通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。

有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。

【案例五】〔“暗无天日”的员工〕某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。

管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。

后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。

从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。

通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。

机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。

计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。

细化作业指导书①员工执行力差的原因为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。

②量化管理作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。

【案例六】〔麦当劳的量化管理〕麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。

”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。

班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。

培训员工作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。

他必须明白，管理者要实现什么目标。

预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品生产所需设备、仪器、工装的安装、调试人员岗位的安排和产能设定物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈2.班前交接管理两不离开原则①“班后会议”未开完不离开车间②事故分析会议未开完不离开车间交班管理①遵守三不交原则⑥接班者未到岗位不交班⑥接班者没签字不交班⑥事故没有处理完不交班②交班管理⑥一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除⑥检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘⑥认真做好原始记录⑥搞好工作场地卫生清洁⑥接班者到岗后，交班人员应说清楚接班管理①遵守三不接原则⑥岗位检查不合格不接班⑥事故没有处理完不接班⑥交班者不在不接班②接班管理⑥接班人员必须提前30分钟到岗⑥到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况⑥提前15分钟召开班前会⑥没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字⑥接班者到岗后，交班人员要说明情况3.班前会管理交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加与会人员穿戴整齐提前15分钟点名交班值班班长介绍上班的情况各岗位汇报班前检查情况接班班长安排工作车间领导具体指示4.生产派工生产派工的概念生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。