丰田人才培养方案图文.ppt-PPT课件
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丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
【步骤】 ①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 ②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因 ③妥善对应，鼓励部下完成工作
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田管理模式全集及方法.pptx
什么是问题？
理想与现实
的差距=需要 改善的地方
差距
新差距
…… 现状
新理想 新差距 新问题
……
新理想 理想/新现状
理想是不断更新的！ 改善是持续的，是永无止境的！
协调意识
重视团队精神
在TTMC为什么要进行 TEAMWORK?
TEAM
的
WORK
2
★通过对TEAM中的人员培养, 使其具有一致的努力方向
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内
其他组协商寻求支援。
成本意识
不使用多余的成本
報、連、相
为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、 相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。
从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、“协商 ”这3个词有所差异，但在这里我们暂且称之为“ 報、連、相”。
按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 协商” 是十分必要的。
（1）适时的报告・联络・协商
要记住
只要是做工作， 就肯定有成本发生。
金钱 成 本 时间 财物 人力
容易做到的： 金钱、财物等有形成本的控制 很难做到的：人力、时间等无形成本的管理
而无形成本的管理水平不仅是衡量一 个公司管理水平的重要标志之一，同时也 制约着公司的生存与发展。
改善意识
问题意识要靠日常培养
问题意识=改善意识
C(Check) C’(Check)
接受指示
接受指示的时候 一定要同时了解 开展此项工作的 周边状况 。
丰田的三大法宝、4P、5WHY
・奠定管理基础 ・建立明快· 健全的职场
【价值观・行为规范】
方针管理・日常管理的区别
经营Vision
由于经营需要而形成的改变航向 （改变方向性）的路线
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
由日常工作、业务的维持巩 固和改善形成的发展路线 现在
方针管理
日常管理
完成时期
时间
方针管理・日常管理的区别
日常管理
A P D C D C D C D P
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
方针管理
P A
A
如果只有 方针管理
A
P A P D C
如果只有 日常管理
C
P
A C D
方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键
方针管理的步骤
问题解决的 具体行动・步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
P
方针管理的步骤
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田的问题解决方法 （ TBP トヨタの問題解決（ TBP ））
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
Kaizen改善
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
GenchiGenbutsu 现地现物
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
丰田汽车班组业务管理(最详细)ppt课件
管理频率
帐票
每日
各类设备点检表 各类工装夹具点检表 停链记录表
业务日报表
周间
9
1.1.4 M领域业务
工作项目
管理频率
帐票
班前后会
考勤管理
考勤表
人员身心情况判定
操作者岗位安排 人员培训计划的实施
每日
工程管理表 工程训练表
员工工作●情困况记难录点： 小组长工1作、的探指亲导(假骨干及业年务休指等导)有薪假期的消化； 日常面谈2、劳动强度对应岗位调整； 绩效考核3、工会、团及党相关工作的支援……
确认 项目
生产目标
②
- 出勤确认 - 员工身体状况确认 - 精神状态确认 - 问候语、结束语 ③
确认 出勤
- 生产安排（车型投入批次、 预定时间、零件计划，个别 岗位调整等）
39
■ 练习
＜主题＞
请学员模拟开班前会，说明班前会的要点。 （1人扮演班长，5人扮演员工）
15分钟
40
『早会具体实例』
序号 1 排列队伍 2 人员出勤确认（精神状态等）
■ 清扫
实质：里里外外打扫干净。
重点：真正目的是发现问题！！
（关键词：清扫≠大扫除；点检）
难点：清理卫生死角！！
20
■ 清扫
车间地面到处 都是油渍、存 在安全隐患。
清扫前
清扫后
通道整齐、美 观给员工提供 安全、舒适的 工作环境。
■ 清洁
实质：保持上面3S的成果。
手法：制度化、标准化！！ 难点：持之以恒！！
通道整齐、美观给员工提供安 全、舒适的工作环境。
1.2.3 5S的效能
讨论:开展5S有什么好处?
