财务集中核算模式在江铜德兴铜矿的实践
新中大国际ERP助力江西铜业管理案例
新中大国际ERP助力江西铜业管理案例余人。
拥有上百个分子公司，涉及到多个行业。
并且已经成功发行A股和H股。
集中与分散、统一与个别、计划与控制等的集团管理的矛盾和特点在江铜集团身上有明显的体现。
管理层级多，管理范围广，再加上地域分散等特点，造成管理难度大，加之随着企业这几年的飞速发展，规模的不断扩大，以及面对外部激烈的市场竞争环境，江铜公司越来越感受到信息化的重要性和紧迫性。
其问题主要表现在：以前集团所属各单位的信息系统目标基本上是满足各单位的财务核算和办公管理需要。
由于缺乏一个统一的信息化规划，形成各自的信息孤岛，信息沟通传送受到很大限制，使得领导决策分析只能是海市蜃楼、空中楼阁。
各地财务及业务信息的业务处理效率严重滞后，财务部门与业务部门信息处理基本上各自为战，很难达到管理体系的统一。
使企业无法快速响应市场需求、管理决策者不能及时发现控制经营过程中发生的问题，企业向外拓展的空间受到很大阻力。
比如江铜现在的很多的子公司已经具有很强的生产和技术水平，但受到信息不畅等因素限制，对外拓展市场的空间非常有限。
集团监控能力受限。
无法有效的实现对下属分子公司资金监控和管理，无法形成统一集中汇总的集团财务分析和决策。
各单位软件不一致，基础数据和报表格式均不一致，对报表汇总等数据集中分析造成故障。
以前的业务管理信息系统多为自己设计开发，各业务系统基本各自为政，系统集成和升级换代受空间制约，远远不能适应公司不断发展的管理的需要。
随着公司的不断发展壮大，江铜集团公司领导的目标已经不再满足于成为国内矿业大鳄，而是成为一个国际化的、多层次的、具有核心竞争能力的企业集团。
所以架构一个全面的、高效率的、具有尖端管理思想的信息化管理决策体系，提高管理水平，加快管理决策效率，提升企业的核心竞争能力已是势在必行。
在这种情况下，江铜公司专门组成了一个项目选型专家小组，决定选取一家思想先进、技术实力强、而有深谙国内企业管理情况的软件公司做为战略合作伙伴，共同打造具有江铜特色的、具有高水准的管理决策支持系统，为实现江铜的成为国际化企业的目标做好坚实的技术保障。
江铜整体上市后德兴铜矿内部管理构架的探讨
江铜整体上市后德兴铜矿内部管理构架的探讨
傅亮
【期刊名称】《铜业工程》
【年(卷),期】2009(000)004
【摘要】整体上市使上市公司管理模式发生了重大变化,如何适应这种变化并采取必要的应对策略,实现提升市场的资源配置与产业整合功能,提高企业运行效率与运行质量,文章结合我公司内部企业重组和机构调整与德兴铜矿实际,对江铜整体上市后德兴铜矿内部管理构架进行分析和探讨.
【总页数】3页(P98-100)
【作者】傅亮
【作者单位】江西铜业集团公司德兴铜矿,江西,德兴,334224
【正文语种】中文
【中图分类】F270.7
【相关文献】
1.财务集中核算模式在江铜德兴铜矿的实践 [J], 游毓华
2.狠抓制度建设严格内部管理：『江铜办』从源头上强化案件防范的经验总结 [J], 黄发秋;郭启仁
3.铜都铜业:集团铜主业资产实现整体上市 [J], 彭波
4.江铜德兴铜矿国内最大半自磨机、球磨机现场试车成功 [J],
5.江铜德兴铜矿利用低品位矿石提高金属回收率 [J],
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德兴铜矿成本管理与实践浅探
江西铜业集团(德兴)实业有限公司关于下发开源节流挖潜增效 确保完成
德实司字…2013‟26号关于下发开源节流挖潜增效确保完成全年计划目标任务的通知所属各单位、机关各职能室：近日，矿结合当前国内外复杂多变的经济环境，有色金属及其它产品价格大幅下跌，公司整体经营业绩明显下降的实际。
下发了矿《关于下发开源节流、挖潜增效，确保完成全年计划目标任务的通知》，提出了厉行勤俭节约，反对铺张浪费等三个方面的要求（简称：矿30条措施）。
经公司研究，在认真贯彻落实《关于下发公司二届六次职代会行政工作督办事项的通知》文件的基础上，结合公司实际，制定了开源节流、挖潜增效具体措施，现下发给你们，请认真遵照执行。
一、厉行勤俭节约，反对铺张浪费1、加强办公经费管理，严格控制日常办公经费。
