CNJP150516稻盛和夫经营哲学(上海)报告会2015.5.18
稻盛和夫的经营思想
稻盛和夫的经营思想经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运转。
经营和管理合称经营管理。
在日本，管理学一般称为经营学，也统称经营管理学。
下面让店铺来告诉你稻盛和夫的经营思想吧，希望能帮到你。
稻盛和夫的经营思想稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业。
他与松下幸之助(松下公司)、盛田昭夫(索尼公司)、本田宗一郎(本田公司)并称为日本“经营四圣”。
他一人创建了两家“世界500强”企业——京都陶瓷株式社(京瓷)和日本第二电电株式社(KDDI)。
在稻盛和夫看来，公司运营的第一目标，不是为了股东的利润，也不是为了客户的利益，而是为了公司员工及其家属的幸福。
他坚信，一个公司无论规模多大，只要建立起员工心有所属的平台或道场，就可以释放全体员工的地头力，公司才可能拥有持续的竞争力。
白手起家的稻盛和夫认识到：虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更可靠的东西。
因此，他决定“以心为本”来经营公司。
他说：“我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。
”为了公司，每个人都竭尽全力。
经营者不负众望，努力工作;员工们相互信任，不图私利。
“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成强大的凝聚力。
公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁精神的共同创造者。
我记得李嘉诚曾经说过，他的管理秘诀就是建立员工的归属感。
他经常参加员工的生日活动，与员工同乐，和员工谈心。
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
”这就是京瓷公司的经营理念，也是京瓷事业的崇高目标。
这个目标表明，京瓷追求的不是经营者个人的利益，而是全体员工及其家属的共同利益。
“敬天爱人”是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。
稻盛和夫的经营哲学及读后感
稻盛和夫的经营哲学及读后感谈到企业经营，哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性，人们并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界，稻盛和夫把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十，称之为“经营十二条”，接下来小编为你带来稻盛和夫的经营哲学及读后感，希望对你有帮助。
谈到企业经营，哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。
一般，人们并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败。
想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界，稻盛和夫把迄今为止在京瓷和KDDI 的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。
首先，是明确事业的目的和意义——“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。
”为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底在哪里，当然有各种各样的情况，必须要明确地表明自己创办事业的目的及意义。
事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好，换句话说必须树立光明正大的经营目的。