5S能为我们做到：
丰田EPC培训教材 ppt课件
说明——2 A1：记载 新车型 的零件信息
A2：记载 较新车型 的零件信息
B1：记载 旧车型 的零件信息 注：新车型的零件信息会伴随时间的推 移,从A1数据中依次移至A2、B1中。
说明——3
车架信息盘（F6F5 F4 F3 F2 F1）记载车型车架 信息及车辆生产年限、外观颜色代码、內饰颜色 代码。
光盘 F6
车架信息年限 2008/09以后
F5
2006/08—2008/08
F4
2003/12—2006/07
F3
2000/12—2003/11
F2
1996/01—2000/11
F1
1995/12以前
随着全球丰田品牌保有量增大，F6光 盘容量到达极限，将会推出F7、F8…
三、EPC的订购
第一章 概述
零件目录是维修时确认零件号的重要工具。 随着科技的发展,零件目录先后发展出书本零件目录、缩微胶片目录和电子目录(CD)三种记载形式。
(1) 书本零件目录
记录每种汽车系列的零件 号。仅包括一般出口目的 地的汽车型号。
(2) 缩微胶片零件目录
(3) 电子零件目录(CD)
零件号信息写在CD中。当 将所需的汽车信息输入时, 你就可以很方便地从这个 目录中找到零件号和其他 信息。
说 明：
① EPC光盘数据按月更新，以便销售店能及时、准 确地根据最新零件信息进行零件的订购、使用。
② 下一年度的EPC光盘订购于每年11月份展开，届 时会有相关详细订购说明。
■中文版EPC特征
第二章 应用篇——EPC的使用
EPC 程 序 及 中 国 地 区车型的零件信息 由 2009 年 1 月 起 实 现中文化，消除了 EPC的使用障碍 ， 大 大 增 强 了 EPC 的 易用性。
A2：记载 较新车型 的零件信息
B1：记载 旧车型 的零件信息 注：新车型的零件信息会伴随时间的推 移,从A1数据中依次移至A2、B1中。
说明——3
车架信息盘（F6F5 F4 F3 F2 F1）记载车型车架 信息及车辆生产年限、外观颜色代码、內饰颜色 代码。
光盘 F6
车架信息年限 2008/09以后
F5
2006/08—2008/08
F4
2003/12—2006/07
F3
2000/12—2003/11
F2
1996/01—2000/11
F1
1995/12以前
随着全球丰田品牌保有量增大，F6光 盘容量到达极限，将会推出F7、F8…
三、EPC的订购
第一章 概述
零件目录是维修时确认零件号的重要工具。 随着科技的发展,零件目录先后发展出书本零件目录、缩微胶片目录和电子目录(CD)三种记载形式。
(1) 书本零件目录
记录每种汽车系列的零件 号。仅包括一般出口目的 地的汽车型号。
(2) 缩微胶片零件目录
(3) 电子零件目录(CD)
零件号信息写在CD中。当 将所需的汽车信息输入时, 你就可以很方便地从这个 目录中找到零件号和其他 信息。
说 明：
① EPC光盘数据按月更新，以便销售店能及时、准 确地根据最新零件信息进行零件的订购、使用。
② 下一年度的EPC光盘订购于每年11月份展开，届 时会有相关详细订购说明。
■中文版EPC特征
第二章 应用篇——EPC的使用
EPC 程 序 及 中 国 地 区车型的零件信息 由 2009 年 1 月 起 实 现中文化，消除了 EPC的使用障碍 ， 大 大 增 强 了 EPC 的 易用性。
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
(丰田式的OJT)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
《丰田模式14项原则》PPT课件
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
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8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
丰田公司的人才培养(最经典的人才培养)
业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
面谈
C
能做
评价
理想情况
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α ”的工作
第二步、激发本人的干劲
让部下觉得 “有干劲”的工作
变成什么样的岗位？
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
人才培养
丰田“最”重要的价值观
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 =
人才 =
竞争 的源泉
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力 主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
请牢记：
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作