积极推行无纸化办公，降低办公耗材和通讯费用支出。
全司办公用品的采购一律到铜都超市购买。
两级机关要积极转变工作作风，提高工作效率。
2、加强差旅费管理，严格控制差旅费。
坚持按标准报销差旅费，不得超标准住宿、超标准乘坐各类交通工具、超标准开支其它费用。
公司及所属单位、职能室因公出差人员至集团公司、集团公司所属厂矿和有办事处的地区，必须入住公司内部单位招待所。
上述情况中，如不能出具充分证明，超出标准的费用一律自行承担，在外部的住宿费用一律不得报销。
外出培训、学习、考察、外部会议原则上不允许参加，确因工作需要，必须经公司党政主要领导同意。
二级单位领导班子成员及3人（含）以上外出，必须报公司党政主要领导批准。
3、加强业务招待费管理，严格控制招待费用。
认真贯彻落实公司《关于下达2013年业务招待费控制指标的通知》文件精神，公务接待必须安排在内部酒店、食堂，尽量缩减陪同人员，内部人员往来一律安排工作餐，外部客人中餐原则上不安排酒水，晚餐酒水从简。
大力提倡“光盘”行动，厉行节约，严禁铺张攀比、奢侈浪费。
大型接待及会务用餐提倡自助式用餐。
4、加强会务管理，严格控制会议规格及数量。
公司及所属单位确需召开的会议，按照“从简、高效”的原则，一律在公司或本单位会议室召开。
江铜集团德兴铜矿对年薪制企业进行业绩审计的实践
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江 铜 集 团 德 兴 铜 矿 对 年 薪 制 企 业 进 行 业 绩 审
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德兴铜矿HDS二厂生产实践及优化
图１ ＤＨ Ｓ二 厂 工 艺 流 程 图 ２－ ２ ＨＤＳ二 厂 主 要 设 备 、 设 旌
ＨＤＳ二厂 主要 设备 有 ３ ８ ｍ 浓密 池 ２座 ，底渣泵 ４台 ， 反 应池 一座 两个系 列 ，鼓风机 ２台 、絮凝 剂 自动投加 系统 １ 套 等 。生 产采用 自动化 控制 ，通过 计算机屏 幕可 以对主要 工 艺 参 数 进 行 调 控 。
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２ ０ １ ７ 年２ 月期 中国金属通报
图 ２ 改造 后的 Ｈ ＤＳ 二厂酸性 水输 送系统示 意图
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Ａｄ ｖ ａ ｎ ｃ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ Ｓｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｔｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ 两级水 泵扬 送到海拔 １ １ ０ ｍ 的酸 性水流 槽 ，会 同此处 渗流酸 性 水 ，经多 段隧道 、玻璃钢 管 自流 ，分 别进 入工业 水处理 站 ＨＤＳ二厂 Ａ 系列 和 Ｂ系列 的酸 碱混 合池 。投产 后发 现 两方 面 问题 ，第 一 ，为 了减 少酸性 水对水 泵和管 道的 腐蚀 ，采 矿 场 在 底 部 水 仓 中添 加 了 石 灰 ，使 其 酸 性 水 ｐ Ｈ 值上 升到 了 ５ 左 右 的弱 酸状 态 ，进 入 ＨＤＳ二 厂难 以添加 碱性 水或 石 灰进 行 中和 反应控 制 。第 二 ，暴 雨季节 水量 大增或 旱季枯 水时 ， ＨＤｓ一厂 、二厂 无法互相调节 处理 。 为 适 应 不 同地 点 、雨 季和 旱 季 水 质 水量 变 化 多 的 酸性 水处理 要求 ，改变 了两个 工艺基本 一致 的工业 废水处 理系统 ＨＤＳ一厂 、二厂处理相对 单一废水 的状态 ，使 不同酸性状 态 的 酸性 水进 行混 合 ，提升 其可 处 理性 。第 一 ，把 原 ＨＤＳ一 厂处 理的部 分杨桃 坞水 库 、祝 家酸性 水库酸 性水混 入底部 水 仓酸 Ｉ 生水输送管 。第二 ，把 第一步混酸 水串入原输 送到 ＨＤＳ 厂处理 的祝家 酸性 水库强酸 性酸 性水 中 ，使其 中原设 计分 别 输 送到 ＨＤＳ一厂 和二 厂 的酸 性水 实现 互 通混 合 。