要让全体员工拼命工作，大义名分是必不可少的。
用具体的数字明确地表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体地表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。
但是稻盛和夫并不主张建立长期目标，任何未来经营状况的不确定性，长期计划会影响公司的经营和员工的工作热情。
稻盛和夫相信境由心造，心中蓝图就必能实现，换句话说，无论如何也要达成目标这一愿望的强烈程度就是事情成败的关键所在。
”稻盛和夫认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。
迄今为止，大企业的成长发展史，他们都是从小事业开始的，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈才有后来的辉煌。
2015稻盛和夫经营哲学上海报告会读後感_董建明
利他就是最好的利已如果他不是稻盛和夫，如果他不是两个世界500强企业的缔造者，如果他没有成功的挽救了日航，那么他的观点可能会在当今中国会如同一朵不起眼的浪花，迅速消失在茫茫人海中。
我们不得不承认，很少有一个企业家能在不断宣讲利他主义、宣讲拼命工作不计回报、宣讲人生的终极价值时，还能获得大批信众——除非他真的因此成功了。
事实上，稻盛和夫经营哲学(上海)报告会被二千多名来自中国各地的企业家挤得满满当当。
他们不断的起立，他们不断的鼓掌，他们用自已的行动表达着对这位83岁老人的虔诚。
如果你是事先带着功利的目的，听稻盛和夫的演讲恐怕会失望而归。
因为他只会告诉你一些听上去很简单的做人道理，这些道理甚至看起来与企业经营毫无关系，而且你可能在学校的思想品德课上接触过这些内容。
稻盛和夫的经营哲学中，基础部分在于强调个人心性的修炼。
他认为人必须努力工作、反省自身、保持谦虚、多行善举，但其经营哲学有一个终极的归宿，即利他主义。
稻盛和夫认为必须以关爱之心、利他之心经营企业，动机至善、私心了无。
他在其著作《活法》中说，在经营的过程中间，如果经营者理念是利他的——所谓利他，就不是从自己个人私利出发来经营这个企业——这个企业可以取得很大的成就。
一．利他能否获得成功？上面所讲的看上去与我们现有的道德观有着很大的差异，在这种状况下，企业能否获得成功？下面，就让我用以下几个案例来回答：案例一：上海新通联包装股份有限公司上海新通联包装股份有限公司创办于1994年，创始人曹文洁初中毕业走上社会后曾经做过车床工、货车司机、财会等工作；2005年与丈夫离婚时，大女儿才上初二，小女儿才三岁，企业濒临倒闭；但曹文洁没有因此消沉下去，而是振作精神，努力工作。
为了节约木材以保护环境，同时为了节约客戶成本，她们推出木托盘出租业务，客戶可以随时租用，内部共通，异地归还。
如此，节约了木材消耗和客戶托盘购置成本。
经计算，在2014年推出的项目中，已经节约4500多立方原木消耗，为客戶降低成本26%-54%。
稻盛和夫：萧条中的经营哲学
稻盛和夫：萧条中的经营哲学中青年访日团（中 2010-09-05 22:31:54 阅读63 评论1 字号：大中小 订阅 稻盛和夫创建了两家世界500强企业，他曾带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
被誉为日本“经营之圣”，是“日本经营四圣”中目前唯一健在的一位。
日前，他展开了中国之旅，6月9日在清华大学演讲后，稻盛和夫先生接受媒体访问，畅谈他的经营哲学，分享在经济萧条中飞跃的大智慧。
其著作《活法Ⅱ》和《在萧条中飞跃的大智慧》今年出版后颇受读者关注。
大萧条之下的企业经营之道 问：您在中国刚刚出版的新书叫《在萧条中飞跃的大智慧》，现在打算跟读者分享的也是在经济危机的背景下，如何进行企业的经营和管理。
想问稻盛先生的第一个问题是，您做企业领导人的50年时间当中，先后经历了石油危机、日元升值的危机还有日本的泡沫经济，每次之后，您的企业都得到非常快的发展，你有怎样的经验可以给大家分享？稻盛和夫：在50年发展过程中，我们也遭遇到各种各样的危机，但是每次的危机都使我们京瓷有了很大的腾飞，所以说经历了这样一种危机，都是我们企业发展的最好良机，我们又是如何克服经济危机，又是如何把这些危机转化为发展的动力呢？首先我是提倡并且坚持实践高收益的企业，企业只有不断地获取利润，交税之后，将剩余的收益用于公司内部的留存，不断地充实公司内部的留存，才能经受住各种危机的考验。
特别是在经济不景气的情况下，企业的经营者必须要和员工一起同甘共苦。
第二，当遭遇到经济不景气的情况下，订单就会减少，而且市场的竞争也会越来越激烈，价格也会不断地下滑，这时候如果还是按照原有的成本进行生产销售的话，这个公司马上会出现亏损，这个时候应该致力于降低成本的工作，必须采用各种各样的措施、方法来进行降本，这是非常有必要的。
在经济不景气的时候，致力于降本，等到经济回暖，等到销售额有了提高，等到利润率得到提高之后，这个企业自然而然会成为高收益的企业。
日本经营之圣稻盛和夫管理哲学
经营三家500强企业日本经营之圣稻盛和夫经营哲学一、稻盛和夫简介二、盛和塾简介三、稻盛和夫《活法》探索人生真谛分享稻盛哲学感悟人生真谛稻盛和夫所著《活法》精要解读框架图一、人生王道人要正确的“活法”，最基本、最朴实的做人原则便是稻盛先生倡导的人生王道:“敬天爱人”二、人生意义人生的意义是什么？人生的目的在哪里？对于这个人生最基本的问题，稻盛先生给予正面答案：“提升心性，磨练灵魂”。
三、思想源泉稻盛先生人生哲学源于中国古代两大朴实思想：“天人合一”和“知行合一”。
为天地立心，为生民立命，本是一体----天理就是良知，良知就是天理。
四、哲学基础稻盛先生用“动机至善，私心了无”表达他的哲学，这是“存天理，灭人欲”的通俗化，也是阳明哲学“四句教”的大众化，用佛法讲就是通过“戒、定、慧”三修，消除“贪、瞋、痴”三毒。
五、六项精进（视频探讨）稻盛先生认为“我们的灵魂在终结时的价值必须高于降生时的价值，这才是我们生存的意义和目的”，而朝这个方向努力的基本方法便是“六项精进”。
六、活法系列精华语录人类活着的意义、人生的目的到底是什么？对于这个最根本的疑问，我仍然想直接回答，那就是提高心地，修炼灵魂。
人生在世，直到终要咽气的那一天止，都是在体验各种各样的苦和乐，在被幸运与不幸的浪潮冲刷中，不屈不饶地努力活着。
把这个过程本身当作“去污粉”，不断提高自己的人性，修炼灵魂，带着比初到人世时有更高层次的灵魂离开这个世界。
我认为人生的目的除此以外别无他求。
今天比昨天更好，明天比今天更好，为此，不屈不挠地工作、勤勤恳恳地经营、孜孜不倦地修炼，我们人生的目的和价值就是这样确确实实地存在着。
在如戏的人生里，为自己写好脚本的人与庸庸碌碌混日子的人，有着天壤之别。
我父母最喜欢的格言是：做父母的即使必须付出巨大的代价，也要让年轻人亲身体验苦难。
轻松度日，一开始看来，虽无忧无虑，而且愉快自得，但是我们终将发现，这样无法满足我们追求人生更高境界的目的。
稻盛和夫先生的经营哲学
稻盛和夫经营哲学：思维方式决定人生和经营在各种的管理学说和思潮纷涌的今天，稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵，“珍爱员工”思维日渐主流，这反映出了某种埋藏日久的反思——企业的目的究竟是为股东带来最大价值，还是让员工获得最大幸福？每一位企业经营者越来越难立刻说出答案。
现代企业崛起后的数百年，我们第一次发现了它有了返璞归真的可能性。
无论是京瓷跨越半个世纪的成功，还是日航的600天扭亏为盈，都只是表面现象。
背后的深刻本质是公司上下在稻盛和夫的引领之下，对“作为人，何为正确”这一命题的不断认知、思索和践行。
简单说来，是敬天爱人、克己复礼、努力奋斗、诚实良善。
无论外界如何纷扰，这一价值观都不为之左右。
它并非空穴来风，乃是融合了儒、佛、理和中国古代经典的精髓。
稻盛和夫将它们拾起细细打磨，成为当代管理的圭臬。
若是未来回顾今日，真正的东方管理学的肇始者乃从稻盛而始。
10月13日，稻盛先生来到上海讲学，演讲过后接受了本刊的专访。
我们得以亲耳聆听他的人事哲学，以及对于东方文化和管理的深邃体悟。
工作是磨炼灵魂的道场一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。