第 三 ， 把 原 ＨＤＳ一 厂 酸性 水 管 接 入 ＨＤＳ二 厂 酸性 水 管道 ，又 从 ＨＤＳ二 厂酸性水 管道把混 合后的酸性水直 接 引入一 部分进入 ＨＤＳ一 厂 反 应池 ，见 图 ２。经 过 多处 联通 ，使 不 同性 质 酸 性 水进 行 了 ４ ～ ５次充分 混合 ，至 ２ ０ １ ５年 ２月 以后开 始处理 综合 混合酸性 水 ，提升 了其可处 理性 ，使石灰 乳投 加控 制系 统也恢 复正 常运转 。同时 ，有 了两厂处 理水量 的互 补调 节措
集中核算财务模式在矿业集团当中实施探索
集中核算财务模式在矿业集团当中实施探索
集中核算财务模式是一种将财务管理控制集中在一个中央部门或中央系统的模式。
它适用于企业集团或多元化企业，能够提高财务管理效率和控制风险。
在矿业集团中，集中核算财务模式的实施也是一种有效的方式。
矿业集团是指一个拥有多个矿山或矿产资源的企业集团。
在这种企业组织形式下，每个矿山都有自己的财务部门和财务管理体系，这样就会出现独立的财务管理、重复运营以及独立的财务决策等问题。
而集中核算财务模式可以解决这些问题，让企业更好地规范管理和控制。
一方面，集中核算财务模式可以提高财务管理效率。
由于所有的财务决策、核算和报告都由中央部门来负责，可以避免因为信息不对称、信息沟通不畅等问题导致的财务管理效率低下的情况。
另一方面，集中核算财务模式可以降低财务风险。
由于所有的财务管理都由中央部门来控制，可以避免因为各个矿山之间的财务管理差异导致的风险隐患。
实施集中核算财务模式需要解决的问题还有很多。
首先，需要建立统一的财务管理信息系统，确保数据的准确性和时效性。
其次，中央财务部门需要制定一套规范的财务管理流程和制度，明确财务管理职责及权限。
最后，还需要组建专业的财务管理团队，为企业提供高效的财务管理服务。
总之，集中核算财务模式的实施可以提高矿业集团的财务管理效率和质量，降低财务风险，提升企业整体竞争力。
在实施过程中需要矿业集团的领导层提供支持，加强内部协作，才能实现财务管理效益和风险控制的双赢。
集中核算财务模式在矿业集团当中实施探索
集中核算财务模式在矿业集团当中实施探索集中核算财务模式指的是将整个企业集团的财务核算和管理咨询等工作集中在总部的财务中心或专门的财务管理公司进行，各个子公司仅仅承担一部分业务活动，将财务事项和报告集中汇报给总部，实现财务管理的集中统一。
与传统的分散式管理相比，集中核算财务模式具有以下优势：一、提高财务管理效率。
集中核算财务模式可以实现金融、会计、税务等各个领域的专业小组的集成，提高专业处理能力，减少重复性工作。
通过实行一体化的会计核算，可以避免信息漏报和重点核算的遗漏，提高财务数据的准确性和完整性，避免出现难以调和的数据不一致的情况。
二、降低财务运营成本。
在分散式管理模式下，各个子公司需要独立雇佣会计人员，进行独立核算和报告，增加了劳动力和管理成本。
而集中核算财务模式可以降低重复工作和不必要的人力投入，减少员工的人数和成本。
三、加强对集团内部控制。
实施集中核算财务模式可以通过统一制定财务管理政策和标准，制定流程标准等方式，规范企业财务管理，并建立内部控制机制，提高财务管理的透明度和稳定性，从而保障集团财务安全和稳定。
四、便于企业的绩效评价和决策。
集中核算财务模式可以为企业提供较为全面和准确的财务数据，便于管理层对集团整体的经营状况和财务状况进行全面、有效的分析和评价，制定适合的战略和管理决策，为企业发展提供更加科学和可行的方案。
不过，虽然集中核算财务模式在提高财务管理效率、降低成本、加强内部控制、便于决策等方面具有明显优势，但是也存在着实施难度大、管理风险高、成本投入较大等问题。
尤其是在矿业集团这样具有地域性和业务性复杂性的企业集团中，更需要结合企业实际情况去合理应用集中核算财务模式。
因此，在实施集中核算财务模式时，还需要考虑以下几个方面：一、建立科学的管理制度。
在实施集中核算财务模式的过程中，需要从集团总部开始建立一套适合集团事务运营和管理的制度、流程和规范，明确各项业务的标准和流程，强化管理和监督，形成科学、规范的财务管理框架。