这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。
“经营为什么需要哲学？人为什么活着？”这是企业经营中最基本的问题。
企业家要在企业内部确立正确的“思维方式”，确立正确的哲学，并不懈努力与员工们共同拥有这种“思维方式”和哲学。
这样的话，企业就一定能发展，一定能保持长期的繁荣。
同时，我们还要努力提高自己的心性。
我们的人生，就由我们的心灵来创造。
人生和企业的方程式从年轻时起，我就想出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
观察许多人的人生，有人幸福，有人痛苦；企业经营亦是如此，有人做得风生水起，有人却怎么也不见起色。
如此大的差别究竟从何而来？我从年轻时就开始思考这个问题，结果想出了上述这个方程式。
人们一般认为，人与人之间的差别取决于个人能力的不同，包括智商、体能等，这些与生俱来的能力决定着人生和事业的成败。
把萧条看作再发展的飞跃台-稻盛和夫
2016年，在沈阳经营哲学报告会上，世界著名实业家稻盛和夫以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，作了精彩演讲。
以下为演讲全文：从2010年开始到现在为止，在这个经营哲学报告会上，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。
今天，在上述连续八次讲话之后，我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲话。
现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。
但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。
特别是这里沈阳乃至整个中国东北地区，过去作为钢铁、石油、煤炭等重工业的基地，在中国经济增长中起过重要的作用，但是随着产业结构的转变，据说直接受到了经济减速的影响。
把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次腾飞，是非常重要的。
再把目光转向国外。
由于英国脱离欧盟而引起的世界金融市场的混乱，以及对欧洲政治不稳定的担忧，世界经济下行的风险加大。
今后，在前景不透明的世界经济中，什么时候会发生像雷曼危机时期相同的经济萧条也未可知。
就是说，在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。
下面就有关这个问题，结合我长期以来的思考，以及我实际采取过的措施，以"把萧条看作再发展的飞跃台"为题，展开我今天的讲话。
首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。
萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。
决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。
在这基础之上，重要的是要认识到"萧条是成长的机会",企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
实际上我经营的京瓷公司就是如此。
京瓷今年迎来了创立57周年，而在这57年间京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。
哲学经营——稻盛和夫
“哲商”稻盛和夫企业家与哲学家，一个在红尘中摸爬滚打、为创造财富而殚精竭虑，另一个却专注于思索超然物外的精神境界，似乎很难统一。
但号称日本“经营四圣”之一、也是四圣中唯一在世的稻盛和夫，却得到季羡林先生如此的至高评价：“既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
”稻盛和夫在“经营之圣，人生之师”的两种身份间游刃有余：他一生共亲手创办两家公司——京瓷与KDDI，两家公司日后均成为日本行业领头羊，并跻身世界500强之列。
而在商场上证明了自己之后，他又毅然穿上僧衣，皈依禅宗，苦修13年，参悟宗教与哲学。
IBM 全球业务咨询部运营战略首席顾问白立新博士如是评价他：稻盛哲学打通了企业经营管理与哲学历史之间的任督二脉。
讲究“自利利他，敬天爱人”的稻盛和夫，打破了世人眼中资本家必然追求个人利益最大化的贪婪印象。
如他所言，他的经营哲学的终极目标，是为了“追求人生的善与不朽”。
一手创立两家世界“500强”令稻盛和夫一生都体恤下属、对人友爱的根源，或许是由于他饱受苦难的童年时代。
稻盛和夫出生于1932的日本鹿儿岛，在家里7个孩子中排行老二。
战乱年代，稻盛一家只能靠卖日杂品维持生计。
幼时的他十分顽皮，是学校里的“孩子王”，总是带头反抗老师，最终教师评定日常成绩都没及格，他甚至没能考上理想的中学。
此时，从远方归来的叔叔又传染给他肺结核。
以当时的医疗条件，肺结核极难治愈。
卧病不起的日子里，稻盛和夫极为心灰意冷。
幸好，邻居送了他一本书，《生命的实相》。
书中有这样一段话：“在我们的心中有一块磁铁，它能够把周围的剑、手枪，或灾难、疾病和失业统统都吸过来。
”痴迷于这本书的稻盛和夫，自此对内心的力量笃信不疑。
战争于1945年结束，稻盛和夫一家开始逃亡。
拼命的逃亡反倒带走了他的疾病，而此时，稻盛一家的境况也跌到了最低谷。
全家人只能依靠在黑市买卖盐、肥皂和酒赖以度日。
仍在念书的稻盛和夫也从卖纸袋这样的小本生意开始，开始了其漫长的经商生涯。
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稲盛経営哲学（上海）報告会（2015年5月16日）为什么企业一定要实现高收益稲盛和夫我是刚才承蒙介绍的稻盛。
由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司主办的“稻盛和夫经营哲学（上海）报告会”有这么多中国企业家参加，还有不少日本盛和塾塾生赶来参加，请允许我表示诚挚的感谢。
从2010年开始到现在为止，在这个经营哲学报告会上，我分七次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。
在北京报告会上我讲了《经营为什么需要哲学》，在青岛讲了《经营十二条》，在广州讲了《阿米巴经营》，在大连讲了《京瓷会计学》，在重庆讲了《领导人的资质》，在成都讲了《企业治理的要诀》，去年在杭州报告会上又以《干法》为题，发表了讲话。
今天，在上述一系列的讲话之后，我想讲一讲《为什么企业一定要实现高收益》这个题目。
为什么要讲这个话题呢?可以说现在中国经济已经到了一个转折期，就是从高速增长转向稳定增长的时期。
在这个时期，为了谋求企业长期持续的发展，我认为企业要确保足够的收益率是必要条件。
过去的日本也曾出现过这样的情况，当整个国民经济高速增长的时候，新兴企业不断涌现。
并同国民经济同步发展。
但是，在经济高速发展时期，只是片面追求销售规模而没有确保高收益率的企业，决不可能有长期持续的增长，一旦有经济变动的波涛袭来，这种企业就会衰落乃至消灭。
为了企业永续的生存发展，我认为不仅要扩大销售规模，最重要的是确保收益率，就是必须实现高收益。
为此，我希望我下面的讲话，对大家今后在努力成为高收益企业的过程中，能够起到参考的作用。
下面我讲三个问题。
第一、我是怎么想到企业要以高收益为目标的，原点是什么？第二、为什么企业必须实现高收益？第三、利润率要达到多少才算高收益？企业经营一定要追求高收益，我开始思考这个问题的原点，可以追溯到京瓷创立的时候。
京瓷正式设立是在1959年4月1日，但是从这一年1月份开始，我就已经着手积极准备创建京瓷。
当时，支持我们并与我们共同商讨创业事宜的，是以西枝一江为中心的几位先生。
西枝先生是宫木电机这家制造配电箱企业的专务董事，而宫木电机是京都创新型企业的先驱。
在设立京瓷的时候，以宫木电机社长宫木男也先生为首，西枝先生以及当时宫木电机的常务董事交川有先生等等，就是由宫木电机的干部们个人出资，一共筹集了300万日元资本金。
当时我才27岁，手头仅有1万5000日元。
和我一起创业的几位20多岁的年轻人也同我一样，都没钱出资。
援助我们创业的上述几位人士，以“技术出资”的名义，分给了我们一部分股份。
首先以这300万日元为资本金，快速推进公司的设立事宜。
同时开始借用宫木电机的会场和仓库，改装成生产精密陶瓷产品的工厂。
制造陶瓷产品有几样设备必不可缺：调合原材料要用的粉碎机，（被称为磨粉机）、让粉末成型的冲压机、挤压成形机以及烧结陶瓷的电气隧道窑。
很明显，要购买这些设备仅靠这300万日元资本金是远远不够的。
为了解决这个问题，刚才提到的在公司建立时起到核心作用的宫木电机的西枝先生以自家的房产作抵押，从京都银行为我们贷款1000万日元。
这1000万日元加上300万日元资本金共1300万日元，这就保证了制造设备的购买和企业成立初期所需要的费用，京瓷因此就能顺利开张了。
这位从银行借钱帮助我的西枝先生对我这么说：“创业本来就是一件非常困难的事情，成功的可能性甚至只有万分之一。
特别是你准备做的新型陶瓷是过去从未有人做过的、独创性的产品，需要高难度的技术，同时这一产品的市场又非常有限。
这样的事业要获得成功极为艰难。
”接着，西枝先生又说：“稻盛君，这个企业的经营是如此的困难，而如果你一旦失败，我在京都银行担保抵押的自家的房产就会被银行没收”。
当时我还只是一个27岁的青年，听西枝先生这么说，我只觉得后背一阵冰凉。
我的父亲二战以前经营一家中小型的印刷企业，工厂就在我家的旁边，印刷机器从早到晚响个不停，我就在这种环境中长大。
我父亲本来就没有什么资本，所有的印刷设备都是从纸张批发商那里借来的。
另外，或许是因为父亲出身贫困吧，他对向别人借钱这件事，抱有极度的恐怖心。
我大概也是继承了这个血统，对借钱贷款心中也充满了不安。
受到这种强烈的责任感的驱使，我觉得，如果帮我助我的西枝先生的家屋被银行没收，那就太可怕了。
无论如何都必须尽快归还这笔贷款，我这个想法非常强烈。
我一边这么想，一边拼命地工作。
京瓷第一年的年度决算，销售额2600万日元，税前利润300万日元，利润率达到11.5%，这是一个好业绩。
当时我非常高兴，我想：“照这样努力的话，还钱的速度之快可以超出预计”。
既然第一年就赚了300万，拿这钱去还债的话，那么只要花三年，就能基本还清1000万日元的借款。
当我满怀喜悦去向西枝先生汇报时，他却给我当头浇了一盆冷水: “你说什么呀!你怎么什么都不懂啊!做出300万利润，其中将近一半要交税。
剩下150万，要拿出50万给出资人分红、给董事发奖金，这50万就用完了。
能用来还债的不过100万而已”。
因为我对财务会计一窍不通，西枝先生这番话让我非常吃惊，同时又非常沮丧。
如果只能剩100万的话，那么要把1000万贷款还清，就得花10年时间。
谁也无法保证今后10年中每年的经营都很稳定，都能还上100万。
况且，企业利润如果全部用于归还贷款，就不可能为企业的进一步发展进行投资。
“怎么办才好呢？”在担心之余，我去请教西枝先生。
西枝先生却说：“你根本不需要担心。
能做出10%的销售利润率，说明这个事业前景美好，值得期待。
贷款暂时不还也行。
只要有利润，只要看到这个事业的发展前途，那么，只要能够支付银行利息就足够了，不必急于归还本金”。
“但是，贷款必须尽快归还。
万一形势不好，到时债还不了怎么行!”当我再次反问时，西枝先生却这么教导我：“贷款必须归还，如果你抱这种想法，就说明你只是一名优秀的工程师，却成不了出色的经营者。
如果是前景看好、有魅力的高收益的事业，哪怕没有担保，也能获得融资。
有本事用好这种资金，不断快速拓展事业，这才配称为事业家”。
“原来如此!事业原来应该这么干啊!”我非常佩服西枝先生。
然而，或许是与生俱来的天性吧，我还是认为必须尽快归还贷款。
“一般的事业家都是借用别人的钱投资设备，发展壮大。
只要能支付利息，能提取折旧，贷款决非坏事，更不是什么可耻的事。
”尽管西枝先生这么讲，但因为我缺少经营的常识，我依然坚持自己的观点，必须尽可能避免借钱贷款。
这时候，我忽然产生了一种想法：“原来如此啊!。
当初，听说有300万利润，我就以为3年可以还清贷款。
不料利润中一大半要用于交税和分红等等。
那么贷款何时才能还完呢?我不免叹息。
但是，如果税后能够剩下300万利润的话，不是只要3年就能还完了吗？就是说，第一年的利润率是10%，如果把它提高到20%，问题不就可以解决了吗？”当我意识到这一点时，其实，这就成了京瓷高收益的起点。
当第一个年度决算结束的时候，我想到，为了尽快归还贷款，一定要做出20%左右的税前利润率，我有了这种强烈的愿望。
不是20%的利润可能还是不可能的问题，为了早日还清贷款，无论如何非创造高收益不可，我一味地这么想，我这个想法非常强烈。
当时,我觉得交税太可惜了,好不容易做出300万日元的税前利润,其中竟有一半要交税,真让人痛惜。
我甚至感到愤慨：“国家这个东西真像历史剧中描绘的恶劣的地方领主，利用税金无情压榨我们百姓，令人憎恨也是理所当然。
”听说现在中国的企业所得税税率为25%。
要被拿走25%的税金未免可惜，所以有的经营者就想逃税。
就是在我们盛和塾的塾生企业家中，也有人因为实在不情愿交税，而想方设法去减少利润。
“我们一身臭汗，拼命努力，赚来的辛苦钱，国家什么忙都没帮，却要用税金的方式堂而皇之拿走一半。
与其如此，这钱还不如我们自己来花。
购买新设备，多花交际费，给员工多发临时奖金”等等，想出各种方法来削减利润。
这种场合，本来是觉得缴纳那么多税金实在让人心痛，所以企图尽可能少交，但是不期而至的却是利润的减少，结果变成了经营者自己在期望低收益。
出发点是认为高税率太过份，只是想要逃脱税赋，而决不是期望低收益。
但因为经营者对征税抱有抵触心理，结果就导致了企业的低收益经营。
而我只是一心想赶快归还借款，虽然这个意图强烈，但却没有想到要逃税，也不搞盲目投资，也没有急于把赚的钱分给董事和员工，只想留下更多的利润，这样的话，只要花三年就能还清贷款，我只是抱着这么一个朴实的想法。
这种想法和做法，就是京瓷成为高收益企业的起点。
此后，京瓷随着销售额的顺利扩大，持续保持了两位数以上的利润率。
就这样，通过经营京瓷公司，我确立了信心：企业必须实现高收益。
下面我就“为什么企业一定要实现高收益”这个命题，逐条进行说明，我所讲的每一条都是我在京瓷的经营实践中所学到的，领悟到的。
“为什么企业一定要实现高收益？”第一条理由就是为了“强化企业的财务体质”。
前面谈到，我忌讳向人借钱，为了归还创业初期的贷款，京瓷以高收益为经营目标。
但是事实上，在贷款全部偿还以前，因为订单快速增加，又需要新的设备投资，所以又接受别的银行的融资。
因为在创业后的一段时期内,京瓷还没有充足的内部留存。
但当时,在还款计划方面我们有了一点智慧。
最初借贷的1000万日元如何归还；另外，新的设备投资获得的融资，如何通过别的途径归还；后面继续发生的别的设备投资又如何利用融资归还。
每个项目的贷款还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车箱连贯的列车。
而且，对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理，好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行走。
之所以能够进行这种管理，就是因为在我的头脑中有尽快归还贷款的强烈的意识。
在持续获得高收益的过程中，在京瓷创业10年之后，我们终于基本上实现了无贷款经营。
而且在那以后，京瓷依然持续快速成长发展。
这种成长发展的模式，不是随着销售额的增长贷款额也不断膨胀的那种不健全的方式，而是在无贷款状态下的成长发展。
不仅如此，而且是在内部留存年年增加、充裕的财务体质更加充裕的状况下获得的成长发展。
在实现企业快速成长的同时持续无贷款经营，可以说这是以高收益为前提的一种经营艺术。
实现高收益，就可以偿还贷款，实现无贷款经营，还可以增加企业内部留存，提高自有资本比例。
同时，高收益还能增加现金流，增加用于设备等方面的投资资金。
就是说，高收益可以强化企业的财务体质，使企业可以持续稳定健康发展。
这样，企业财务体质的强化就会带来企业健康稳定的发展。
而为了做到这一点，企业必须实现高收益。
这就是“为什么企业一定要实现高收益？”的第一条理由。
第二条理由是:“为了在今后相当一段时期内使企业经营处于稳定的状态”。
创业后不久，京瓷进入持续高增长时期，与此同时，因为日本经济也迎来了高速增长期，所以企业员工的工资也快速增加。